对于在汽车项目里大把撒钱的科技公司（包括3C和IT公司），2016年是不如意的一年。除了少数PPT造车的所谓初创公司，因为他们恐怕就是为了忽悠投资。

传统汽车厂，用100年的时间，构筑起坚固的技术屏障。这堵墙不是不能逾越，而是要看花多大的代价：长期投资和逆向模仿，还要依赖大而不成熟的市场作为机遇窗口（中印20年来新晋车企就是这么崛起的）。时至今日，他们的痛点仍然是综合产品力和品牌力的缺陷。

大概在2014年的时候，即便最迟钝的科技公司（迟钝的/科技公司两个词怎么能共存？）也感受到这堵墙有变化——电动车所需零部件大大少于传统燃油车，造车的复杂程度大大下降。换言之，墙出现了缺口。众多企业顺着缺口蜂拥而入，好像攻入圣城的十字军。

不幸的项目各有各的不幸

过去的两年中，我们听到了太多科技公司的豪言壮语，不少号称“颠覆”传统行业的宣言，至今还在他们的网页上挂着。但是，他们中的大多数整车项目，都遭遇了重大挫折或者瓶颈。

科技公司的整车项目目标大致相同，遭遇的困难却并不一致。大致有这么几个类型。

一种是“资金无虞但就是干不下去”型，以苹果为代表。苹果这两年组建了超过1000人的“泰坦”团队，管理层承诺给予“优先”资金支持。现在“泰坦”已经偏瘫，这是硅谷公开的秘密。苹果高层要求团队年底前证明自动驾驶系统的可行性方案，以此来决定汽车项目的最终去留和方向。

有消息称，苹果刚在加拿大开了办公室，从黑莓QNX（汽车上广泛使用的操作系统）团队挖人。苹果可能重新转向车载操作系统，恢复和谷歌对中控台的争夺。苹果兜了一圈，回到2013年。

一种是“试了很久难窥门径”型，以谷歌为代表。谷歌从2008年开始做无人车，和苹果一样，也遭遇了项目负责人离职的窘境。比起已经商业化的成熟项目，初创项目更依赖于灵魂人物。

当然，项目进展受到了管理层的质疑，是导致负责人克里斯·阿蒙森离职的原因，而不是相反。这和苹果的泰坦项目如出一辙。

和无人驾驶系统不同，谷歌在做了一大批改装车后，发现自产电动车是一个糟糕的主意。他们更倾向于向传统汽车厂商定制无人驾驶系统的测试车辆。经历了一系列挫折后，谷歌希望将核心的软件系统独立出来，从而能移植到所有汽车车型上，相当于建立在汽车上的安卓系统。

第三种是“说大话使小钱”型，以乐视为代表。乐视建立了七大生态系统。除了乐视网，大多都是只出不进的烧钱项目。在现金流和融资渠道受到市场质疑的情况下，贾跃亭事实上停止了对乐视汽车的资金支持，该项目的命运可想而知。

到底是为了忽悠融资，还是真心想做整车但“天下有变”，乐视汽车项目的最初意义现在已不得而知。不过，结果似乎并没有什么不同。

第四种是“委身下嫁”型，以蔚来汽车、和谐富腾为代表。车企并不打算与科技企业平等合作。而声称“不介意”给科技企业做代工厂的车企，其实是有条件的。蔚来汽车发布超跑之后，还得回到地面上来。毕竟量产车不能是超跑。蔚来汽车与江淮已经签署协议，准备落户上饶建立生产线，暂时还没有下一步进展。

蔚来汽车没有无人驾驶技术或者共享经济之类的光环，看上去想单纯做一辆电动车。这意味着这家企业实际上打算沿着传统制造路线从事整车制造，但假手江淮能获得多大的市场认同，还属未知。

“墙”是何物？

声称要“颠覆”汽车行业的项目，目前大多处于被“颠覆”的境地。如果自称的颠覆者，对传统汽车行业树立的“墙”长什么样子、如何破解等缺乏认识，这两年的学费也就白交了。

这些科技公司的整车项目都在调整，意味着他们看到了“墙”。

“墙”是时间。特斯拉从成立到发布第一款量产车（尽管不大成功），用了5年时间，再到第一款成功车型Model S发售，又用了4年。而大多数科技公司，都将首款量产车的发布时间定在2017年。研发时间被压缩在2-3年内。

在传统车企看来，这违背了行业规律。尽管电动车较为简单，但科技公司毫无汽车制造的基础和经验。他们挖传统汽车行业内部的高管，替他们搞定流程和管理问题，但再牛的高管也不能随身携带整个企业的生产经验。这是一个企业长期积累的核心价值。

大多数科技公司尚未或刚刚完成供应商定点，距离2017年已经近在咫尺。在这个窘迫的流程中，最耗时的设计验证和生产验证环节将被更加彻底地压缩，从而导致产品质量的不稳定，进而影响消费者的信心。

“墙”是设计标准。和手机不同，整车不存在通用的全球标准和标准解决方案。而科技公司没有实践机会，去了解如何向供应商提出技术要求。而后者则肯定会拿出成本最低的方案。即便有若干方案供选择，菜鸟主机厂估计也是一头雾水。

这同样是传统车企浸淫行业数十年的积累所得。零部件的质量控制和检验标准，是成本和质量平衡的结果，不是要求提得高，就能万事无虞的。从事零部件成本控制的经理，将面对一大堆远超想像的报价，而不知所云。

比如一个很简单的配件，采用哪种偏差、使用何种负载条件、试验环境、测试方法，都是长期摸索得到的经验。车企的设计标准经常多达几千页，其背后都是车企缴纳的学费。而走第一遭的科技企业绕过所有陷阱的概率是零。

“墙”是人才。尽管高管可以挖，但组成企业的实体更在于默默无闻的流控经历、研发工程师、造型设计师和富有经验的生产线工人。他们的素质决定了企业整体实力。这就是所有大车企不惜工本地开展员工培训、技师评级体制的原因。

这一部分是墙最“厚实”的一部分。说实话，国内合资企业尚未突破这一障碍。虽然跨国车企都在中国设立了研发中心，但中心里的大多数中国工程师，大多缺乏项目的全开发经历，他们更像“本地应用”工程师，负责把总部的设计进行国产化。有供应商管理经验、有整车正向开发经验的中级管理人才和设计师，任何一个科技公司都严重缺乏。

特斯拉之所以能开发成功，正是由于它抓住机遇（金融危机的资产大甩卖），借助而非摒弃了传统车企的力量。

这些缺陷，都需要时间和实践积累。以砸钱的方式填补，恐怕无济于事。汽车产业的创新，越来越多地通过软件实现。当科技公司不甘于从属地位，介入硬件制造时，他们可能低估了传统行业积累的价值。

即便电动车有自身的开发特点，不完全同于传统汽车，但面对困境的时候，科技公司的选择可能颇有意思。他们是继续进攻还是退回到边界之内，取决于科技公司如何看待与传统车企之间的合作与竞争。