在传统文化博大精深的中国，道与术源远流长。道是境界，术则是方法。
古语曰：道者以一围万，理者以一围千，法者以一围百，术者以一围十，兵者以一围一，势者以十围一。
华晨集团党委书记、董事长祁玉民深谙其道。从大连市副市长到国有车企掌舵人，丰富的阅历使他对人生、事业以及时局洞若观火，也让祁玉民在考虑问题时，不囿于汽车行业本身。
他对于时代机遇的判断，有着异于常人的敏锐。作为一个胸有丘壑的企业掌舵者，祁玉民的华晨战略，无不是从大处着眼，布局企业的长远与未来，而非计较一城一地的得失。
“中国车市容量见顶，负增长一定要来的，只是比我料想的还来得太快，来得早了点。”去年年底，他对《汽车人》说。
他的预言正在成真。去年，中国汽车产销2901.54万辆和2887.89万辆，增速比上年同期回落11.27%和10.61%。其中，轿车市场同比下降1.9%。SUV市场销量同比增长13.9%，但和前几年每年40%-50%的高速增长相比，增速明显放缓。
进入2018年，行业下滑的势头并没止步。今年2月，国内汽车产销分别完成170.6万辆和171.8万辆，同比分别下降20.8%和11.1%，环比分别下降36.6%和38.9%。
这符合中国经济从高增长到高质量发展的大趋势。当前，中国经济正处在转变发展方式、优化经济结构、转换增长动力的攻关期。推动汽车产业加快迈向高质量发展阶段，争取早日实现从汽车大国向汽车强国的转变，已经成为顶层设计的导向。“在十年前谈数字、谈销量没问题，但在汽车‘十三五’阶段，量已经不是问题，质才是问题。中国汽车业应该把数字真正放下了。”祁玉民表示。
85.6万在祁玉民的带领下，到“十二五”收官时，华晨汽车年整车销售达到85.6万辆、营业收突破千亿元大关，再到跻身中国企业100强，实现了从“起死回生”到“快速发展”的蜕变。
厚积薄发，蓄势华晨，这需要漫长的周期反馈。在以销量论英雄的中国汽车市场，这并非是聪明之举。这也让祁玉民本人争议缠身。“我在华晨的得失感悟，相当于一个正常人一生的职业生涯，也是任何一个国有企业老总、合资企业老总、民营企业老总都不能体会的心酸与自豪的历程。”他对《汽车人》感慨。
今年是祁玉民就任华晨集团董事长的第十三个年头。在2005年年底接手华晨的时候，公司全年净亏损6.49亿元、累计净亏损80亿元。在他的带领下，到“十二五”收官时，华晨汽车年整车销售达到85.6万辆、营业收突破千亿元大关，再到跻身中国企业100强，实现了从“起死回生”到“快速发展”的蜕变。
而今，这家企业正处于转型升级的关键阶段。作为中国工业底蕴最雄厚的地区，东北一直是中国汽车制造业最大的基地之一。振兴东北老工业基地，无论是曾经从政还是当前做强国企，祁玉民都背负重任。作为销售额最大的第一个省属千亿级企业，华晨汽车正在践行做强、做优、做大的企业目标。
为此，祁玉民郑重提出，以党的十九大精神引领集团改革发展，实施“以客户为中心、以市场为导向”的发展战略，深化改革创新，加速建设“质量发展型”企业，2018年力争实现营业收入2050亿元，利税总额350亿元，成为辽宁省属国有企业第一个迈上2000亿元台阶的企业集团，为企业挺进“世界500强”夯实基础。
通过转型升级，掌握核心技术，把企业做强；通过落实“提质增效”措施，把企业做优做大；通过深化改革体制机制以及不断创新，培育企业核心竞争力。这是政府对于国有企业提出的要求，祁玉民在此基础上有自己进一步的思考。
“我们要紧紧抓住群、品、改、创四个关键字，念好‘产业群、企业群、精英群’，‘树品牌、精品种、优品质’，‘深改组、智改造、强改革’，以及‘创模式’——创新管理、商业和发展三大模式的‘三字经’。”祁玉民说。这是新时代下祁玉民的华晨之道，也是华晨面对未来的应对方案。
新时代，与时俱进
纵观华晨发展路径，就是一部跌宕起伏螺旋上升的企业发展史。
