拿到美国通用汽车有关2006年度全球销量的业绩报告时，瓦格纳那张酷似好莱坞明星的面孔上泛起了一丝旁人不易察觉的宽慰笑容。
身为美国通用汽车董事长兼CEO，瓦格纳永远不会忘记他刚刚度过了自己一生中最艰难的时刻。整个2006年，他不仅要收拾通用在2005年高达106亿美元的亏损残局，还要承受来自各方舆论的高压，甚至是“逼宫”的危机。
所以，当一度盛传即将破产的通用安然无恙地跨向2007年，瓦格纳也依然稳坐世界第一大汽车公司一把手交椅时，人们不得不慨叹，这个身高超过190公分的明星CEO的确有着常人所不能及的“钢铁意志”和非凡魄力。
令瓦格纳感到欣慰的是，通用业务复兴计划在2006年所取得的重大进展远高于公众此前的预期，全球销量高达909万辆，连续三年超过900万辆大关。截至2006年第三财季，通用汽车全球业绩由亏损42亿美元成功扭转为盈利19亿美元。
值得一提的是，通用汽车的现金流也保持在200亿美元之上，为整个通用复兴计划的实施提供了充足的资金保障。
“2007年，我们将继续积极推进北美业务复兴计划的进程。同时，通用汽车也将在提高全球运营业绩、增加公司盈利和现金流、开拓新兴市场等方面继续采取积极有效的措施。”在底特律这片美国汽车工业的沃土上，年过五旬的瓦格纳仍然像一个充满了战斗激情的勇士，一路上披荆斩棘，力图在通用的百年历史中再度演绎复兴的神话。
成长轨迹
1975年，获得经济学学士学位的瓦格纳从美国杜克大学毕业，随后，他进入哈佛商学院继续进修。1977年，刚刚结束学生时代的他顺利进入了全球最大的汽车制造商——通用汽车公司，以一个普通财务人员的身份，开始了他的汽车人生。
在杜克上学的时候，身高颇具优势的瓦格纳曾是纵横球场的“灌篮高手”，他善于在对手嫉恨的目光和拉拉队美女们欣喜的尖呼声中，轻而易举地突破敌阵，把手中翻滚的篮球精准地扣进对方的篮框。这种心无旁骛、只要认准了目标就奋勇向前冲的个性在他随后的汽车生涯中也同样产生了强大的威慑力，推动着他一步一步踏向了通用的“领袖”位置。
瓦格纳曾经有着非常丰富的海外工作经验，从巴西到加拿大，再到苏黎世，他在海外市场上转悠了10余年后才再次回到通用总部。1981年，得到上司信任的瓦格纳被被派往巴西，担任当地分公司的财务经理，并于3年后升任执行财务总监（CFO）。1987年，瓦格纳调任通用汽车加拿大公司副总裁兼财务经理，一年后升任通用集团总监，负责前加拿大通用汽车雪佛兰-庞蒂亚克集团的战略业务规划。1989年，瓦格纳开始担任通用汽车在苏黎世的欧洲业务部副总裁，并于1991年再次回到巴西，被任命为通用汽车巴西业务部总裁。毫无疑问，这些经历不断地丰富了他的视野，也历练了他的领导能力。
1992年，调回美国总部的瓦格纳开始担任通用汽车首席财务官，可惜他生不逢时，上任伊始就要面临通用历史上一场空前的生死危机。在1990年至1993年的3年间，通用巨亏300亿美元，其核心市场北美的业务颓势难挽。1994年，瓦格纳临危受命，开始担任通用汽车执行副总裁兼北美业务部总裁，在他力挽狂澜的应急措施推出后，通用北美业务奇迹般起死回生，开始逐年减亏，并从1998年开始实现盈利。同年，业绩突出的瓦格纳升任通用汽车总裁兼首席营运官。2003年，瓦格纳开始正式执掌通用帅印，出任通用汽车董事长兼首席执行官，但是他所面临的挑战仍然没有降低丝毫难度。
