“大区制”、“渠道下沉”、“近身战”……每到市场低迷之时，这些词都会固定地出现在行业媒体的报端，区域制是救市良方抑或只是一个不断被拿出来热炒的老概念？在当前车市增长归于理性的状态下，成为一个值得探讨的话题。

由于中国市场的广阔性和差异性十分明显，随着车市竞争不断激化，大一统的营销模式很难完全贴合市场的需求并且做到迅速响应，在这样的客观背景之下，大区制应运而生。以2005年上海大众分销中心整合为起点，到现在8年的时间中，几乎所有的主流车企都投入了大区制的怀抱。

仅在2012年，上海通用和东风日产这两大重量级的车企都对外宣布进行大区制的调整和整合。上海通用别克品牌和雪佛兰品牌都分别成立了区域营销中心，销售、售后、市场、网络发展等诸多职能几乎全部下放；东风日产则合并原来的10个大区，全国成立四大区域营销中心。进入到2013年，一汽-大众也宣布对其大区进行调整，由原来的4个大区增加为6个，同时各大区新增设一名服务总监。

和合资车企对大区制完全拥抱的态度不同，自主品牌在这方面显得保守许多。

同样在2012年，吉利宣布由原来的“品牌垂直导向”转为“区域经营导向”。即原先3个子品牌帝豪、全球鹰和英伦汽车营销事业部取消，整合成南区、中区与北区营销事业部，各区域营销事业部在各自的区域内负责3个子品牌的宣传及销售工作。但相对应的是，长城在2012年撤回各地的销售代表，经销商再次与总部各职能中心直接对接，此举意味着长城取消了大区制。

可见，大区制并非普适战略抑或是仍存在值得探讨的空间。

 

不断调整的大区制

 

尽管“大区制”这个专属名词诞生于何时已经无从考据，但是实际意义上的大区被普遍认为是由上海大众率先发起的。

2005年，由于销量下滑的压力，上海大众对其营销体系进行调整，把原来的24个分销中心变成了12个，以销售为重点的分销中心被整合后，成为集市场、销售、售后、网络发展于一身的地区性机构。

调整之后，12个分销中心直接隶属于销售部，中间的机构——四大部不再存在。此外，每个分销中心配有一正四副。4个副职各管一块：市场、销售、售后、网络发展。这种变动不仅仅是一个中间环节的减少，而是上海大众变革管理构想中改善业务流程的“由传统的部门纵向团队合作，转变为部门间与部门内相结合的纵横向团队合作”。

由此，大区制正式诞生并且走向实际运作。

一汽-大众紧随其后，实施了更为超前和彻底的大区制。2006年，当时新上任的一汽-大众商务副总兼销售公司总经理苏伟铭推出了名为“提速行动”的营销变革。其中，最为大刀阔斧的莫过于营销模式的变动：原来一汽-大众延续多年的营销管理模式的九大销售区域完全被取消，取而代之的是SBU概念。

从职能上看，每个SBU的功能包括销售管理、市场推广、售后服务、财务控制、培训支持等，这实际上已相当于一个独立的销售公司所承担的职责。“销售公司将把活动经费下发到各个SBU。”苏伟铭当时对媒体表示，SBU是借鉴美国市场的一种营销方式，可以说是将权力下放，每个SBU都将做出各自独立的产品促销活动，那种全国统一的产品推广活动将不再提倡。

在这一阶段，只有上海大众，一汽-大众这些第一军团的车企开始探索新的营销模式，区域营销的概念正式出现，但因为当时上规模的企业比较少，一二线是市场增长的主力，企业对于区域营销的需求也并没有那么迫切。

大区的概念真正“火”起来是在2009年。

当时，金融危机的冲击，加上政府救市政策的刺激，使我国本来各个区域之间原本的差异更加明显。一时之间，涨跌互现。区域消费、区域增长格局的差异，决定了全国统一一盘棋的营销管理思路将难以适应企业营销的实际需求，必须根据各个区域的实际情况制定不同的市场策略。

同时，2009年之前，中国汽车市场还主要是以一二线市场的快速发展为代表。进入2009年之后，中国的三四线市场则逐渐成为主力。而同时在一二线市场上市场更加细分，营销工作也需要更细化。

