与小国寡民的欧洲不同，2000多年来，中国一直都在大一统，或者在追求统一的路上。大国必图强，这是中国人一代一代的夙梦。否则，将会是大块头的肥羊，徒为恶邻所趁。古代草原上的游牧民族，近现代来自海上的侵略，都曾是中国的梦魇。
现在，中国正走在复兴的道路上，恢复了中断近200年历史进程——强国之梦。国强科技必强，产业必强。产业强大总是与规模联系在一起，我们已经坐稳了汽车世界第一产销大国的位置，规模占据世界的1/4。但规模不等于强大，我国仍然充当了跨国集团的销售市场和生产车间。
屈身于产业链的下游，是我国汽车产业为了快速追赶世界领先潮流付出的代价。驻留在风平浪缓的下游，哪若溯流而上，直驱险要的上游源头，御风而翔、登临王座。
如何登临？我们已经拥有了规模生产的物质基础，初步建立了研发体系的技术和人才储备。强者表象已具，余下的要务，则是炼强者之魄、健强者之体。
让汽车人魂牵梦绕的，是自主体系的核心竞争力——世界性的汽车品牌、一流的关键制造技术、先进的平台开发能力、走在技术发展潮流的前列。
这个梦，我们已经做了60年。
世界汽车产业发展的趋势是大联合、大融合，厂商的技术联盟和战略协作纵横交错。与强者结盟，一面合作互利，而另一面则分庭抗礼、各据强藩。
从反面看，只有自己变得更强，更独立，与跨国厂商找的合作才更具价值、更稳固。合资和自主并非互斥，而是亲近与警惕、扶持与戒备，复杂的竞合关系。培育发源于中国的跨国厂商，并非痴人说梦。60年来，我们第一次感觉到未来的触角。关键在于，自己掌握的人才、技术，比肩世界一流。
将自主创新作为发展战略的核心，将拥有独立知识产权的核心产品作为近期的目标。闭门造车不可取，一味拿来也无济于事。为此，需要主动变革，在融合和自主之间，逐渐向后者倾斜。在此过程中，弱者须持开放的心态、自强的勇气。而品牌美誉和进军国际市场则是水到渠成的结果。
汽车产业的漫长产业链和生产规模庞大，处于国家工业的要冲。以产业报国，以自强强国，跻身产业链顶端的诸强之列，是几代汽车人的梦想。
为强者之梦，谁不欲高视于万物之中、雄峙于百代之下。此其时也。
（一）大集团的新使命
既要销量，又要利润；既要技术，又要品牌；既要文化，又要团队……中国汽车企业，究竟该如何做局，才能让这一揽子计划得以实现？
看上去，像是一种“奢求”。而最现实也最容易得到的，只能是“销量与利润”，于是，这就在很长一段时间内，跨国公司成为了中国汽车市场的主角，因为，它们更容易得到消费者的认可。
即使是在充分竞争的环境中，国家属性的汽车集团，反而因为放开的市场机制而滋生了惰性。如果剔除掉“洋品牌”在大集团中的分量，自主品牌的贡献度，寥寥无几。
中国汽车，是全球市场经济的特殊案例。市场，成就了中国汽车业，但却没有成就中国汽车企业。
有历史因素的存在，且放下不谈。如何做，必须成为一种路径的现实探讨。大集团，包括一汽、东风、长安、上汽、北汽、广汽以及各大地方国企，均需要回答这个问题。作为庞大组织机构的顶层构建者，求得“规模”之外，必须要通过价值创造的方式，塑造出中国的“好公司”。
未来10年，从销量来讲，中国极有可能诞生5家世界级汽车企业，但是未来10年，从价值来讲，中国又有可能诞生几家世界级含金量的汽车企业呢？
保持主导力，大集团能塑造价值。顶层设计，则是重中之重。这将成为未来的生命线。
2013上海车展，各大国有汽车集团，多数呈现一个共同的特征。以集团形式参展，自主品牌为帅，合资品牌跟随其后。在这样一个重要的公共场合，它们开始展现出一个集团的气魄。无论销量贡献多少，大集团将会是中国车业的主体，这是本土的话语权。
然而，国有企业的最大问题，并非资源垄断，而是产业集中度过低。成熟的生产方式已经从国外导入，只是当下现代企业制度尚未完善，在中国汽车业谈“商业模式”，更多是跨国企业思路的复制。