十二年前，大连市最年轻的副市长祁玉民被急调沈阳，救火华晨已经成为一段惊心动魄的故事。他就任后，用力挽狂澜的姿态和大刀阔斧的变革，迅速稳定了华晨的管理团队，并将濒于崩盘的集团业务逐步推向正轨的经历已被无数笔墨记录。
这个转身的背后，不仅意味着职业命运的转折，更意味着一个汽车业初入者在相对陌生的行业中，如何重构企业信心，并以更大视野带领企业实现突破。“高起点自主创新，高品质自主品牌，高目标跨越发展”，彼时，他为华晨确定了“三高”战略目标被市场证明正确。
确立了路线，接下来，祁玉民带领华晨一方面通过尊驰调价盘活资源，另一方面加快新车上市。仅仅一年时间，在祁玉民到华晨的第二年，华晨便摆脱了销量下滑的困境，企业发展达到一个高峰，首次扭亏为盈。
作为东北辽宁一个曾经濒临绝境的地方企业，即使当前，华晨的资源环境也并没有太多优势。例如，它没有央企资金雄厚，也没有民企灵活体制，更没有南方改革开放前沿阵地的环境优势，但无论采取怎样的路径，我们可以看到，截至今天，华晨一直在自主品牌转型升级的道路上坚定不移。
与其他企业不同的是，在祁玉民带领下，华晨集团坚持自主发展与合资合作并举，利用与宝马全面深化的战略伙伴关系有效实现了合资反哺自主，通过对核心技术的引进、消化吸收与再创新，华晨汽车与宝马联手打造M平台，使得华晨汽车成为迄今为止惟一一个用市场换来了技术的汽车企业，实现了30余年来中国汽车产业“市场换技术”的夙愿。
在宝马的技术支持下，华晨不仅将宝马王牌的N20和王子系列发动机拿来国产并匹配自主品牌车型，而且还与宝马联合开发了高端商务MPV华颂7。当历史走进新的时代，祁玉民对于华晨汽车未来有着新的思考。从宏观经济上看，
全球经济复苏势头增强。党的十九大胜利召开后，中国迎来了新发展机遇，中国经济在全球的有利背景中表现得更加强劲；东北经济在新一轮全面振兴战略推进下也出现了复苏的势头，为企业的发展营造了稳定的宏观经济环境。
从行业形势上看，党的十九大开启了中国特色社会主义新时代，也使中国汽车产业进入到发展新时期，其基本特征是已由高速增长转向高质量发展新阶段，高质量发展、转型升级、创新引领、绿色发展，以及电动化、网联化、智能化、共享化等新一轮技术革命，既指明了事业发展的方向，也提出了亟待攻克的难题。
“产业群、企业群、精英群，这三个‘群’对华晨意义重大。华晨想要打造一流的国际化汽车企业，就要尽快补齐这三个短板，使其成为企业腾飞的引擎和翅膀。”祁玉民告诉《汽车人》。
在产业群上，祁玉民认为，在新时代、新的市场环境下，华晨集团要以“制造业+制造服务业”的双核战略为指导思想，从集团内部形成从设计、研发、制造、销售到上下游零配件、售后服务、金融保险服务、出行服务等全产业链的产业集群。同时，通过建立零部件产业园、汽车文化博览园、专用车和改装车产业园、国际贸易和循环经济产业园等，为产业群提供良好的发展平台，形成合力，补上短板，加快形成汽车产业核心竞争力，并优化配置各类生产要素，提高对产业链核心的控制力。
结合到企业群，祁玉民透露，华晨集团中百余个下属企业要形成企业群，拧成一股绳，劲往一处使，努力把集团总部打造成为以产权关系为纽带的国有资本投资公司平台和协调运转的管控平台，按照企业规模和技术水平高低，对所属企业进行分层管理，突出重点企业，对整车、零部件和服务类企业分类管理，协同发展，把所属企业打造成为充满活力的市场主体和创新发展平台，激活企业内生动力和发展活力，让每一个下属企业都成为同行业的明星企业，使华晨集团群星闪耀。
而在精英群上，祁玉民认为，要想让华晨这列火车跑得更快更远，就要树立“动车组思维”，实现动力分解，通过深化改革，减少掣肘，充分释放每个动力单元的能动性、积极性和创造性，培养经营者队伍、科技人员队伍、营销队伍、产业工人队伍，使之成为推动华晨集团做强做优做大的众多动力单元。祁玉民清楚，这也是推动华晨发展的内生动力。在紧抓“群”的建设的同时，更要注重“品牌、品质、品种”这“三品”的建设。