时至今日，瓦格纳已经在通用浸淫了30个春秋，通用的一点一滴早已渗进了他的血液，而在为拯救通用而战的日日夜夜里，他也不可避免地为通用刻上了个人的印记。
通用“遗产”
瓦格纳接手的通用究竟是怎样一个摊子，可以从它近百年的历史中寻到答案。
通用眼下的危机已经是其历史上的第三场大劫了。第一次发生在上世纪20年代，通用创始人杜兰特在大肆开展收购之后缺乏营运及财务控制，导致现金无法周转，生产线混乱，迫使通用陷入重大危机，濒临破产。杜兰特的继任者斯隆通过精简品牌，区分市场以及加强财务控制等措施，在短短3年内就让通用重新走上正轨。1956年，斯隆宣布退休，通用也成为了世界上最大的汽车公司，到了1979年的颠峰时期，通用在美国的市场份额曾高达46%。
通用历史上的第二次危机则是发生在上世纪80年代。在日益激烈的市场竞争中，由别克、凯迪拉克和奥兹莫比等独立的汽车制造商合并而成的通用，实际上各分部的权势之争异常激烈，通用不得不建立一个臃肿的行政系统，以维系这个难以驾驭的联盟不致瓦解。然而，这套庞大、臃肿且官僚的体系严重影响了企业的生产效率。时任CEO罗杰·史密斯曾试图进行大规模的重组，无奈结局却以失败告终，导致通用近乎瘫痪了18个月。
1990年，史密斯宣布退休，由时任总裁罗伯特·斯戴普继任，但是他仍然没能交出令人满意的答卷。1990年，通用亏损20亿美元，到了1991年，亏损额已扩大到45亿美元，北美业务亏损更是高达71亿美元，通用再次处在破产的边缘。
1992年4月，负责国际业务并曾成功重振通用欧洲业务的杰克·史密斯被推上前台，开始了通用历史上的第二次拯救。他以一个北美战略委员会取代了众多的决策委员会，发展通用制造和设计平台，将美国本土的平台由1991年的12个缩减为5个，同时整合凯迪拉克、雪佛兰和别克等品牌部门的生产、设计和采购，并有效修补了与美国联合汽车工人协会（UAW）的僵硬关系。这些强力措施让通用迅速恢复了元气，并在1995年实现了创纪录的69亿美元赢利。
然而，通用市场份额继续下滑的趋势仍然得不到有效的遏制，赢利的好日子并没过多久，通用又再次陷入了危机。瓦格纳就是在这样一种情况下于2000年接过了通用的权杖。这项决策是基于瓦格纳在1994年出任通用北美总裁后显著的业绩改善：通用北美业务在1997年亏损达8600万美元，但是到1998年就实现了16亿美元的赢利。
拯救通用
瓦格纳是个天生的变革者，他与生俱来的胆识和气魄为一切变革行动赋予了感染人的力量，但凡他出现的地方，都会有拥戴他的员工发自内心地给予他支持的掌声。
从某种意义上来说，瓦格纳是在继续从上个世纪90年代就开始的“通用救赎行动”，与通用此前发生的两次危机相比，这一次的危机除了企业本身的问题外，还要面对丰田等外来竞争对手的“搅局”。作为一个已经跟通用同呼吸、共命运20余载的老通用人，瓦格纳深知自己的处境，但是他勇者无畏。在困难排山倒海而来的时候，他自信的神采仍然没有丝毫减弱。
瓦格纳始终坚信，一个企业要赚钱，一定要有过硬的产品、正确的市场定位以及一个很有竞争力的成本结构。瓦格纳认为，造成通用北美业务陷入困境的原因主要是成本问题。在美国，公司提供给员工（包括退休员工）的医疗福利要高于政府，对于通用这样一个历史悠久的企业来说，这无疑是一笔负担沉重的巨额开支。事实上，和来势汹汹的日本丰田相比，通用的生产效率毫不逊色，但丰田却不需要承担巨大的历史包袱，在结构成本控制上有着绝对的优势。