国有大集团承载太多的社会责任，政府不会让它们像国外那样遭遇破产。只是，循序渐进或者亦步亦趋的“商业模式”，不再是企业发展的保证。正如当年，微软被谷歌超越，而谷歌又被Facebook超越。可以预见，在未来，大集团若不完善商业模式，将会遭遇市场放开所带来的蚕食。当然，市场放开，也成就了它们当下的辉煌。
大集团现在要成为纯粹的市场主体，还不太现实，因为所行的每一步战略，不可避免地会寄托着国家使命，甚至浓重的民族色彩。但同样，身处汽车这一全球开放的重要产业，大集团又必须在市场中证明自己的生命力，以及 “国有”属性所匹配的段位。这实际是所有大集团宿命般的挑战，考验其决策者的领导力与平衡力。
现在的商业环境中，“个子大”已不再是竞争优势，最适合自己的商业模式必须探讨出来。整个商圈都在这样做，汽车企业不能躺在市场提供的“温床”上，止足不前。
就在6月份，淘宝宣布重组决定，淘宝即日起分拆为一淘网、淘宝网和淘宝商城三家公司。这一决定旨在阿里巴巴集团的全面转型，将“大淘宝”战略提升为“大阿里”战略，以适应当前的商业形势。按照马云的想法， “大”起来的淘宝必须进行拆分，以创造更大的产业价值、公司价值和股东价值。
事实上，这是一种规模拆分，将淘宝融入“大阿里”战略的核心，淘宝的规模优势反而从“有”变成了“无”。汽车与电商，非同一领域，但二者商业模式的更新，基本原则一样，旨在以更为高远的平台，来创造更大的价值。
几乎所有的汽车大集团，旗下都有庞杂的组织机构。比如一汽，子公司、孙公司、孙孙公司，多达近70家，仅长春本部就容纳了40余家公司；东风汽车，在湖北、广东、江苏、河南、山东、云南、四川、浙江、新疆、辽宁等全国各地都有布点；即使是一直偏隅于西南的长安，所打造的“五国九地”研发平台，也让业界惊叹……
大集团的整体利益，必然是和整个行业的规模和未来一致。行业散、乱、差的局面，一直未得以彻底解决，单纯的兼并重组，短期内还无法看到一个有效的案例。各大集团各个子公司错综复杂，各立山头，现在要做的，就是聚沙成塔，形成合力。当初大集团的模式，无论是整车还是零部件，是希望能够让二级板块发展更有活力，基本放权，各个经营班子说了算，现在随着发展的壮大，当各个子公司分头跑的时候，冲突却会越来越多。分兵作战，已成为各大集团的桎梏。
一个更优化、更强大的组织机构必须打造。已经有一些趋势在体现。大东风、大上汽、大长安……各大集团已经提出了这样的概念，并处于探索之中。在这个过程中，切记商业不能成为规模的膜拜者，同时也不能成为OEM的痴迷者。前者，要求在核心主业以及兼并重组等方面小心谨慎；后者，则要求在供应商链条方面知道什么是自己最需要的。
一个最好的例子，由观致汽车所创造的。其提出消费者需求，确认产品定义。让供应商在产品开发早期即介入，进行同步开发，这可在很大程度上降低成本，提高产品匹配度与品质。在德国慕尼黑、奥地利格拉兹和中国上海，观致均拥有研发设计中心，而非核心业务如工程开发等，外包给国际领先的合作伙伴，通过这种“外包”合作，观致以约300名员工的规模，建立了一支包括来自中国、欧美和亚太合作伙伴在内的3000 余人的专业技术团队。而观致自身，则将精力更多放在消费者研究、产品定义、系统集成、生产制造与市场营销上，其充当的是战略规划者，并在外包业务中对供应商予以影响。
重项目请规划；重成果轻战略。中国汽车大集团普遍存在这样的问题。在未来，谁能将自己掌握的资源匹配得最好，可能就是最大的优势。而这里所提到的资源，维度涵盖全球范围，个体中，当然也包括旗下的合资公司。某种程度，大公司的板块概念必须弱化，而是以业务线条出击，即使是合资公司，也应该纳入到集团的业务线条之中，而不是强化其合资属性。
其实，大者，同样可以很美。大公司在全球商业的进程中，有陨落者，也不乏一流者。
