经历了对手纷纷“落榜”的丰田，在多次大动荡之际，有着惊人的适应能力。其稳健的文化底蕴，能催生出适配变化的新战略。
文 /《汽车人》黎野
5月7日，世卫组织宣布新冠疫情不再构成国际关注的“突发公共卫生事件”，全球经济三年多来第一次真正走出疫情的阴影（尽管每天还有6万-10万新增病例）。但不可否认的是，疫情对全球经济留下了深刻的印记。
普华永道根据截至于2023年3月31日的全球上市公司股票市值，列出“2023全球市值100强上市公司”排行榜。
可以看到，过去一年来，市值增长最快的，除了医药公司，就是日常消费品和通信、互联网基础设施公司。这与2021年IT、ICT、3C、汽车等公司市值高涨，有很大区别。
丰田以1920亿美元市值，位列第48，成了唯一上榜的传统车企（大幅缩水的特斯拉以6590亿美元排在第8）。5年前在百强榜里面的其他常客，奔驰、宝马、福特、本田都已经跌出榜外。丰田虽然市值也下跌了，但其雄厚的“血条”，令其作为全球传统汽车业的硕果仅存的代表，留了下来。
全球区域市场无短板
丰田之所以能留下来，度过这段艰难的岁月（也是车企解释业绩不佳时常用的理由），并非什么幸存者偏差。
而特斯拉一度市值超过4个丰田，其在资本市场的投资逻辑并不相同。二级市场上，这类创业公司，即便散户，也往往以风投的心态去投，指望买一个未来。在特斯拉上海产能落地后，憋屈了很久的多头，以雷霆万钧之势打爆了华尔街“空军”。
但丰田的投资逻辑不同。对于短炒投资客来说，它太温吞水了，不是快进快出的好对象。
对于汽车业来说，稳健绝不是坏事。丰田的经营风格以四平八稳著称，没有惊喜，没有小手腕，看上去是那么平平无奇，好像其运营策略人人学得会。丰田围绕精益生产的质量控制和供应链“准时制”，是大家学习的对象（现在热度已经下滑），但实际上没人能彻底学得会。
就算学得似模似样，效果也大相径庭。就像萧峰耍一套“太祖长拳”，貌似人人都会的粗浅本领，但在他手里，就提升到妙不可言的境界。
自从通用汽车退出全球销冠的争夺后，这顶桂冠，就由大众汽车和丰田轮流戴。而第三名则年年换，反映了其他车企相对于两者的差距已经很大。但在2019年之后（当年大众夺冠），丰田就再未让冠军旁落，拿到实战之王并不容易，丰田的稳健，令其优势很难撼动。
如果说大众汽车靠着中欧市场称霸，那么丰田则靠着全球均衡布局占优。后者也是唯一一个在全球所有的区域市场，没有短板的车企（虽然很多单一市场里面不是销冠）。
国际化程度最深的日本车企
无论销量还是市值，甚至更虚化的品牌价值，都是表面化的衡量指标。真正的实力，永远藏在“水下”。
多年来，汽车市场的规律是，谁能更有效率、更稳定地整合供应商队列，谁就能在成本-效益竞争中占优。而技术资产，则充当了企业立身安命的基石。
对于技术资产，《汽车人》不多谈，只须提及，丰田是全球唯一全动力方案资产的拥有者。虽然这些技术储备权重不一，但丰田长期在燃油发动机、HEV、48V轻混、PHEV、纯电、氢燃料/氢发动机技术投入的资金，构筑的专利群，是对手很难追及的。
从“全都要”的风格，也能看出，丰田追求在每一个赛道上的存在，但不一定在每一个赛道上都跑第一名。
丰田的运营风格是相对均衡的，这与其市场策略一脉相承。我们说企业文化，其实指的是在这些具体经营策略之下的一些底层逻辑和风格。这么多年，丰田换了多任领导人，风格没有大的变化。这给了供应商、合作伙伴、消费者、监管机构以很稳定的心理预期。
丰田得益于此，但现在面临的挑战，也因为太过稳定，表现得激情不足。有人形容是“大象转身”，其实底层逻辑并非如此。
现在中美企业在电动车上的激进投资，并与国家能源战略深度嵌合在一起，丰田再怎么强大，只是一家企业，它不可能越位，替政府制定政策。何况，即便有能力越俎代庖也达不到目的。
因为日本整车市场的规模，不过350万-400万辆，而且多年一直渐趋缩小。虽然日本市场比临近的韩国市场大，也迫使现代-起亚几乎完全靠海外市场打拼，但丰田实际上的本土根基，并不如中美欧等大区域市场有那么大的纵深。
在大纵深市场，开放性强，对手非常之多，但仍足以给任何大企业提供初始生存空间。我们看到欧美跨国公司，基本上都以本区域市场为基本盘。换句话说，一旦海外运营不利，他们可以缩回本土蛰伏，并舔舐伤口。福特和通用汽车，是最明显的例子。