东风日产市场市场销售总部副总部长杨嵩曾经告诉《汽车人》：“在三四线市场庞大的需求下面，很多矛盾被掩饰。那时我们只看到很多企业的发展都非常迅速，甚至只要有高质量的产品，只要生产能够跟上，企业就能生存得很好。但是竞争已经开始进入深水地带，沿袭以往做法注定难以获得下一步成功。”

也正是从那时开始，东风日产开始试水大区制，将全国划分为10个大区，并实行大区总监与总部督导共同负责。广汽本田在2008年成立四大商务中心，在发现这种营销运作模式能够提升经销团队在一线的战斗力之后，广本在2010年又增加了华中和东北两个商务中心，形成了六大商务中心。

北京现代等车企也在这一时期开始实施大区制。在这一时期，大区制开始成为一个“时髦”的词汇，市场营销职能完全收归总部的车企已经不多。

而从2012年到现在，随着企业规模越来越庞大，市场增长点逐渐下移，车企也不断深化区域营销管理，总部职能加速向区域下放，大区主导区域营销，深化开拓三四线市场。

以东风日产为例，2012年的调整是的大区更加独立；上海通用尽管实施大区制较晚，但一开始就较为彻底，除了公关部门之外，销售公司所属的职能基本全部下放；一汽-大众尽管在区域职能下放上面走得比较早，但是不久之后也就收回总部，今年的调整则又将市场营销职能再次赋予6个不同的大区。

由此可见，尽管大区制在中国运行了8年的时间，但具备较为独立的市场营销职能的真正意义上的大区也就在近两年才开始大规模出现。

原广汽本田执行副总姚一鸣曾经这样评价大区制：“大区制在中国还没有成功的经验。”事实上也是如此，就目前而言，还很难判断大区制已经获得了成功，但同样谁也无法否认，大区制是目前的潮流所向。

 

收放之间的平衡

 

目前的大区制使得总部变身为后勤服务机构，区域则成为一线拼杀的市场营销决策者。但是在这样的角色转换之中，仍然存在一些待解的难题。

总部需要对品牌负责，对企业的发展要有长远的规划，对于区域来说，更重视的是短期区域销售目标，对企业的长期目标，以及品牌提升等诸多战略性问题缺乏长远规划，在职能分工不明确的情况下会容易发生冲突，甚至会伤害企业品牌的形象。

此前一汽-大众的彻底放权模式就出现了问题，最初是大区负责人和经销商从不知道如何运用活动经费，没有总部的管辖完全放手之后显得无所适从，而随后接着是“买断车型降价销售”的策略对品牌造成了整体的伤害，大区制逐步“失控”。

因此在大区制实施仅一年左右之后，2007年3月，苏伟铭推翻了SBU变革体系，重新洗牌，成立新的NSC变革模式，将原有的主管全国各地销售业务的战略业务单元(SBU)整合为四大区域事业部(NSC)，其负责人由销售公司副总直接担任。尽管对外宣传区域事业部还拥有各种职能，但其实意味着权力已经收回总部，直至今年一汽-大众再拾大区制。

目前存在的大区制主要有两种模式，对此，原东风日产副总经理任勇比喻说，区域好比是前方的侦察兵用来锁定目标，引导后方集中火力进行打击；而也有企业将区域事业部比喻为变速箱，总部是发动机，区域市场则是车轮，区域事业部的作用是将总部的动力顺畅地输出到区域市场。“侦察兵”就是比较彻底的区域营销，总部权力下放的力度比较大，以前方决策为主，总部成为了后勤中心。

无论是哪一种模式，总部与大区之间的权力都需要合理的分配与平衡。上海通用别克西南营销中心总经理王金友告诉《汽车人》：“我们一些大的营销方案还是需要报给总部审批，总部会从全局进行把控。上海通用实施大区制较晚一些，因此也总结了其他车企成功或者失败的经验，在放权与控制之间达到了一个比较好的平衡。”

双方权责分配较好的车企基本上都尝到了大区制带来的“甜头”，上海通用西南大区在今年上半年就取得了超过20%的增长，高于大市和上海通用的整体增速。东风日产不仅在日系车危机之中安然无恙，而且还实现了销量猛增。作为韩系车的代表，北京现代也充分把握住了市场机遇，销量增长迅猛，目前其第四工厂已经在规划之中。