曾经世界500强16位的美国安然公司，从发展壮大到破产绝非朝夕之功，通过众多关联企业与子公司之间隐藏的多种复杂合同关系，达到隐蔽债务、减税以及人为操纵利润的目的，这一手法也恰恰是导致安然破产的主因。曾经濒临破产边缘的通用汽车，在瘦身之后迎来重生。遭遇挫折之后的丰田汽车，能够重理组织架构，回归汽车业本质。
新商业文明的建设，必然要求企业内部管理发生根本性变化。中国需要世界级的汽车企业。即使从量化的规模目标来看，四五百万辆的产销目标，也是需要与之匹配的组织架构与体系能力去支撑。规模优势，对于汽车制造商 而言直观重要，但规模的背后，却考验企业构建现代化制度的能力，尤其是对于大集团这样拥有多家子公司、拥有复杂股权关系以及众多合资伙伴的“庞然大物”而言，若没有一个有效的指挥机构，不可能翩然起舞，更不可能“大象快跑”。
当新生的创业型公司纷纷加入竞争的时候，你不可能预知未来究竟会发生什么样的事情。大集团在这个过程中，虽然要经历阵痛，但同时会成就最佳商业模式的出现。
（二）联合的魅惑
李约瑟说，中国历史上一贯重谋略轻战略。因为太强，无须战略。而在汽车产业，无论强者弱者，都极为重视企业发展战略。这是个没有明确战略就不能生存的行业。
近年来，车企之间，特别是跨国厂商都在频繁谋求实施企业联合，甚至融合。它们构建了错综复杂的战略联盟，其态势甚至比互相之间的竞争更复杂。
跨国厂商重视战略，多半是为了补齐短板。无论多么强大的跨国汽车集团，都会发现，战略绩效目标与自身资源之间存在战略缺口。为弥补自身缺陷，以小的代价开发新的市场和产品，需要联合战略。
国际上互为竞争对手的大企业集团之间强强合作比比皆是。国际巨头们建立了诸多联盟。最简单易行的莫过于技术联盟，宝马和PSA联合开发新型汽油发动机和电动车（合作已终止）、宝马与通用开发燃料电池、戴姆勒与丰田合作混动和燃料电池。
双方临时搭伙，就某一技术难题联合攻关，结合彼此优势，分摊研发费用。如果随形势变化，当其中一家企业的弱点不再存在时，它的战略也应该随之发生转换，这样，联盟存在的基础就发生了变化，另一家企业将不得不改变它的合作战略，最终导致双方拆伙。
而资本融合的方式显然更稳定，双方利益捆绑得更牢固。日产-雷诺联盟是迄今最成功的跨国集团之间的战略联合。
自主车企更需要联合战略。品牌力、营销力、技术水平、资金实力均处于下风的自主厂商，如果不能有效推进技术联盟与战略合作，执意单打独斗，很可能一直处于生存挣扎中。
即使最基本的共同技术开发，也能降低风险，分摊成本，提高自主品牌汽车的整体竞争力。
在中国，国企与外资、民企与外资的资本融合，成立合资公司，是我国汽车产业的主流形态，同样也是目前最成功、最成熟的合作形式。
在后合资时代，国内企业应仿效国际巨头进行“有限”联合，如共同开发应用发动机和变速箱，减少分散重复的研发投入。而自主品牌之间的合作，虽然深具合作基础，尚未有成功的先例。这不仅仅因为它们彼此互为竞争对手。
技术突破失败的担心排在第一位，无论协议制定的过程是多么小心谨慎，技术上的失败仍是技术开发联盟失败的主要原因之一。原因就在于技术开发的风险很高。在许多技术联盟中，联盟本身并没有失败，而是技术开发遇到了突破上的困难，因而联盟没能达到最终目的。
2008年，一汽、上汽、东风、长安等在内的12家国内车企联合成立中发联实业有限公司，该公司携手国际零部件巨头博格华纳，希望攻克双离合变速器核心难题。然而中发联未能实现预期中的关键技术突破，各参与方无不纷纷寻找其他出路解决变速器技术问题，联盟名存实亡。
而担心合作方有私心则是另一个问题。联盟双方应该保护共同开发的技术，确保任何一方不会滥用、盗用。否则，就有可能被其中一方用于私自目的，甚至于被用来与主要竞争对手成立另一个联盟。宝马与PSA合作中止，就是出于这种疑虑。外界复杂的竞合局势，毒化了双方信赖关系。通用、丰田、欧宝都卷入了这次合作解体事件。
即使拥有先进的技术，企业也可能不愿意立即把它应用到关系不牢固的联盟中。如何在同业竞争的条件下，建立高度的信任，这是一个难题。国内自主企业的产品线和消费群体相似度高，如何避免联盟内耗，现在并无可行的制度设计可以避免这个担忧。因此，自主联盟进展缓慢。