日本市场相对于中美欧要小，虽然体量也还算好（被印度结构性超过是早晚的事），但极其封闭，丰田早就拿到了本土第一，而且数十年都稳坐。
放在体量稍小的车企，这也说得过去，但丰田是全球销量最大的车企，这个基本盘就不够看了。事实上，日本市场不足以充当丰田基本盘，但可以是本田的基本盘，道理就在这里。
这一先天不足，就决定了丰田一定是国际化特征最显著的日本车企，否则其生存空间不能保证。同时，这也让日本政府的产业政策，对丰田影响不是决定性的，还不如金融政策对丰田影响大。
新时代仍要均衡战略
正因为这一不足，丰田的生存危机感是很强的，简直和全球最大体量不相称。
大象有着小动物的警觉性，如果都转化为行动，并不是好事。一惊一乍，或者缺乏冷静的处置，消耗的资源比小体量对手要高得多。这也是大象不能像猫科动物那样奔跑的原因，并非由于体重，而是因为散热机制问题。
丰田始终要牵挂供应商的利益，多数时候，并非因为交叉持股的间接利益需求，而是稳定性的要求。这样做的好处，就是供应商不会因为一点小利而厚此薄彼，始终将丰田的需求放在重要位置。
坏处现在也在凸显。因为电动车导致了供应链变短，同时发生了解构和重建。很多三四级的中小供应商，缺乏转型电动的能力，即在新的供应链上找不到位置。它们如果没有新的订单，必然倒闭。
德国的汽车零部件中小供应商，2022年倒闭了1.5万多家。这只是进入破产程序的、雇员多于10人的企业，还有众多超小公司倒闭得无声无息。
日本也在面临同样的情况，但汽车零部件小企业倒闭的数量也增加了15%，达到6880家，只有德国的不到一半。考虑到日本出口量和本土产量更高，其中丰田的稳定作用不可或缺。
但是现在，丰田也要转向了，而且要加速。丰田显然不想当旧时代的孑遗。这个庞然大物，必然要为自身命运而拼搏。这就加剧了供应商洗牌的力度。
自从佐藤恒治上台之后，丰田已经更新了“电动化指针”，而高管团队的大幅调整，也说明了丰田要改弦更张。新管理团队形成了三个重点业务支柱：BEV改革、Woven计划以及亚洲碳中和战略。
不过，丰田并没有预想中的那样，全力出击电动，与中企一较短长。
一方面，佐藤恒治强调，要组建新的专门垂直管理团队，任用得力高管统帅（可能就是2月份一同就任的CTO、并率队来上海车展的中嶋裕树），希望通过引入新的电动车优化部件和制造方法，加快丰田进军电动汽车领域的步伐。
另一方面，佐藤恒治则称，新体制的主题是“继承和进化”，他暗示丰田仍要处理多样化地区需求的差异，多种环境友好的动力方案，丰田都不会放弃。
他说：“我们学到的教诲，是商业模式整体上一种结构性的变革。这涉及到供货商，以及整个制造和销售流程，这些一贯制的商业模式适合于BEV的结构变革。”
中嶋裕树也谈到，电动化、智能化、多样化，是丰田的运营支柱。前两样很容易理解，“多样化”的含义，恐怕也和佐藤恒治的说法类似。丰田管理层看来对此取得共识。
简言之，就是以多样化的手段，应对变化剧烈、但趋于多样化的市场。电动是未来，但不是当前唯一的旋律。这样的认知将预示着，丰田将加速电动投入，但不会梭哈。
新战略仍在某种程度上强调均衡，而非只专注于电动这一个市场。尽管换了领导人，丰田的企业文化，不会有大的变化。作为内部拔擢的高管，佐藤恒治既然是彻头彻尾的丰田人，那么其做法，必然是丰田式的，这样可以取得元老和股东们的广泛谅解。
但是，丰田已经决心，更灵活地处理盈利模式、生产和供应链模式变化问题。灵活跟进销售端，掌控定价权，由点到面的降本增效。这其实符合当前电动化的发展潮流，尽管不那么传统。
“进化”当然喻示着要进行深度的改变，但是“进化”成功，在生物界其实有不同的理解。
对于特定环境，产生高度特化的能力，显然是适应环境成功的。不过，一旦环境改变，这样特化的生物很容易灭绝。而看上去招招不争先，却有着惊人的广谱适应性的生物，可能在环境变化时，快速地适应新环境。这与体量无关。
经历了对手纷纷“落榜”的丰田，已经证明，在几十年的业内多次大动荡之际，有着惊人的适应能力。其稳健的文化底蕴，能催生出适配当前变化的新策略，自然也能适应新时代。
“2023全球市值100强上市公司”排行榜
【版权声明】本文系《汽车人》原创稿件，未经授权不得转载。
