李瑞峰说，长城在新能源转型当中，要保持战略定力，因为这是一场马拉松，只不过现在是“竞速段”。长城脱离短期经营行为，做长期主义者。
文《汽车人》张敏
今年开年之后，新能源车的竞争激烈程度，好像上升了一个级别。
不光是价格战开打，各家主机厂对于新能源的发展，都提出了自己的见解。这些见解，通过新品牌、新产品序列、新战略和新运营策略，有了更多表达。给人的印象是，今年新能源的格局，将有大的碰撞和重整。
我们应该看到，这是多年来新能源发展的必然结果。原来各家都在自己地盘上发展，扩张到一定程度，就会正面对上。
去年，新能源车渗透率全年还未达到30%，但是中国品牌则达到49.6%。中国品牌是新能源竞争格局的引领者，这么说毫不夸张。
“5+4+1”作战模型
在这个过程中，长城也发布了自己新能源战略主张。主张的前提，是长城对自身资源、自身运营和未来战略上，已经有了一个系统的梳理。
给媒体看到的，是梳理的阶段性成果。验证这个成果的有效性，可能就在今年。新能源领域，一切都是快节奏的，即快鱼吃慢鱼。
长城去年销量仍在百万辆以上（106万辆），海外市场因为多年布局，权重越来越大。
但是国内新能源市场，长城自己的产品占比大概12.4%，从比例上落后于大市。长城无所触动是不可能的，事实上，长城在战略和运营两个层面上，思考和调整，还是来的很快的。
长城汽车CGO李瑞峰
长城汽车CGO（首席增长官）李瑞峰在媒体沟通会上开宗明义，将长城新能源的整体思考，总结为“5+4+1”的作战模型（实际上架构细节可能很复杂，为了沟通方便做了简化）。
在2018年之后，长城已经形成小前台、大中台、强后台的管理架构。长城旗下整车品牌、产品众多，还有各级供应商子公司，以及与之配套的供应链路。如此庞大的系统，配备“大中台”是再合适不过。
应对多个“前台”的需求，大中台避免了重复建设，提高了资源复用率。整合了前、后台之间的连接组织模块。而这些模块，其实就是企业的所谓成本中心。这些成本中心将后台资源“加工”成为中间件，方便前台调用。
对于大型平台级、长链企业，这么做很常见。
长城的创举就在于，将传统的业务中台、数据中台和组织中台，拉成一个统一的“混合”超级中台。
虽然李瑞峰没有明确提到“混合”、“超级”，只是出于《汽车人》的理解，但是将传播、渠道、用户运营、数字化、销售服务中台，做成一个标准智能化和赋能平台，其实就是透露了长城正在拆除各种中台系统的藩篱，扩大了中台的权限，赋予其资源“组装”的权力，当然也承担了比以往更重的衔接任务。
这里的资源，包含研产销、传播、用户管理等诸多功能，其中不可避免地要涉及到人、财、物三要素的配置。
至于这么做的理由，李瑞峰没有明确指出，但他暗示，这是出于“一个长城”的战略需求。
很多人对“一个XX”有刻板印象，认为是战略收缩。长城则寻求统一旗下品牌信息，用李瑞峰的话说，“以同一个声音贯穿海内外（市场）”。
这就回到了长城本位，即集团运用权力分配，将旗下各品牌向集团“对表”，梳理长城各品牌的主张和定位。这样，有助于资源的集中，更有利于形成完整、内在自洽的生态，即长城的“森林生态”。
而“4”则是长城聚焦和整合之后的品类品牌序列。品类层面，指的是魏和坦克、欧拉、沙龙、哈弗皮卡。
其中魏和坦克渠道统一，组织上为“1.5个”，即一些人力和部门资源，实际上横跨两个品牌。坦克是从魏中间分化出来，相对其他品牌，两者在管理上的亲缘关系实际上更近一些。
如此分类，实际上兼顾了品牌调性区隔和前台、中台之间的连接关系。欧拉和沙龙，哈弗和皮卡也同样如此。而“海外作战群”（有的海外点是全产业链，有些是KD模式），也在统一管理之列。
如此，“5+4+1”的大格局，就已经从宏观上梳理清楚，目的是集中火力，一切为了前线作战。打仗打不赢，一切等于零。
架构上是否合理，资源运用是否高效，需要在实际作战当中检验。而这个“检验”，不存在一个“零点时刻”，现在这套系统，已经在逐步形成，并投入使用中。
三重火力配置
在架构梳理的基础上，长城试图寻求品类、品牌和明星大单品的“三重火力配置”。而作为指导火力配比的原则，李瑞峰提出“四条主航道”调整，即回归主品位航道，主价格航道、主级别航道和主造型风格航道。