2010年，国资委牵头成立央企电动车产业联盟，涵盖了一汽、东风、兵装几家大型汽车集团和电池、充电与服务领域配套多家企业（T10），被称作电动汽车“国家队”。然而几年来，该联盟一直缺少实质性作为。
这两年，T10提出了一系列合作共识、建议、模式，试图在具体层面推进企业对电动车核心部件的联合开发。但企业当年参与电动联盟的热情，已经被市场在很大程度上浇熄了。T10的构想到目前为止还流于“务虚”，如何推动执行，T10并无约束力，更像是一个技术合作论坛。这样的联盟似乎不被看好。“大联盟”的技术共享、保密排他性条款和处理同业竞争的问题更为复杂，联盟主导开发的技术前景暂且不论，设计复杂、全面的法律限制条款，就是艰难的挑战。
而成立了联盟，谁当盟主，谁来掌控联盟的方向，这是根本性的问题。多数公司经理认为面临的最大问题是联盟的控制权问题。据调查，美国经理比欧洲和亚洲的同行更担心失去对联盟的控制权。他们更倾向于避免达成双方各占50%的合资企业项目，因为他们担心不能保持住控制权。有人认为，只要管理机制设计得当，控制权问题可以得到合理解决。
实际上，50%的股比并不能反映双方合作的全部内容。按照我国整车合资企业的法规，中外方股比一般为各占50%。但双方对联盟的控制权从来不是均等、对等的。拥有技术优势的一方总是占据主导地位，这也符合跨国厂商的心理预期。
而自主品牌合作，也存在如何处理联盟控制权的问题。去年年底，广汽和奇瑞在京宣布成立战略联盟。这是一个介于技术联盟和资本联盟之间的合作模式，双方从技术和市场联合开发开始，逐步摸索深化联盟。也就是说，合作的深度取决于技术合作的顺利程度。
开放的合作制度设计，留下了广泛的空间。但对于联盟控制权问题，双方语焉不详。广汽-奇瑞联盟为时尚短，暂时还未看到任何实质动作。而随着双方合作的深入，控制权问题早晚会遇到。如果不在制度层面上做出安排， 有可能妨碍合作质量。双方宣称的“高度信任”，并不能澄清制度上的模糊状态。
自主企业的联合战略，可以类似跨国集团一样灵活，不被较弱的实力所束缚。甚至，企业可同时构建数个联盟，而且不必承受招致额外债务负担的风险。关键是确保联盟各方都能从中获益，稳固共同利益。
同时，在各自独立的市场上保持竞争优势，避免双方投入大量资金展开两败俱伤的竞争。自主联盟不应该包含稀释股权的投资（换股），以确保在合作失败后，各方更容易地解除关系。
而双方能够促使彼此进入新的市场，扩张营销领域，合作双方都拥有更广阔的战略灵活性。这样的联盟将具备更强的生命力，也是自主企业发展的战略目标。
（三）品牌的虚像与真实
虚火渐退，车业正在慢慢习惯于“微增长”时代，围绕“品牌”身上的光环似乎也在渐渐淡去。曾经让汽车营销人苦苦追寻的品牌“蜃楼”，正逐渐显露出其真实的本质。
从某种角度来说，这倒也有几分塞翁失马的味道。毕竟，在中国汽车业求大求强的道路上，这一步或早或晚都会到来。早，远远好过晚。因为曾经追寻过的每一步，都意味着巨额资金的投入和企业经营方向的倾斜。及早止步，大船掉头，不失为一种幸事。
在如今这个营销主导话语权的年代，品牌是一个有魔力的词汇。几乎每一天，都要被无数人念上几万遍。从新品到促销，从铺网到服务理念，处处都和品牌挂钩。念到最后，似乎品牌力就已经超然跃升。这大概是汽车业乃至整个消费时代里品牌力的最大虚像。
打破这种自我催眠恐怕是残忍的。但我们不得不承认，汽车业和奢侈品、护肤品等有巨大的差异。后者可以用一个神秘动人的品牌故事，一个美轮美奂的包装，一个精心制作的推广，来让品牌的内涵和外延全面大过产品自身。香奈尔5号与梦露香艳之语的联系，LA MER海蓝之谜与太空物理学家的故事，都是经典之作。
