广汽，长丰，三菱。
地方国企，军工企业，跨国巨头。
广州，湖南，日本。
这就是摆在付守杰面前的一盘棋。如何将不同的棋子放在最合适的位置，以构筑三者之间最强势的合力局面，他必须有所考虑。如果成功，中国汽车首例跨区域重组将会提供样本经验，对整个行业都会产生深远影响。
谁都期待看到这样的结果，但不是谁都能亲历其中的纠结。业界就焦急地等待付守杰能够快速给出一个答案，但入主广汽长丰仅一年半时间，这个时间周期并不能消化任何形式的重组。更何况，在广汽长丰重组融合期，再添日本三菱的身影，这实际是广汽需要对长丰进行“二次重组”，本就属于行业探索性质的案例，变得更为复杂。
“你问我今年要做的事是什么？我告诉你，有三件事。”付守杰在接受《汽车人》采访时这样回答。“第一，企业重组尚未完成，这个阶段容易出现波动，我必须保证企业稳定的经营，员工的利益；第二，要让重组双方更好实现磨合沟通，在理念上和经营上达成共识；第三，广汽三菱即将成立，要为新的合资公司做好充分的前期准备。”
三件事，如果用一个词串起来，实为“整合”。如此，付守杰2011的本命年，若将其视为是他的“整合年”，并不为过。
 
融合进行时
彼时，当业界都在讨论长丰这样一个既不市场化、又无更多产品、同时又只能算是弱势品牌的企业，广汽是否能成功将其转型时，付守杰选择了沉默。但现在，他可以讲讲自己的经营哲学了。因为，在过去的一年，广汽长丰不仅丰富了产品线，更向私人消费市场转型，业绩达到了前所未有的历史高度。
“能够取得好的业绩，首先证明原来的基础就不错，特别是员工。我们只是在原基础上做了些整理完善和提升的工作，费用下降了，流程更顺了，效果就出来了。”付守杰说，“目前只能说重组双方度过了磨合期，还没有完成重组任务。”
罗马不是一天就建成的。但如果前期有了良好的铺垫，那么接下来的工作，无论是体系重建，还是产品布局，则相对容易很多。毕竟，外来者若能够得到被重组方全员的支持，是兼并重组能否成功的关键。
付守杰将自己的方式，归纳为“尊重与认同”——“每个企业都存在好的东西与坏的东西，你不要全盘否认，要在原有体制的基础上进行修补，告诉他们发现自己的优势，同时也要正视发展危机。无论重组方还是被重组方，都是平等的地位。”
也正是基于此，他将自己的办公地点从长沙市内搬迁到星沙工厂，并与员工一起到大食堂吃饭。要让大家认同你，就首先要让大家了解你，这是一个很简单的道理。
当然，过程也并非都是顺利。比如，当提出要提高产品一次下线合格率的概念时，习惯旧有生产方式的长丰员工并不是很理解，他们所理解的是，只要最终的产品没有问题就行，不用太纠结过程中的细节。此时，就需要耐心，逐渐引导，当体会到流程控制所带来的高效率时，体系的完善，将不是一件难事。
“只要是有利于企业发展的事，大家都会配合。”当问及广汽长丰退市以换取合资三菱的资格，是否会引发长丰人的不满时，付守杰这样回答。虽然并未透露太多，但在他看来，任何事情都不能只看表面，未来成型的局面，将会是最好的证明。
同样的道理，在谈及长丰猎豹品牌的归属问题时，他说，无论是否归入广汽集团自主品牌体系，大方向都会是有利于猎豹、有利于广汽长丰以及两大合资主体。“还是那句话，站在不同的角度会看到不同的现象，但着眼未来的整体发展，才是关键。”
 
再战三菱
也正如目前三菱项目的进展，付守杰坦言整体工作是超前的。“不能说等公司成立了以后，再做这个事情，否则会耽误。”
但是，业界疑惑同样存在。一直以来，三菱在中国被打上的标签，是“保守、固执、迟缓、势利……”一系列关键词，其在华的合资企业东南汽车，之所以发展缓慢，也更多源于三菱的“不作为”。广汽三菱既然要合资，谈判的筹码有多大？与东南汽车共享三菱资源，利益又该如何平衡？
对于这些非议，付守杰不以为然：“不同的企业，你要分析它的文化，你知道它具备什么特点，就能点中它的命门。”他举例，丰田既然是精益化生产方式，就一定要以成本领先为战略；本田作为小公司，就必须不断创新抢占技术制高点；那么三菱是什么？
“三菱汽车的背后是财团，它以市场和贸易为主，就是不断地抓商机。”付守杰没有说得太透，但熟悉三菱的人都知道，这实则是点出三菱在持续经营方面相对欠缺。“所以，有些事情看起来很复杂，但任何事情都脱离不了它的规律，经营都离不开一个‘道’。”
虽然不愿对三菱在华另一合资企业东南汽车做评价，但有不愿透露姓名的知情人士告诉《汽车人》，付守杰在三菱的谈判中是以“强势”身份出场，“他虽然强势，但很讲道理，三菱在中国战略的确不成熟，告诉他们怎么做成功的可能性较大，就这么简单。”如果从这个角度出发，业界所担心的三菱有限车型无法在广汽三菱与东南汽车两个企业之间平衡的问题上，以付守杰为首的谈判团队，也会尽力保证自己的利益。
而按照已定的合资方案，广汽三菱先期规划产能为30万辆，广汽与三菱的项目继续生产帕杰罗，并将新导入三菱的ASX和运动版帕杰罗，以及考虑三菱的全球战略小型车Global Small。
一切都在按部就班地进行。之于长丰，之于三菱，之于付守杰曾经抑或未来面对的企业，他的哲学始终不变：“用文化指导经营”。“一个企业的文化很重要，就像一个企业即使有好的产品，也有可能失败，但一个健康向上持续发展的企业，必然有优秀的文化基因。”即使有一天离开广汽长丰，他坦言，最希望给这个企业留下的，依然是强大的文化竞争力。