为了减少额外的成本支出，瓦格纳不厌其烦地和美国工会交涉谈判，并最终达成协议，大幅削减了医疗支出。另外，大规模的裁员计划也在进行当中。瓦格纳曾于去年年底宣布将于2008年前裁员3万人，这一消息震惊了全球汽车业。然而数月来，通用已经有3.5万名员工接受了买断计划提前退休，这意味着通用大裁员已经提前完成。美国分析师们认为，这是通用在复兴之路上迈出的重要一步。
还有一个令瓦格纳头疼的情况是，庞大的行政体系让通用办事效率低下，管理层决策对市场变化的反应异常迟缓。自上任以来，瓦格纳一直致力于解决通用臃肿、官僚的行政体系。他在通用内部实施“快速行动”计划，实现了在管理委员会层面与所有高层运营经理直接对话。此外，通用还改变了组织架构，将设计、工程和制造等关键环节的直接控制权收归总部，总部在零部件共享等事务上也能拥有更大的发言权，有效地节约了成本。
在产品规划方面，瓦格纳打破传统，大胆地雇用了克莱斯勒退休主管鲍勃·卢茨来负责产品开发，希望能在外型设计上有所突破。年过七旬的卢茨曾经设计出道奇Viper和PT Cruiser等使克莱斯勒重振雄风的经典车型。为了表示诚意，瓦格纳充分授权给卢茨，而卢茨也通过挖掘通用在全世界的资源潜力，大量削减了新车的研发时间和成本。
此外，通用还面临着一个所有美国汽车公司都在面临的市场挑战，即能源危机带来的市场需求变化。人们更倾向于购买小型的低能耗汽车，而非从前那样“贪大”。瓦格纳敏锐地捕捉到了这一点，更确切地说，早在多年前他就凭着极具前瞻性的眼光预测到了这一趋势。无论是过去还是现在，通用在技术研发方面都是着眼未来，通过加大对混合动力技术、燃料电池技术和生物乙醇替代燃料技术的研发力度，缓解并最终解决能源问题，从容面对未来。
今年年初，精神振奋的瓦格纳和他的团队在北美车展上大显身手，一款运用了通用全新突破科技E-flex系统的雪佛兰Volt概念车瞬间吸引了世界的眼球。这款造型炫酷的概念车可完全实现电池驱动，一次充电即可行驶60公里，若行驶里程更远，E-flex系统还可将汽油、乙醇、生物柴油或氢气转化成电能，免除了在途中电池耗尽的后顾之忧。这意味着瓦格纳领导下的通用在驱动未来的领先技术研发中，又取得了一个历史性的重要突破。
与此同时，通用斥巨资研究的氢动力车型也日臻成熟和完善。即使是在财务最困难的时期，瓦格纳也始终坚持把新技术尤其是替代能源技术的研发设计放在一个突出的位置上，这种前瞻性的眼光和强烈的社会责任感让危机中的通用始终紧握绝地反击的核心武器，其中包括来自公众的支持与信赖。
职权危机
在内外交困的窘境中能依然屹立、依然通达乐观的，当首推瓦格纳。正是他的自信、坚韧以及浑身上下散发出来的震慑力，让他在最紧要的关头获得了股东最关键的一票。
2006年年初，瓦格纳遭遇了一场职权危机。2005年通用高达106亿美元的巨亏给瓦格纳戴上了一副沉重的枷锁，一些主流的分析师和评论家们开始呼吁让瓦格纳“下课”，并大肆讨论谁将成为其继任者。就在这个时候，克莱斯勒前任首席财务官杰瑞·约克加入了董事会。
约克身后的支持者是通用汽车最大的个人股东、拉斯维加斯亿万富翁科克莱恩，他们提出了一些激进的公司改革计划，包括与雷诺－日产结盟，但对瓦格纳并不信任。瓦格纳深知，自己在通用的位置岌岌可危。
