提起东风本田，人们往往会想到类似“小而精”的字眼。在陈斌波站在东风本田的舞台中央，开始考虑东风本田可能会遇到的挑战，以及如何应对未来的竞争后，仿佛突然之间，一切都发生了变化。
2012年7月10日，陈斌波满怀激动地主持东风本田第二工厂投产仪式——二工厂的建设是他2010年1月上任后主持的第一个项目。用一位嘉宾的话说，当天的陈斌波“穿得像新郎官一样，特别高兴”。
二工厂会为东风本田新增24万辆的产能，这无疑会解决困扰东风本田的产能瓶颈，帮助企业达到32.7万辆的年销量目标；加上原有工厂的产能，东风本田很快就将迈上50万辆的台阶——东风本田同它的母公司一样，不再是仅仅追求经营质量，而是更多的销量，以及更大的市场份额。
在陈斌波的心中，还在谋划着东风本田更为清晰的品牌形象。“之前本田的确是有些保守，脚步有些慢了，但我们的产品年轻、时尚、运动的特性都非常鲜明，这才应该是本田的本来面貌。”他说。陈斌波：永远感到危机陈斌波从开始掌管东风本田时，就开始考虑这家企业应该如何应对未来的竞争，并快速制定出一套系统的改革措施。
危机意识
2008年席卷世界的金融危机发生时，日系车企一贯的保守扩张策略使它们安然度过。在一定程度上，这反而令它们形成“保守是正确的”这种错误观念。可是，在快速成长的市场，比如中国，仍然采用保守的策略时，消极结果必然会在一段时间后显现。
本田就是一家将保守的特点发挥到极致的企业。尽管之前曾经有过高增长的成绩，但更多是依赖几款车型出色的产品力在各自细分市场上取得不错的销量，但单薄的产品线与丰田、日产相比还是逊色很多，营销能力也偏弱。近两年，说本田阵营在中国失守并不夸张。
业内公认的判断是，中国车市的高增长时代已经过去。这与2004年时的场景颇为相似。 彼时，中国汽车市场经历了一轮洗牌，但汽车厂家少，产品品类也不丰富。如今车市低增长局面重现，市场又将面临洗牌。但与过去不同的是，今后的汽车市场竞争已经非常激烈，会是一场淘汰赛。
“不只是汽车产品，其他任何市场都会走向理性。在这种状况之下，客户选择的多样性，一定是充分竞争的结果。”陈斌波认为，会有厂家重组，也会有经销商倒闭， “对于销量更大、产品和品种更齐全的企业，同样会存在这种风险，未来的竞争一定会更加残酷。这种情况下，你能不能生存下来？”
通常情况下，在一个稳定的市场里，市场格局基本稳定，不太容易发生剧烈变化。相反，在一个新的快速增长的市场里，企业则可以获得很多机会轻松赢得更多市场份额，如果没有把握好这些机会，那么当格局稳定下来之后，就需要付出更大的代价来取得本该属于自己的东西。
未雨绸缪的陈斌波为东风本田制定出改变计划。虽然东风本田二工厂是在陈斌波到来之前就已经确定的项目，但他的想法也是如此：首先要拥有更大体量，这样企业才会有更强的抗风险能力。
“过去我们也是追求经营的质，不去追求量，但是现在做法已经改变了，我们必须要保证经营质量的同时要追求量的最大化，这是一个根本性的变化。”他说。二工厂从2010年11月开始动工，历经18个月的建设，2012年7月第一辆车正式下线。这一工厂计划初期产能为每年10万辆，次年达到每年12万辆，最终完成每年24万辆的产能规划，以实现东风本田每年48万辆的整体产能。这无疑可以大大缓解东风本田的产能瓶颈这个困扰企业已久的顽疾。
但事实上，东风本田面临的其实不仅仅是产能和陈斌波一直擅长的营销。伴随着二工厂的开工而产生的首个问题，就是如何用更多的产品去支撑这些产能。
当然，由于会有更多的车型推出，陈斌波内心更希望这些车型形成聚合力量，以“东风本田”的整体面貌和强势的品牌力参与竞争，而非两三[FS:PAGE]款明星车型在各自细分市场单打独斗。
做加法
东风本田的车型少，原因是本田的产品线本身就比较单薄；将每一款单一车型的竞争力发挥到极致，恰恰是本田最得意的地方，因为这不但是巩固企业规模的保证，客观上也提升了企业盈利水平。
于是，广汽本田的雅阁、锋范，东风本田的CR-V、思域，每一款车型都是本田的支柱，它的策略也不允许任何一款产品的失败。
但如今，本田必须挖掘新的潜力，因为市场已经给它的这种思路教训，比如思铂睿已经令东风本田很被动。50万辆以上的销量，不可能只靠三四款车来支撑，即使销售效率较高的本田系，也需要五六款甚至七八款车型来支撑。