同时，在新的时代，“电动化、智能化、网联化、共享化”已成为汽车行业发展的新趋势，中国汽车工业进入了竞争最激烈、市场变化最复杂、法规标准空前严格的新时代。基于此，华晨集团着力践行新发展理念，加速技术、产业、产能、产品的全方位升级，打造企业可持续发展能力。
令人振奋的是，华晨通过引进、消化、吸收再创新，反哺自主品牌发展，提升自主品牌研发能力，推出了满足消费者对高品质需求的自主品牌华颂，与宝马联合开发了高端商务MPV华颂7，搭载被誉为全球十佳发动机的2.0T发动机，使华颂7成为中国自主品牌中一张王牌。
华晨集团在获得宝马核心技术的同时，以“打造中国宝马”为使命，补齐管理短板，导入宝马的先进管理理念和管理方法，在业内首创了产品经理制度和首席质量官制度，构建预防型管理体系，进行零缺陷管理，提升整个体系的主动改进和自我完善能力，开展以PPQ1-10质量提升项目为主要内容的品质管理工作，全方位提升产品品质，实现质量管控关口前移，为市场提供高品质的汽车产品，实现中国速度向中国质量的转变。
今年，华晨还将借助雷诺平台协同研发，学习、吸收、消化雷诺以及日产先进技术，融入雷诺配套体系。加快高效节能动力及新能源以及智能互联等核心技术的应用与融合，加强原始创新、集成创新和引进消化吸收再创新，重点掌握模块化平台、动力总成、新能源和智能互联等方面核心技术，研究通过与国际公司合作共享技术等有效手段，实现在电动化、智能化、网联化、共享化上与时代同行。
毫不夸张地说，华晨正在“内外兼修”，重塑品质。同时，祁玉民希望重新定义华晨，为它找到转型的新坐标。
深化改革，转型升级
关于“改”，祁玉民的“三字经”是深改组、智改造、强改革。他认为，一方面应该通过改善供给侧结构，深入推进国企改革等措施，强化并提升汽车业作为传统制造业的龙头地位；另一方面，以高科技推动经济“脱虚向实”，以智能制造引领制造业升级，最终延展并创新汽车业内涵。
深改组。2017年，以沈阳高端装备制造产业园、宝马零部件工业园建设为契机，华晨与国际先进零部件企业以及欧洲最大的铁路货运公司开展多角度合作。以市场化运作完成上海申华资产重组、金杯汽车国有股权划拨、折价购入金杯零部件公司股权、收购宝马工业园股权资产等工作，实现了国有资产保值增值。
2018年1月13日，东方财富Choice数据中国上市公司市值500强榜单发布，华晨集团旗下香港上市公司华晨中国名列第122位，华晨中国总市值同比2016年净增400亿元，增长83.07%，其增速明显高于行业平均水平。这标志着华晨集团高速增长的业绩被资本市场高度认可。
通过一系列资本市场运作和大刀阔斧的改革措施，华晨开启了产融结合的道路，创造了第一个仅用8亿元注册资金撬动发展了一个年销售额1851亿元、年利税310亿元的汽车企业。华晨中国的总市值由2009年集团增持时的22亿港元剧增到2017年年底的1056亿港元，增长了48倍。
智改造。随着中国“智”造蓬勃兴起，越来越多高科技智能化的中国产品引领着行业和时代变革。2015年9月，省领导考察华晨时表示，华晨集团作为省属重点国有企业，要在企业智能化方面作标杆、树典型，要按照省属企业2025纲要去建设，实现企业制造智能化、服务智能化。致力于成为省属国有企业实行“中国制造2025”的标杆企业，通过国际合作，使传统工业技术实现了全面智能化升级。
2016年，华晨集团以智能制造为主攻方向，以全面自动化、智能化制造体系为开发目标，与宝马集团及奥地利麦格纳斯泰尔公司开展合作。近百位宝马和麦格纳专家从数字化工厂应用、智能柔性化生产平台建设、质量管理、能源管理及回收再利用、零污染排放、智能物流及物料管理等方面进行研发展开攻关，以德国标准再造中国车，通过产品全过程的管理升级，实现企业转型升级和产品质量升级。
经过近一年的建设，2017年年初，华晨集团达到75%自动化率的全新智能工厂胜利竣工。凭借高智能、高柔性、高自动化等优势，华晨集团智能工厂一举摘得“中国最佳工厂”大奖，成为科尔尼最佳工厂项目进入中国以来首个获奖的完全自主品牌工厂。