但汽车业几乎没有这种神话。每一个成功跨国企业的背后都是更多的失败者，每一款成功产品都经过千万消费者的检验。即使扬名立万之后，也随时有跌落马下的危险。比如丰田经历过的踏板门，比如DSG今年年初在中国市场的挫折。
所以，不得不严肃地承认，汽车业的品牌效应和产品密不可分，可以一荣俱荣，同样，也可以一损俱损。
正像一位从自主品牌到合资企业的销售老总所说：“往下推中高级车，我们靠什么呢？当然还是产品。最关键的是，确保每一款上市的中高级车都能够成功，而不是像过去我们在中高级车市场上，没有太大的影响力。”
这种毫不惊人的论调其实是最现实的，而且如果产品足够给力，那么也是最有效的。
在产品与品牌紧密挂钩的基础上，可不可以推出N个好产品就能支撑N个品牌等类似的结论？
应该承认，这个想法非常诱人。就好像中国汽车人曾经在新能源车上坚信可以弯道超车一样，很多自主品牌企业也希望用多个产品系列去支撑多个品牌，其中包括高端品牌，以达到品牌升级的效果。
在前几年汽车业增长最疯狂的时候，主流自主品牌企业几乎都投入到这样的实践中去，分品牌分网是彼时最热门的话题。若干年后回忆起来，恐怕会把那个时代定义为自主品牌一次集体大跃进的时期。
然而，有形之手“保8”之意渐淡，鼓励汽车消费政策转身变成限购遍地，汽车市场的增长神话就此戛然而止。没有了火热的大环境烘托，多品牌的喧闹也随之落幕。
现在尘埃落定，虚像终结。曾经的急先锋们都回归传统，比如奇瑞这样最早一批进行分品牌的企业，已经回归到一个奇瑞，在上海车展前后还推出了新品牌策略。
在这个过程中的付出，变革中脱胎换骨的痛苦，游戏规则改变中茫然的人们，这一切都铭记在奇瑞和所有走过这个过程的企业的共同记忆中。
反而是当时慢了一步的长城，在这个过程中走得更踏实一些，在轿车小有收获之后，现在开始尝试要做分网的工作。但现在汽车业大环境也远不如3年前，长城能不能成功，现在也还无法断定。
毕竟，一个汽车品牌的背后，需要的支撑体系太多太多，既有组织架构的精简、财务流程的稳健、企业文化的凝聚力，又有研发体系的成熟、销售端口的得力、营销手法的创新等等。
对于年轻的中国汽车企业，尤其是草根出身的自主品牌来说，要补的功课太多，要走的路太长。
况且，即便这些全都能做到，也只是达到维持一个品牌的能量。要知道，每当一个品牌开启一个新时代，背后都有另一个成熟品牌在逐渐落寞。诺基亚之于摩托罗拉，苹果之于诺基亚，无不如此。现在苹果又面对三星、HTC等诸多挑战者。IT产品的更新速度远超汽车业，所以王者的更替 速度也远快过汽车业。
当然，汽车业的品牌战虽然耗时长久，但程度毫不逊色，丰田、通用和大众的三国杀照样惨烈。
品牌这条路，远无止境。玩过品牌，也被品牌玩过的车企们，现在提起“品牌”这两个字，心里定然五味杂陈。但中国汽车人心里都有一个汽车强国梦，瞄准的是那个新时代的王冠，所以固然路漫漫，还是会继续求索品牌的真谛。
（四）汽车：从哪里来，到哪里去！
在自主品牌崛起、迫切希望融入全球的过程中，中国作为生产大国与制造大国的背景，已经没有什么新意可言。对标世界的路，必须要走。于是，在当下的转型时代，我们看到几乎所有自主品牌在两大领域有了统一行为——品牌与技术。
这都没错。
不过，中国真正市场化经济不过二三十年，如此短的时间内，要成就世界级品牌，不切实际，更何况，自主品牌的形象，非一张白纸，而是有着污点的负面认知。与此同时，技术的引进、消化、吸收，并成为企业自身的核心竞争力，同样需要一个长期的过程。
没有长远打算的企业，只是机会主义。但没有正确认知的企业，同样会无功而返。
消费者的感悟，无可替代。在与他们的接触中，我们发现使用得最多的词语，如“我希望……”、“我觉得……”、“我可以……”，他们描述了很多用车的场景，生活、工作、娱乐、聚会……如此，我们开始对未来自主品牌的上升空间抱以一定的观望。