对于与雷诺－日产结盟一事，瓦格纳始终持反对的意见。强大的舆论压力和咄咄逼人的竞争对手并没有把瓦格纳的信心压倒，他坚信自己是带领通用走出危机最合适的人选，他更不忍心看一个对通用危机的根源没有任何深入了解的外来者毁掉一切。于是，他选择做一名智慧的勇士，继续与对手周旋，进一步夺取主动权。
2006年4月2日，瓦格纳做出了一个令人震惊的举动，他在董事会上提出出售通用金融服务公司（GMAC）的计划，并在关于此计划的讨论结束后，要求股东们对他进行一次信任度投票。当时，他甚至已经做好了最坏的打算，如果董事会不能给他足够的支持，他就选择辞职。
然而，瓦格纳的冒险一搏却为他争取了主动。经过激烈的争论，股东最终决定给瓦格纳和他的“复兴计划”一个机会，当然，他们已把瓦格纳复兴通用的努力尽收眼底，在最关键的时候，他们选择继续相信瓦格纳。
2006年年底，科克莱恩售出了自己所持的通用股，而约克也从董事会退休了。瓦格纳打了一场漂亮的“职权保卫战”，摆平了向自己发出挑衅的“对手”。
复兴启程
通用的复兴之旅在瓦格纳一系列大刀阔斧的改革后开始加速启程。尽管瓦格纳2006年的经历一波三折，但他仍然不负众望，给当初支持他的股东们递交了一份令人满意的答卷。
在北美，通用业绩增幅很大，有效地减少了亏损。瓦格纳大幅削减北美业务的结构性成本支出，直接促成通用汽车扭亏为盈。2006年，通用汽车结构性成本支出占全球总收入的29%～30%，相比2005年34%的比重的确是取得了不小的进步。整个2006年，通用汽车北美业务在削减结构性成本支出方面惊人地达到了90亿美元，远远高于年初60亿美元的目标。瓦格纳表示，通用汽车将在2007年继续控制结构性成本支出。
在中国，通用也取得了87万辆的历史最高销售业绩，比上年同期增长了31.8％，再次巩固了其在中国市场上的领先地位。
中国市场的快速崛起引起了瓦格纳的高度关注，他开始密切留意通用在中国的发展，甚至把中国市场视为通用在全球复兴的一个战略要塞。
“中国、巴西、俄罗斯和印度非常重要，通用汽车2007年将在这些市场上继续采取主动、进取的举措。”瓦格纳的自信溢于言表，“对于通用汽车来说，最大的市场还是在中国，我们将会集中精力来开拓中国这个大市场。”
瓦格纳表示，通用汽车会继续在中国市场实行多品牌战略，继续拓宽产品系列，扩大市场份额，并继续加大对泛亚技术中心的支持。
瓦格纳一直记得几个月前的那一幕，他与上海市市长韩正、上汽集团董事长胡茂元一起驾驶着雪佛兰Sequel氢燃料电池车行驶在上海的大街小巷中。这次试驾对瓦格纳而言意义非凡，他不仅由衷地感到自豪，也敏锐地捕捉到替代能源技术在中国市场的发展前景。
富有战略眼光的瓦格纳分析认为，中国人口众多，市场潜力巨大，政府对替代能源汽车的发展也非常重视，他决定将在环保等新技术方面继续深化同中国的合作，待到时机成熟，他还会引进通用的全新突破性科技E-flex，在新技术领域继续抢占中国市场的先机。
又是一个春暖花开的时节，底特律足足过了一个暖冬。和煦的阳光洒在这座冰冷的工业城市里，既消融了积雪，也消融了机械的冷硬。身材魁伟的瓦格纳微笑站在通用一系列技术含量很高的新车丛中，像一个勇士，昂扬着他永不低下的头颅。
抽文： 令瓦格纳感到欣慰的是，通用业务复兴计划在2006年所取得的重大进展远远高于公众此前的预期。截至2006年第三财季，通用汽车全球业绩由亏损42亿美元成功扭转为盈利19亿美元。
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