在谭旭光的带领下，中国重汽新的生态已初步形成。可以看到，中国重汽的改革成果已经惠及基层员工，并为中国重汽发展提供内生动力。尽管改革之路道长且远，中国重汽新一轮腾飞已经拉开序幕。
文 / 《汽车人》 张敏
在谭旭光入主中国重汽13个月后，山东重工集团重组中国重汽集团大局终于落定。日前，中国重汽发布公告称，山东重工集团通过股权无偿划转方式成为中国重汽集团的控股股东。
按照重组方案，山东重工集团通过无偿划转方式取得济南市国资委持有的中国重汽集团45%的股权，并通过股权授权委托方式行使山东省国有资产投资控股有限公司持有中国重汽集团20%股权除资产收益权外的其他股东权利。这意味着谭旭光用3-5年打造中国领先的商用车集团，最终实现中国前列、全球领先全系列商用车集团战略愿景更进一步。
“下一步要全面启动第二轮的深化改革工作。我们要彻底改变发展生态，所有领导干部必须在改革面前政治站位高，现在不是商量如何改革，而是必须坚定执行改革决议。”10月21日，在中国重汽与山东重工重组后的第一次领导干部会上，山东重工、中国重汽董事长谭旭光表达了继续深化中国重汽改革的决心。
首轮改革收效
去年9月1日，谭旭光履新中国重汽党委书记、董事长。这是山东省应对国内外汽车行业发展的新形势、推动全省新旧动能高质量转换做出的重大决策。
从行业看，从全球商用车产业看，整合已是大势所趋，且大众、戴姆勒、沃尔沃三大巨头在欧美日整合已近完成，在全球重卡市场份额已近40%。随着中国五年分三步放开汽车行业外资股比限制，跨国商用车巨头将全面进入中国，抢夺这个全球最大的市场。
正是意识到单一的力量无法在全球参与竞争，才有了政府引导下的山东重工重组中国重汽。
两个集团重组后，将以优势互补、资源共享和产业协同等方式，实现“1+1>2”战略效应，打造具有较强国际竞争力和重要影响力的世界级工业装备集团；将以更深层次的改革创新推进中国重汽集团转型升级，加快迈向高端，深度参与全球竞争。
历史的关键时刻，素有工作能力强悍和敢于大胆尝试之称的谭旭光被赋予重任。在上任第16天，他即刻宣布启动改革。
改革为何如此迫切？在他看来，中国重汽存在诸多国企积弊和随时可能酿成危机的隐患。
这其中，中国重汽存在的十大问题尤其突出——团队缺乏合力、文化没有特色、战略路径不清、财务管理不严、费用管控低效、干部缺乏激情、纪委监督无效、审计约束不力、信息严重不通、决策缺乏透明。其中，许多痼疾已延续十多年，本应在上一轮改革治愈。
中国重汽的改革正是从这几个方面着手。其中，人事制度改革，是谭旭光在中国重汽改革的第一枪。
2019年1月份开始，中国重汽启动了中层干部全员公开竞聘工作，两个月后，中国重汽集团中层干部从329人降到228人(不含技术中心，下同)，同比下降30.7%，中层干部平均年龄从50.1岁降到了46.4岁，实现了干部年轻化。紧接着，中国重汽总部还启动了23个职能部门业务主管和一般管理人员的竞聘上岗工作，大大提高了管理效率和企业活力。
值得一提的是，在营销层面，业绩考核成为人事调整的基础。今年以来，中国重汽对营销触角的最前沿—12名分公司经理岗位进行了调整，致力于将中国重汽打造为一支“钢铁团队，虎狼之师”。
同时，中国重汽新一届党委领导班子还进行了一系列改革，包括完善法人治理结构、理顺产权关系、改革采购制度和全面预算制度等创新性改革。
谭旭光入主中国重汽一年以后，全面改革的成果已经展现。从实施效果看，一个是经营效率的提高，体现在销售收入和净利润的增长；另一个是效益的提高，体现在各项费用降低，盈利水平上升。
2018年，中国重汽实现整车销售32.66万辆，同比增长8.82%。实现营业收入1100.50亿元，同比增长21.55%；利润总额65.07亿元，同比增长44.36%，均实现历史性新突破。
2019年一季度，中国重汽实现营业收入115.26亿元，同比增长24.78%。实现归属于上市公司股东的净利润3.1亿元，同比增长60.47%。公司的利润增长远大于收入的增长。
应当说，中国重汽通过这一系列的改革，由原来的“止血”进入了“造血”这样一个良性循环。这令外界对于中国重汽的发展抱以期待。
继续深化改革
在首轮改革告一段落后，谭旭光要求立即启动中国重汽二级单位改革。
“二级单位要按照集团的改革模式和要求有序推进改革工作，谁先完成改革谁先薪酬套改，公开透明建立干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低的市场化机制。”
此外，加快非主营业务退出。年底前必须按时间节点完成已明确的非主业退出任务，确保明年非主业全部退出，让中国重汽集团轻装上阵，心无旁骛攻主业。“我们要该干什么干什么，不是我们干的事情我们也干不好，管理成本也太高。”
谭旭光还提到要全面消灭亏损单位。“财务总监牵头负责，各亏损单位要立下军令状，限期完成。限期完不成任务的一律免职，必要时解除合同。”
“所有领导干部办公室的沙发全部取缔，办公室由封闭门变成透明玻璃门，让大家在阳光下透明工作、接受监督。”谭旭光放出狠话：对混日子、不作为的领导干部、管理人员、一般员工要坚决依法依规清理出去。从今天开始我不会再让步，我在潍坊就是“六亲不认”。
“你沾了我的光，我的下属去沾别人的光，企业肯定搞不好。管理团队要以上率下，要实现世界一流，从现在起就要‘一天当两天半用’，就要‘扒一层皮’。”
同时，他再次强调了必须把质量放在一切经营工作的首位，牢牢守住产品质量这一生命线的原则。所有一线制造单位都不得接受不合格产品，倒逼考核质量成本，建立起市场导向的运行机制，真正落地“客户满意是我们的宗旨”核心价值观。
“我们的产品绝不是靠请客送礼能卖出去的，必须从价格营销向产品、技术营销转型。靠降价、吃喝卖不出产品，我们有些费用可以清零。”他说。
为适应中国重汽发展的需要，谭旭光对现有班子进行了充实和调整。其中，原潍柴集团党委副书记、党委委员、董事王勇调任中国重汽党委委员、党委副书记、常务副总经理。
要在导入潍柴WOS的基础上，注入中国重汽整车元素，打一场工程管理流程提升的翻身仗。要在逐步消化吸收的基础上注入整车元素，形成中国重汽的管理文化和方法。
在谭旭光的带领下，中国重汽新的生态已初步形成。可以看到，中国重汽的改革成果已经惠及基层员工，并为中国重汽发展提供内生动力。尽管改革之路道长且远，中国重汽新一轮腾飞已经拉开序幕。