于是，在东风本田的推动下，更多车型已经或者将在未来与消费者见面。除了之前的思域、CR-V、思铂睿，东风本田今年又新上市了MPV车型艾力绅及自主品牌思铭。2013年则会有东风本田Concept S的量产车——新一代的本田Stream。2014年还将有一款新车型。这样，在2014年之前，东风本田就会形成7 款车型。“从长远来看，我们会有10款车型。”陈斌波说。值得注意的是思铭。它的意义与广本理念不同：后者是开行业先河者，承担了中国本土车企的自主造车梦想，前者则有望成为东风本田重要的销量支柱。
要知道，本田在中国的畅销车型大都是中高级车，小型车飞度并没有达到本田的期望值，这其中固然有其没有按照中国需求设计、不符合符合中国消费者口味的原因，但价格更是关键因素，价格低廉的中小型车才特别适合中国这个新兴的、底层用车需求强烈的市场。
况且，一旦经济萧条，中高级车市滞涨，企业会受到冲击，价位低廉的车才能保证企业在任何时候都不至于太难过。其实，陈斌波带领东风日产征战多年，深谙用丰富的车型抢占不同市场的重要性。不只是合资自主品牌思铭，本田品牌也需要更多的新面孔。不过，目前东风本田拥有的车型平台只有CR-V平台和思域平台。陈斌波曾表示，现在本田还是按照产品的平台进行分工，除了CR-V平台和思域平台，眼下或许又会增加新能源Insight平台。
“日产的平台运用是非常充分的。它在平台上变异很快，这个东西，我都觉得是可以去考虑的、吸收和学习的。没有平台的战略，成本是下不来的。我们的新车型是在本田现有基础上略作改动，而不是去开发全新的东西。”陈斌波认为，日产和大众那种从一个平台上衍生出多款车型、形成变化的做法很值得借鉴，否则，研发成本太大，资源也容易分散。
整体改变
自从掌管东风本田之日起，陈斌波一直在推动这家公司进行彻底的变革。“如果我们不能够对我们的系统做出调整，那么我们就不可能适应未来体系竞争需要。”他说。为了使股东双方和员工都意识到这个问题，陈斌波在内部组织了几次讨论。“谈我们的将来，谈现在和将来的差距有多大，我们要不要变？不变能不能达到这样的目标？不能达到的话，怎么变？”
面对50万辆的规模，公司的生产制造体系、采购体系、研发体系、营销体系，都需要进行调整。
目前，陈斌波已经着手改变这一切。比如，在组织机构的改革上。原来，由于企业规模不大，东风本田一直以来采取的是扁平化的管理方式，这样的优点是决策快速，缺点则是一些工作做得并不细致和专业。
陈斌波已经对这些进行了梳理，一个比较好的结果是，东风本田至今没有出现人事上的动荡，这无疑宣示着陈调整的成功。更加重要的是对营销的改造。一直以来，本田的逻辑是，研发的重要程度大于制造，制造又大于销售。因此，本田的营销能力与产品力并不匹配；甚至是，优秀的产品力反而阻碍了营销能力的提升。陈斌波举过一个例子，他去经销店考察时，发现经销商对一些基本的数据毫无概念，“CR-V 卖得好，店里根本没有必要为顾客发愁，没有压力去提升营销水平。一款好车反而会[FS:PAGE]害了营销。”
于是，在2011年下半年时，尽管日本本土遭遇了地震，零部件供应等受到影响，陈斌波仍然制定了一份CRV“登峰6016”计划，其主要内容就是，在下半年销售10万辆CR-V。
“这不仅测试了生产系统的供应能力，更重要的是测试渠道。”陈斌波解释，10万辆以上的销量目标下，库存压力就很容易出现，这种情况下，渠道就必须改变，用正确的方法面对挑战。结果仍然令人兴奋，东风本田的渠道完成了这个目标。 其实，一系列的改革只是具体措施，陈斌波希望通过这些达到的是东风本田可以具有应对未来竞争的能力，他更大的野心是，打造一个更为清晰和积极的企业形象。
一直以来，本田在中国消费者心中的形象就是保守，这并非好事，何况，在未来拓展市场的时候，陈斌波更希望通过品牌而非产品导向，这也是许多取得成功的公司通行做法，这样不但可以集中企业资源，还是真正成熟的汽车社会形成时，企业立于不败之地的根本。
“本田的确有些做法慢了一步，但东风本田有CR-V，这是运动型多功能车，具有越野气质，思域是一款时尚和科技感很强的偏运动的车型，而思铂睿也是主打高端运动车市场， 我们的产品反映出东风本田应该是时尚、年轻化、充满激情和梦想的公司，而不是保守和停步不前。”陈斌波告诉《汽车人》。
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