姜立堂变了。
熟悉他的朋友都知道，姜立堂说话、办事向来直爽。这样的性格，让他在曾经以感情营销为王的汽车营销圈里，工作如鱼得水。自2005年来到一汽客车，他却慢慢地改变了。
33年的营销生涯，如今的姜立堂，身上多了一份隐忍，处事也变得淡然。
 
临危受命
从销售一汽（中国第一汽车集团简称）轿车到解放卡车，再到如今的一汽客车。姜立堂每次的岗位变动，似乎都是受命于到最困难的领域。
1979年，进入一汽运输销售有限公司（一汽汽车贸易总公司的前身，简称一汽运销公司）。彼时，一汽集团所有的轿车、轻中重卡车都是放在一汽运销公司里销售。在一汽运销公司工作的这18年，让姜立堂对集团旗下的各类型产品的销售了若指掌。但问题是，把所有类别的汽车捆绑放在一个公司里面来销售，并不利于整体的发展。毕竟，它们的销售模式和售后服务的要求完全不同。
为了改变这一现状，1998年，一汽把陷入销售困境的轿车单独拿出来，成立了轿车销售部门。姜立堂成为被派遣到轿车销售部门的第一批开拓者。其间，他负责过红旗、奥迪、捷达等轿车品牌的销售促销工作。
好不容易，一汽轿车的销售进入了发展正轨。2000年，他又被调回一汽汽贸公司，销售相对低迷的解放卡车。4年时间，解放从2002年的12万辆，增长至2004年的19万辆。
2004年年底，姜立堂忙碌地为年底的销售总结大会准备材料的时候。有一天，他突然接到了上级的通知，下一年，他将前往一汽客车公司赴任。按理说，姜立堂的这次调任，在职务上其实算是升职（一汽汽贸总公司是一汽解放汽车有限公司的全资子公司；一汽客车公司属于一汽集团下的二级公司）。对于这次调动，让很多人都感到意外。这其中也包括他的妻子。
姜立堂回忆，妻子曾经很担心地问他，是不是因为他直爽的性格，在不经意间得罪了某位领导，所以才会被如此频繁的调动。
事实上，2002年9月底成立的一汽客车公司，一直在亏损，相对于解放卡车的红火，一汽客车的发展境况十分惨淡。
为什么一汽集团的领导会做出这样的决定？对此，业内人士分析道：“因为客车是在轿车和卡车的基础上打造出来的车型。一汽集团领导可能想，既然姜立堂能在轿车和卡车这两个销售领域，干得风生水起，那么，在这两个车型上发展起来的客车，对他来说应该说比别人更容易上手。”
也许，正是基于这个出发点，看着姜立堂在轿车和卡车上表现出的突出营销才能，一汽集团领导心里又对他“动”了想法。但是，这看似符合逻辑性的道理，放在现实中去执行的时候，却远没有想的那么容易。
 
难做的“两怕”
“我做过轿车、卡车销售，对于产品销售和售后服务各环节，可以说是门儿清了。但是，客车这块市场，我个人感觉是最难做的。”
客车市场营销究竟有多难？竟然会让这个在汽车营销市场摸爬滚打33年，经过“大风大浪”的营销老将，在五六年前竟然“害怕”去参展、去招标。如今，在对《汽车人》说起这段历史的时候，他戏谑地把它们称为他的“两怕”。
为什么怕？
“因为没有新产品，没有‘货’拿出来，怎么好意思去参展、招标呢？”
2002年9月，一汽集团整合一汽客车底盘厂、一汽大连客车厂和一汽无锡汽车厂，成立一汽客车公司，打算把薄弱的客车板块做起来。当时的现状是，刚成立的一汽客车，无论是产品技术还是管理营销网络等方面，都缺乏竞争力，拥有远征牌、太湖牌、华西牌等客车品牌，一汽客车的品牌形象更为分散，不具备强大的凝聚力。
“跟客车比，轿车和卡车的销售相对比较简单，因为车型和配置都摆在那，不会有多大的变动。但是客车不同，客车的用户要求产品多样化，大多数客户都有自己的技术部门，技术上他们有时候比我们还懂。”姜立堂说。
当时，一汽客车的技术研发部门就在公司内部，但是，对于一个还没有具备生存能力的“新生儿”来说，连温饱问题都解决不了，怎么会有钱去搞研发，没有研发也就没有新的技术、新产品，单靠几款老旧的产品，根本就无法在既要求产品多样性又要求高技术的市场立足。
“很多时候，即使我们费劲千辛万苦获得的定单，到最后却因为无法满足客户的要求，拿不出用户需要的产品，到头来反而要赔给他们损失费。”
研发实力弱和研发经费不足，成了主要扼住一汽客车发展咽喉的两大祸首，也是姜立堂所言的“两怕”。
 