如今的华晨汽车已具备国内领先的智能制造工厂、优良的整车造型和设计能力、样车制造和整车匹配开发能力以及自主开发整车能力。全新的智能制造工厂更被列入了中国经济发展近五年来的标志性成就，成为惟一一家代表汽车企业登陆央视《辉煌中国》大型专题片的车企，集团品牌影响力不断攀升。
在华晨的智能工厂里，东北老工业纪录片中经常出现的人声鼎沸、挥汗如雨早已不见了踪影，反倒是153台机器人鳞次栉比。数万平米的厂房中工人寥寥，这间由著名工业机器人制造商德国KUKA、国内顶尖机器人巨擘新松和华晨携手打造的自动化工厂已经达到国际领先水平。在焊接，冲压，涂装，总装四大车间都有机器人手臂忙碌的景象，看似笨拙的机械手，运动起来异常灵活，可以轻松地穿过缝隙而且余量只有10毫米，精准度之高令人惊叹。
据工作人员介绍，华晨汽车智能生产工厂自动化率已经达到75%。不仅极大地提高了生产效率，也充分保障了产品的一致性和质量。经过持续的优化和改进，单车生产周期缩短至105秒。
2017年12月，宽体智能SUV华晨中华V6在这个智能工厂诞生。凭借同级别无可匹敌的性能优势，上市仅一个月订单已突破万辆，迎来了一个漂亮的新年开门红。当市场上大部分智能互联车型还仅停留在初步应用时，华晨中华V6已经真正实现了人机智能互联的实际应用。
在推进供给侧结构性改革中，华晨集团坚持“走出去”和“走进去”并举，重点布局伊朗、埃及、俄罗斯等“一带一路”沿线海外市场，针对重点海外市场打造4至5个有竞争力的拳头产品，建立具有核心竞争力的国际贸易团队。如今，华晨海外经销网络已经遍及非洲、中东、中南美、亚太等100余个国家和地区，经销商网点总数近400个。同时在俄罗斯、埃及设立分公司，在伊朗设立办事处；在伊朗、埃及、俄罗斯、朝鲜、菲律宾5个国家建立海外KD工厂。
2017年华晨集团汽车出口跃居国内自主品牌第二位，特别是以伊朗为代表的海外市场取得可喜成绩，全年实现销量5万台/套，同比增长54%，成为中国品牌轿车出口伊朗市场销量冠军，中华品牌已成为伊朗人民心中的“中国宝马”。这是自主品牌在出口方面取得的少有的辉煌业绩。
作为国企混改的试点单位，华晨集团在混合所有制改革方面同样颇有建树。据悉，华晨集团对新建的事业公司基本按照混合所有制经营，对原有的存量业务进行混合所有制改革。通过引进民营企业和社会资本，华晨集团尝试在符合条件的企业实施股权激励，探索试行企业员工持股，有效实现管理层、员工持股与创造价值相匹配，相关改革工作已进入执行阶段。华晨专用车、华晨宝马、华晨雷诺、金杯江森等一大批公司在混合所有制中得到了健康快速的发展。
创新三大模式
关于“创”，祁玉民的“三字经”是创模式，即创新管理、商业、发展三大模式。
首先是创新管理模式。以党的十九大精神和习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，华晨集团大力推进各项管理制度创新。
按照“小总部、大产业”的原则，建立定位清晰、职责明确的“集团总部资本层——产业平台资产层——所属企业执行层”三级架构，进一步优化管理体系，真正形成“产品跟着客户走，企业围绕市场转、部门围绕营销转”的经营思路，并建立市场快速反应机制，打造与企业战略和发展相适宜的流程体系，推进“以客户为中心、以市场为导向”的战略思想落地见效。
其次是创新商业模式。华晨集团着眼于未来的事业，通过寻找合作伙伴搭建合作平台，确定盈利模式，形成一种全新的商业模式。牵手雷诺，是华晨集团开创商业模式的又一个“大动作”。
2017年12月15日，华晨中国与法国雷诺集团正式签约，中方持股51%，法方持股49%，组建合资公司华晨雷诺金杯汽车有限公司。祁玉民在谈判中始终坚持“五个必须”：第一，合资公司必须共同开发、经营华晨自主品牌和雷诺品牌；第二，必须共享雷诺-日产联盟技术和供应商大平台；第三，必须要有新能源技术；第四，必须成为中国轻型商务车的引领者而非跟随者；第五，法人治理结构必须体现中法共同治理、经营和管理。