自主品牌走过弯路。对规模与增长的强烈渴望，使得山寨成风。比如，一款合资产品一旦卖得火爆，自主企业通常做法，则是买回来一款车型拆分抄袭；一个细分市场火爆，就以跨国品牌的几款车型为样本，集中抄袭几款车型推出以获得细分市场的份额。而最终呈现出来的产品，仅是外观的相似，至于一款产品究竟需通过何种研发、何种验证，整个过程不了了之。
在壮大的过程中，自主品牌至今还未建立起属于自己独特的价值与观念。随着中国消费者的日渐成熟，必须研究该如何去抓住用户们的心理。按照某研究机构的说法，中国消费者不是没有钱，只是需要一个购买的理由。
利用消费者的幼稚“赚快钱”，如今的可能性越来越小，全球化趋势与世界级公司促进了他们的成熟，要想真正把握消费者，必须得怀着一颗敬畏之心，如同追求真理一样，不断地了解他们，琢磨他们。然而，“敬畏”一词，在诸多中国企业的骨子里甚少存在。获取市场，成为最终目标。最直接的表现，就是在营销层面，用炫耀的广告以及无尽的承诺讨好消费者。当然，不排除有夸大其词的成分在内。
当年，那些最早来中国掘金的跨国企业，仅仅是坐在大洋彼岸，就能从中国赚到钞票。如今，在充分竞争的时代，他们不得不站在中国用户的立场，为他们专门开发“定制”产品。
本田汽车是这条路上的最好例证。曾经成功，也经历失意。
15年前，本田引入了全球同步的雅阁，这在当时仅以跨国品牌过时车型为主的中国市场，带来颠覆性的市场效应，也极大地满足了消费者在“情感”上的需求。在那个年代，汽车作为中国的奢侈品，需要体现出有车一族的尊贵与权势，如果只是“捡漏”跨国企业的尾巴，其从用户心理上是过不去的。本田站在用户的角度，无论是产品还是服务，都恰好切入到用户内心，并维持了很长一段时间的辉煌。
然而近年，本田却因保守的中国战略，遭遇了市场份额大幅下滑，车型更新缓慢，技术导入滞后。某大型央企领导者曾告诉过我们，如今的合资合作，跨国企业若再是单纯导入成熟车型，即使是做适当的本土改造，未来也将无竞争力可言。“中国市场的重要性在全球不言而喻，未来，‘全球车型’概念，将会转移成‘中国车型’，谁先做到这一步，谁就会占据先机。”
我们看到，这一次本田以足够的诚意，带来了专为中国市场研发的全新中级车“凌派”，中日研发团队在中国各个场所体验，与消费者互动，提炼专属中国的特征。且不论凌派前景如何，对于一个保守的日本企业而言，此举，正是一个新时代的趋势体现。
跨国如此，本土企业做何努力？这已不是一个单纯的本土话题，而是一个世界范围内的长期性商界课题。只是，自主品牌遭遇的压力，更为严峻。
回归，成为摆在各大自主品值得高度重视的选择。即使已有自主品牌清醒过来，沉下心开始汽车的基础工作，但抱有“投机心理”的企业，不在少数。关乎思维的转向，永远都是见仁见智的问题。寻找到正确的做事方式，才是核心。
回答两个问题：为谁生产汽车？生产汽车是为了什么？相信很多人的回答都是一致的——消费者；生产汽车是为了创造生活方式。即使有了统一的认识，我们发现，自主品牌，依然处于新型商业模式的最基本层面。
奇瑞汽车董事长尹同跃曾和我们分享，在欧洲，产品评审工作令其大吃一惊。因为摆在他面前的照片，不是车，而是一张张人物照片，他很疑惑，时尚也好，低调也罢，此前奇瑞无论主打元素如何，参考的都是车型照片。
“可是，最终车是要卖给谁？如果用户要区分，就一定要把这个人群的生活片段提取出来，吃什么，穿什么，用什么，到什么地方去度假？后来我才明白，品牌就是生活方式。我们应该做这样的研究，而不是就产品谈产品。”
即使是在我们认为占据优势的本土营销方面，距离全球的水平依然很远。自主品牌的广告，主角永远都是车，而口号，更多是在彰显产品本身。事实上，这与汽车为“消费者生产，创造生活方式”的初衷，相距甚远。
当然，中国汽车市场发展初期，必须以产品为导向，但二三十年时间过去，消费者的成长速度，远超过企业想像。4S店销售顾问对到店客户的介绍，对于成熟起来的消费者是一种负担。在他们到店之前，已通过多种方式了解到意向车型。复杂的参数指标解释，对于他们已无太大意义。购买前端的消费体验，才是更重要的东西。