四川著名的经销商集团建国汽车一位品牌负责人告诉《汽车人》：“大区制是今后的大势所趋，每个市场都有不同的特点，需要一些特殊的政策，我们之前需要直接与总部沟通，反馈时间比较长，现在则迅速很多。”

譬如在成都车展上，以前基本都是有厂家出面主导参展，现在大区则发挥了更大的作用，也会使营销活动更加有针对性也更能带来拉动销量的实际效果。

大区就像是一件兵器，用得好便能杀伐疆场，用得不好便有可能伤及自身。大区本身并无好坏，关键看车企的管理智慧。

 

并不具有普适性

 

大区也并非是救市灵药，同样也不是人人都能用。

就在车企纷纷大举进入区域制的时候，也有车企选择了退出。作为当前车市“黑马”的长城就放弃了大区制。

2012年7月中旬，长城汽车传出撤回各地销售代表的消息，随后印证长城此举是取消了大区制。为了体现专业化，撤销大区制后，长城分出8个中心即售后服务管理中心、运行中心、网络中心、物流中心、体系监控中心、市场策划中心、品牌传播中心、运动会展中心与全国各地经销商直接对接。

长城汽车副总经理商玉贵这样告诉媒体撤销大区的苦衷：“经销商问题是各式各样的，实行大区制时，大区经理有些问题报，有些问题不报。同时，当大区经理常驻某地区，与经销商非常熟了，事就不好办了。”甚至商玉贵用“万金油”来形容他们。

长城遇到的大区管理问题在其他合资车企中也出现过，通过手中的权限收取“贿赂”的不在少数。

当然，像长城这样果断抛弃大区制的仍属于极端现象，更多的是处于观望的境地，因为实施真正意义上的大区制就意味着放权和监管都要到位，同时，还需要一个人才队伍的支撑。

当市场销售职能下放至区域的同时，就要求各大区总经理肩负起多种职能，这意味着要管理一个独立的小型销售公司，带来的挑战可想而知。

上海通用别克华北营销中心总经理杨宏彪之前是大区售后服务负责人，而他现在需要统管销售、市场等多种职能，他对《汽车人》坦言：“最初开始实施的时候压力很大，毕竟销售这些领域比较陌生，那时候就参加了很多公司组织的培训，同时还经常处于出差的状态，要到各个具体的市场和经销商那里走访。”

对于任何一个车企来说，大区营销部的成立都需要一批能够担任区域负责人的职业经理人。实际上，人才问题是众多汽车公司难以回避的难题，杨嵩认为大区能否做到相对独立，其中一个关键的前提条件就是人才。相对而言，合资车企在这方面积累较多，而自主车企在实施大区制时就面临着诸多挑战。

除去管理问题之外，由于自主品牌车企本身的能力有限，资源的分散也会造成对各个大区的支持力度不足的问题。有的合资车企实施“飞行管理”的区域制，大区总监到所负责的区域四处走访，每个月外出约20天，然后回总部汇报。这样的成本是让很多自主车企望而却步的。

另外，即便在各地成立常驻机构，合资车企往往更能吸引当地的人才。上海通用副总经理蔡宾曾经无不骄傲地告诉《汽车人》：“我们别克品牌的营销中心的办公地点都是选择在能够凸显我们品牌定位的地方。”例如，其华北营销中心就位于北京三元桥的凤凰汇。

同时，在营销支持方面，自主品牌更无法与合资品牌相对比。譬如，由于公司资金的支持，合资公司的大区可以针对性的进行促销，与其他行业品牌跨界营销，在地方车展与地方媒体上有良好的展现。这些对于自主品牌来说较难实现，一位长城曾经的大区负责人告诉《汽车人》，他手中的权限非常小，譬如做一次市场促销活动，他仅能优惠500元，其他方面可想而知。

区域营销并非没有门槛，它考验的是一个车企整体的能力，包括管理、人才以及后续支撑等方面，而不仅仅是权力下放那么简单。

因此，大区制虽然看上去很美，也被公认是市场营销的潮流所向，但是如何修炼自身的能力，能够适应大区制的管理模式是许多车企需要思考的问题。