作为大工业量产下的标品，汽车的品质和性能在一定程度上是可以代表一个国家的制造业水平。毕竟，火箭、卫星甚至高铁，都不是标品。

笔者认为，无论个人还是企业，在能力提升的路径上，有两点最重要：即“工具”和“反馈”。有“工具”便可以有章可循，“反馈”则可以及时调整。其实，反馈系统也可以看作是工具的一部分。

说到反馈系统，有必要提一下互联网企业。大家都知道互联网公司发展快，用户反馈系统的及时和精确，是最重要的原因。利用用户在网上的抱怨，利用大数据，互联网公司的程序员和产品经理，可以快速发现和找到问题，快速推陈出新。雷军说，小米的研发团队是和售后服务部门一起办公的。这是反馈系统上的创新，是他所谓的“小步快跑”。

“工具”这个词涵盖广泛，比如精益生产是工具，运营管理是工具，内部控制是工具，波士顿矩阵是工具，董事会规则也是工具。甚至我们所说的“套路”，也带有工具的意思。

由于中国没有经历过百年工业时代，我们的文化比较偏向技术实践，所以我们高级人才对“工具思维”的重视程度不够。蔡明说：“汽车生产的四大工艺：冲压、焊装、涂装、总装，前三大工艺基本上是由机器自动完成的，但总装仍需要工人。所以在很大程度上，一线工人的技术水平决定了汽车制造的品质。”

欧美很多国家的生产车间里，经常可以看到岁数较大的技术工人。他们在岗位上一干就是十几年甚至更长，他们认为这是终身的事业。反观我国，由于文化等各种原因，技术工人普遍更年轻、经验少。很多工人只干了两三年，就离开了工作岗位。不可否认，品质的差异，就在于一线工人的技术积累和经验的差异。蔡明说：“一些合资企业更为重视一线工人。比如在北京和上海的车企基地，一线技术人员的流失率相比中西部地区会低得多。当然这也和薪资待遇、人力资源息息相关的。”

对于工具的理解，多数人有一个非常重要的认知差异，尤其对企业。工具最大的作用就是降低“人”本身的不确定性。“思维工具”也是在规范和降低各种点子的不确定性。

由于人的不确定性是根植于亿万年演化过程中的。所以无论是企业内部控制、过程管理，都是为了把“人的不确定性”尽可能降低，降到可控的范围内。

而“工具”，不仅是精益生产和波士顿矩阵，更是控制人本身的不确定性。因为这个不确定性，无法靠回避解决。