在日益激烈的燃油车和新能源车市场竞争中，市场上声音比较嘈杂。大家都希望用夺人耳目的命名体系、惊艳的技术呈现，来吸引市场的注意力。但归根结底，新能源的竞争，取决于技术储备和产业链的整体打造。
长城的技术储备深厚。李瑞峰提到，长城拥有技术专利数量是最多的，列举了长城热效率最高的发动机、智能化生态、同平台产能规模，以及新能源的自主研发的电池（蜂巢有“短刀之王”的绰号）、三电技术、转向系统、混动变速系统（DHT）。
重要的是，这些技术包括产品的供应，都在长城内部得到解决。长城是垂直整合最为成功的车企之一。就算放在全球角度，也是如此。
智能化是最容易让消费者感觉到“这家企业技术高”的一个重要维度。长城旗下毫末智行，已经部署了高速NOH技术，今年要普及城市NOH；激光雷达板块要上市；智能座舱和智能驾驶搭载率在80%左右，随着今年哈弗品牌的普及，“双智”普及率会更高。
但问题是，为什么消费者这边缺乏感知，或者说感知不明显。
李瑞峰指出，目前智能化的搭载，实现规模化部署，技术领先但价格比较高，这导致了销量的减少。因此，今年将以科技平权的理念，推出魏牌蓝山DHT-PHEV、新摩卡/拿铁长续航版本等车型，同时还会拓展MPV、轿车品类。李瑞峰暗示，这些预定发售的产品，将给出一个接地气的价格。
而3月8日的重磅发布会，将强化技术领先的“锚点”，针对企业技术品牌打造能力和专业塑造能力，以及对与消费者互联互通能力的短板，做进一步的补强。
这和四个主航道的指导原则是一致的。哈弗将主力产品锚定于8万-15万元的产品线，而魏可能稍高一些，几大品牌形成高低错落、火力交叉无死角的梯次配置。
明星单品不是事先预定的，群体竞争力的提高，市场自然会筛选出明星级单品。而大单品可能包含复杂的产品配置和序列，是在明星产品周围强化部署的结果。
本质是“四个坚守”
“四条主航道”的本质，就是收拢品牌运营，聚焦主流市场，快速响应客户诉求，从而达致提升长城品牌竞争力的目的。
在明确的“归流并类”调整下，所有品牌序列都要遵照执行。
2月27日，哈弗狗品类第一款PHEV上市；3月底的时候，双子星旗舰车型B07、A07也将上市（包含EV车型和PHEV车型）。今年，有7款哈弗新能源产品，从2月底延伸到下半年，哈弗新能源的转型速度，骤然提升。
针对《汽车人》提出的“如何平衡销量与盈利”的问题（其实就是要市场份额，还是要单车利润），李瑞峰表示，策略上不惧怕、不回避价格战，但长城在新能源转型当中，要保持战略定力，因为这是一场马拉松，只不过现在是“竞速段”。
他将“战略定力”进一步诠释为“四个坚守”：坚守新能源转型、坚守诚信造车本质、坚守核心引领技术、坚守以大量用户需求为核心的造车理念。
这些坚守，表露长城试图脱离短期经营行为，做长期主义者。当然，这些坚守，短期内解决不了眼前的市场份额与盈利矛盾问题。但从长期角度、从战略高度，将在坚守中、在行进中，得到一体化解决。
李瑞峰强调，新能源转型需要质量市场，而不仅仅是数量市场，长城不会为了降成本而找一些影响产品品质和体验的操作。他质疑“不惜代价降本”寻求发展这个行为本身，并认为不是良性的运营。
“在面临价格冲击的情况下，如何向用户输血，保证长城汽车整体规模和利润的双平衡，需要有系列做法，另找时间向大家做详细的介绍。”
李瑞峰表示，长城旗下诸品牌，不会单独面对新能源的挑战，“会比单一的新能源独立品牌要夯实的多”。以综合长城汽车经营海内海外统一一盘棋，在五大品类之间综合来平衡的犄角之势，应对整个新能源市场。
他的意思，是以全球战略布局，以占据市场规模和生产规模的优势，以充足的利润和资源，保证技术研发的连续性，从而保证产品品质和价值。
在访谈中，李瑞峰多次预告了3月8日将推出“核心革命技术”。他没有解释何谓革命性技术，以满足媒体的好奇心，要再等一周多才能揭开谜底。
即便给一些重大信息“留白”，长城梳理架构、改善运营、突出自己的技术底蕴和产业链整合优势，在新能源的竞争中正大踏步赶上来。
长城在32年的经营中，多次不被人看好，但都凭借坚韧的战略定力、独特的战略前瞻性，以及强大的战略执行力逆转乾坤。这一次，长城的决心前所未有，自信同样足以战胜新能源转型的挑战。【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