在转型升级时代背景下，华晨与雷诺合资正是高质量发展路径的践行与深化。此前，华晨集团不仅与德国宝马共同在乘用车领域创造了华晨宝马这一中国汽车工业对外合资合作的最成功典范，今天又与法国雷诺一起在汽车界树立了国际商用车合作的新标杆，为中国汽车产业未来的创新发展提供了值得借鉴的新的发展模式。
国际合作如火如荼地展开，国内发展也是一派欣欣向荣的景象。据悉，华晨集团将与东达集团在大连国家生态工业示范园区内共同建设平行进口车基地和国内废旧车基地，总投资47亿元。这个项目是国家特批的、享受自贸区政策的集国际贸易、循环经济、仓储物流、改装车特种车、制造服务业、新能源及汽车后市场等众多项目为一体的大型、国际化的创新型产业园区，也是华晨集团规划确定的六大增长点之一，在“十三五”期间预计累计销售收入746.3亿元，净利润22.7亿元，上缴税金13.6亿元，对企业的整体发展将起到重要的支撑作用。
再次，创新发展模式。“任何一个产业、一个企业，要想发展一定要抓住牛鼻子，汽车企业的牛鼻子就三个：研发、品牌和资本。”祁玉民是这样说的，也是这样做的。华晨集团创造性地把品牌、研发和资本三大要素加以融合，构建起独特的发展模式，被业内称为独具特色的“华晨模式”。
华晨集团近年来通过产融结合，充分利用资本杠杆，在资本市场成功演绎了资本创新的“神来之笔”，这不仅创造了业界的奇迹，同时也为“十二五”及未来企业的经营发展提供了有力的资金保障。
“十二五”、“十三五”期间，通过持续的资本运作产融结合，在香港资本市场以5亿元人民币增持的华晨中国股票，累计获得超过150亿元人民币的收益，同时实现国有资产增值数百亿元人民币，为自主品牌的发展提供了充足的资金支持，实现了品牌、研发和资本的良性互动。
“我发展自主品牌，一定是两个杀手锏，一个是合资合作，拿技术，谁批评我我都这么干，自主研发一定要跟合资合作融合在一起，第二个就是产融结合搞资本运作，为发展自主获取资金。”面对质疑，祁玉民曾不止一次对《汽车人》说。
在祁玉民看来，一个优秀的掌门人、合格的掌门人，一定要符合几个特点：第一个，要看到别人看不到的东西；第二，要干别人不敢干的事；第三，要干别人干不成的事。“搞企业的战略和运营，对人思维的要求是不一样的。”
到“十三五”末，华晨汽车将实现年营业收入超过2600亿元，年利税总额超过400亿元的企业规模；在“非洲、西亚、中南美洲+东欧”等地建立海外生产基地，全面展开海外市场布局，实现出口占整车销售20%以上的目标。同时，全面把握互联网技术、新能源技术以及汽车安全技术，全力提升集团旗下各公司在品牌力、产品力、营销力层面的竞争力。
随着“十三五”宏伟蓝图的打开，创新、绿色、发展的华晨汽车正渐露峥嵘。未来，华晨汽车还将继续围绕品牌、技术、规模效益三大目标，通过营销创新、改革创新、技术创新，全面优化企业生产、营销管理，提升产品品质、深化品牌内涵，以制造服务业为主，全力拓展汽车产业园、汽车拆解与零部件再制造、汽车后市场、资本运营等业务增长点，激发和增强企业动力、活力、竞争力，实现产品经营向品牌经营的转变。
当前，从企业规模以及社会贡献的角度来看，华晨集团无疑都是辽宁实体经济的代表性企业，目前，华晨集团是辽宁省属经营规模最大、上缴利税最多的国有企业，员工规模已达5万余人，在祁玉民主掌华晨期间，这家省属企业更拉动省内零配件配套企业200余家，拉动地方就业近25万人。
将华晨集团打造成为辽宁省属企业第一个进入世界500强的卓越汽车企业集团，这是祁玉民的近期目标。走过漫长的12年时光，祁玉民掌舵下的华晨成长之路充满艰辛，心中的隐忍和苦衷也只有他自己知道。但无论有多少不易，他始终相信厚积薄发的力量。为此，他执着，忙碌，甚至被误解，但仍愈战愈勇。