“游泳圈”的力量
就在一汽客车陷入年年亏损的死循环时，2008年，徐建一履新一汽集团总经理，这为“命悬一线”的一汽客车带来了更大的转机。
曾任职吉林市委书记的徐建一，深刻体会到一个著名客车品牌的魅力。他认为，客车的量虽不大，但其品牌效应大，乘客多，堪称城市的名片。所以，在履新之初，他就将一汽客车摆在了集团发展规划中前所未有的重要位置。对一汽客车提出的要求是：“不求数量，但求品质，关键是树立品牌。”
有了上级的重视，一汽客车也迎来了一系列大刀阔斧的改革。
对于2008年至2010年这两年的变化，姜立堂给《汽车人》打了一个非常生动的比喻。“当时一汽集团是让我们自己游泳，现在给了一个‘游泳圈’，让我们游。”
姜立堂所说的“游泳圈”，实则是一汽集团承担了让他头痛的一汽客车所有的产品技术研发，卸掉了一汽客车巨额研发费用的包袱。自从一汽客车有了整个集团做技术后盾，其产品队伍迅速壮大了，从2008年至今，一汽客车的研发成果，远远超过公司成立前6年的总和。
与此同时，原华西、远征、太湖、扬子江等品牌统一归为解放名下，进行统一品牌定位、统一形象、统一产品规划、统一企业布局和营销策略的管理。不仅让一汽客车增加了产品品牌的凝聚力，同时也通过借助解放卡车的销售和服务网络，实现了短时间、低成本，全国范围的销售网络布局。
姜立堂介绍，目前一汽客车在全国31个省市自治区有72家销售网点，600多家服务站，其中一半的网络都是借用解放卡车。
有了充足的“弹药”，姜立堂在市场前线开拓的步伐也迈得更大更轻松了，一汽客车的发展状态相比以前，发生了很大的改变。
他向《汽车人》道出了一汽客车今年上半年取得的成绩，1至6月份，一汽客车累计销售了3046辆，同比增长16%。他之所以能把销售数据记得如此清晰准确，甚至精确到个位，是因为每销售一辆车，每中一次标，对于他和他的销售团队，都是一次非常大的鼓舞。
他们尝过努力做了半年工作却功亏一篑的失败苦涩。而这苦涩的滋味，姜立堂他们远不止品尝一次。所以，每一次的成功，对于他们来说都意义非凡。
 
新形势下的角力
重新整顿后的一汽客车，正逐渐驶入良性增长的轨道。徐建一对一汽客车也提出了“三年两改观”的更高要求，即用3年时间，实现产品竞争力改观和企业效益改观。
要完成这个目标，对于目前的一汽客车来说压力不小，姜立堂对于一汽客车的未来销售，自有其规划。
“首先，我们会建立4个体系和4个网络。其中，4个体系包括建立产品市场化体系、信息收集传递体系、激励体系以及金融体系。4个网络分别是代理商网络、采取以代理为主直销为辅营销模式的服务商网络、核心城市建设网络（利用一汽集团在国内各城市网络关系，在当地布局）以及核心客户网络。重点抓10个城市，100个核心客户，发展1000个潜在客户。”姜立堂思路清晰地对《汽车人》阐述未来一汽客车营销体系的构建。
不仅如此，2010年，一汽客车已经实现了品牌统一。下一步，将实现网络统一、销售统一。明年探索区域统一，争取在“十二五”末实现四地，即长春、大连、无锡、成都的统一销售。
就目前实力来说，一汽客车与长期耕耘在客车市场的“一通三龙”（宇通、大金龙、小金龙和金旅）比，还有不小的差距。但姜立堂的底气，不仅在于其多年的市场营销经验，他更深刻地体会到，好的产品才是立足市场的常青树，是用户的最终选择。在产品上，有了一汽集团的依靠，一汽客车的产品已经具备了与其他客车企业竞争的优势。
当《汽车人》让姜立堂预测国内客车行业未来发展时，姜立堂给出了他的回答：“参照国外客车发展史来看，至今仍然活跃在客车市场的企业，都不是单纯做客车的厂家，大多有大集团做后盾。因为未来客车产品的研发成本将会很高，只做客车风险大，而且难支撑巨额研发费用。随着一汽集团、东风集团、中国重汽等大型集团的加入，将会在国内客车市场掀起一次新的革命。”
30多年的市场历练，让姜立堂成为了一汽集团不可或缺的营销干将。如今，一汽客车受到了一汽高层如此大的重视，发展势头也起来了。
事业处于上升期的姜立堂，却坦言自己知识储备越来越匮乏：“现在最想给自己充充电，因为自己一直是在靠经验打拼，有时候跟在合资或国外待过的同事比，视野相对要小一些……”
中国的客车行业有近百家，要成为强者，任重道远，因此，不论对一汽客车，还是姜立堂个人，都是其必须为此付出拼搏和努力才能实现！