某研究机构CEO告诉我们，中国汽车市场，经历了产品时代、渠道时代、品牌时代，如今又将回到产品时代。这与当年车型竞争时代并非一个概念。现在，上市后的产品已经固化，渠道竞争也好理解，但是如何抓住未来三四年后的市场，这就涉及到产品战略规划，企业今天的决定，影响未来的竞争。因为一款车的诞生通常是需要三四年时间。正如苹果，能够创造出未来，汽车，也必须站在未来的角度，为消费者营造不一样的汽车生活。
钢板、螺丝、橡胶、电路……汽车，由这些如此沉闷的部件组成，到底为何能成就一个庞大的市场？不同的品牌为何都能拥有庞大的拥趸？只有直达消费者的内心，方能打动他们。
马化腾的“企鹅”是如何长大的？这对于自主车企有强大的借鉴意义。
比如，为了了解产品是否能够满足用户需要，马化腾个人会首先试用公司所有重要的新产品，然后根据自己的使用情况来决定这款产品是否适合推出，同时向产品部门提出各种改进建议，他也因此被称为公司的“首席体验官”。腾讯也逐渐揣摩出一套研究中国互联网用户行为和发现需求的技巧。又比如，新产品“咔嚓秀”的诞生，就是通过某种软件，腾讯的用户可以通过使用摄像头为自己的 QQ制作出各具风格的表情。“QQ表情咔嚓秀，我的表情我来秀。”这句颇有煽动性的广告词也随之而来。
在这个巨大的、同时潜力无限的市场，国外互联网巨头，如谷歌和微软，一直在努力争取中国的市场份额，不过在腾讯等本土互联网公司植根于本土的创新模式竞争下，这些外来的竞争对手都暂时在中国遇到了挫败。谷歌在搜索引擎市场的市场份额尚不足对手百度的一半，而微软MSN用户同样远远低于腾讯。
这些与中国公司竞争的跨国公司中国部门往往缺乏快速决策权力，导致跨国互联网公司在与中国本土公司的第一轮竞争中纷纷败下阵来。有趣的是，这些中国互联网公司往往一开始，在相当程度上模仿了那些美国公司的商业模式。
商业，始终要落点在最本质的东西。汽车社会，成就汽车企业，但是现在，我们必须要思考：汽车从哪里来，就必须回到哪里去。改变的权重，在于市场要为大量的消费者服务。汽车非一项政绩工程，也非由几位政府人士的个人喜好所决定。
（五）创新的押注
尽管当前中国人均拥有汽车比例在87辆/千人左右，只有世界平均水平的一半，但国内汽车市场的增长已经结构性趋缓。生产商之间的竞争日益激烈。对科技创新的需求，从来没有像今天这样迫切。
人们常常把创新看成是少数精英的事情，实际并非如此。创新可以是伟大的发现，也可以是持续的改善；是对自然的征服，也是顺应。在汽车产业，创新不仅意味着优势，更意味着生存机会。没有创新的企业必将走向末路。
创新是一种精神，一种文化，也是一种氛围。所有人都不盲从权威、不人云亦云。鼓励特立独行、鼓励独辟蹊径。这就是创新所需要的最肥沃的土壤。可惜，中国显然缺乏这样的环境。
美国副总统拜登在艾奥瓦州立大学演讲时提到，中国不可能成为伟大的国家。尽管中国每年都培养大量的科学家和工程师，但缺乏创造和创新能力，因此中国只能依靠别人的知识产权和商业模式做事情。言论刺耳但不无道理，我们至少在汽车领域内缺乏创新能力。
如果用专利数量作为创新的度量，中国车企仍落后很多。去年专利授权前十位的企业中，两家车企入围，分别是第六名的比亚迪（510件）、第十名的奇瑞（293件）。且不说这些专利涉及核心技术不多（多是外观专利），单论数量，也无法同丰田的3000多件相比。
创新不能凭空产生，连续的技术积累和资金投入，是创新的条件；而人才的培养和研发体系的合理架构，才是创新的源泉。
我国的教育体制对于培养个性、激发创造力向来薄弱。不过，体制正在改变中。车企不能办基础教育，但可以从职业教育和员工培训入手，建立进取型企业文化，在薪酬和待遇上，向创新倾斜，从而改善创新的内驱力。
国内企业中，华为的创新能力一直被公认最强。它在2011年就拥有专利14939件。自华为成立后，很快建立了“中央研究院”。名字吓人，但只有七八个人。开始也走仿制国外产品的路子（华为对此并不承认），没多久，华 为的中央研究院就迸发了惊人的创造力，当年研制的通讯设备已经成为国内的行业标准，霸占了国内市场，并成为国际巨头恐惧的竞争者。研究院的科技实力，为华为的侵略性企业经营风格（狼性文化）提供了后盾。
关键在于“院长”拥有最大限度的资源调配和人事权，老板从不干涉。他们密切跟踪最先进的技术潮流，并能在对手前面挖到人才，依靠强大的执行力，比对手更快地推出新产品。
技术密集的通讯行业与资本和劳动力密集的汽车生产不同。后者需要更长时间的积累才能跟上国际先进水平。不过，现在已经具备了该能力。剩下的，就是赋予研究机构更大的资源，抓好人才争夺。买技术不如买人才。创新力强大的车企，即便规模稍小，也足以跻身一流企业。何况，在中国，技术强的企业，规模从来不是问题。
新能源，总是被认为是创新的最直接表现。可惜现在，产业发展和消费市场都似乎热情不再，甚至停滞不前。这个时候，谁能耐得住寂寞？
在上海车展上透露的信息表明，厂家对这几年炙手可热的新能源汽车研发，兴趣已经降低。最大的打击来自于市场的反应。
2012年中国电动车销量仅为11375辆，而中国汽车总销量为1930万辆，不足0.6‰。混动车的销售也一直疲软。去年丰田中国市场销量为84万辆，其中混动车仅占2%；本田去年只售出542辆混动车。这与电动、混动车在日本、美国市场的表现相差甚远。
现在看来，2015年和2020年目标——混动和电动车保有量达到50万和500万辆达到的希望十分渺茫。
尽管中国政府对购买电动车给予了大量补贴，但一辆电动车仍比同等汽油车价格高60%。大多数中国人仍是价格敏感型消费者，电动车的成功看起来遥不可及。而混动则没有捞到多少补贴和优惠政策，地位更尴尬。
我国合资、自主企业据说在新能源领域已经投资上百亿元，虽有政府补贴，但除了少量政府和公交、出租车采购以外，新能源车的业绩乏善可陈。
即便政府给出更慷慨的补贴计划，也无法代替市场接受。电动车和插电混动都应该在基础建设方面制定系统解决方案，这已经超出了厂商的能力范畴。
新能源是否值得继续投入？美国一系列接受政府资助的新能源整车、电池企业亏损、停产、破产已经为跨国集团增加投入敲响了警钟。接下来的战略收缩是必然的。比亚迪宣布今明两年新能源战略，以提供公共交通方案为主。在迟迟见不到效益的情况下，继续实施2010年开始的大规模新能源研发投入，是不现实的。
纯电动技术和产业发展整体遇到瓶颈，但现在还不是离开该领域的时候。企业期待政府出台更有力的政策，大规模兴建相关基础设施（充电桩、转换电站、电池配套服务设施）；政府则盼望企业能够形成产业规模，继而实现市场规模，为政府兴建相关设施提供使用基础。
在互相失望之后，双方都从当初的信誓旦旦上有所后退。市场无法启动的根蒂就在于互相期望值过高，而市场则冷淡对待双方的迟疑，形成了恶性循环。技术未取得突破倒在其次。
即便储能技术取得突破（续航力可以与传统动力相比），也需重启市场，这就涉及到政府、企业都让渡一定利益，共同承担新能源成本。大多数消费者并不打算为此支付过多。
在僵局打开之前，对燃料电池和混动需要予以更多的关注，形成新能源的市场氛围，为纯电动的技术和市场成熟打下基础。同时，在基础的电池和动力系统领域坚持研发，直到关键技术取得突破为止。现在几乎所有的厂家都在用传统动力汽车养活新能源开发，这种状况到底能持续多久，谁也无法预料，但惟有继续参加这个游戏，才有可能在新时代来临之际赢得席位。
创新从来不是一条坦途，没有“种瓜得瓜”的必然因果关系，但惟有在创新上押注，才能保证企业拥有未来。快速的规模发展，已经使企业有能力放眼长远。创新能力的提高，正在深刻地增强中国车企的核心竞争力。现在，我们正处于这一深刻的变革中间。
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