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【汽车人◆最美】张岩:追求卓越的“大管家”

作者:
李德喆
时间:
2017-03-19 08:19:41

张 岩

华晨中华汽车公司副总经理

从一名基层一线员工到如今公司的副总经理,张岩在追求和实现梦想的过程中,用自己细致入微的工作作风、火一样的工作激情诠释着对华晨中华的热爱。

◎ 《汽车人》记者   李德喆

北国的初春,料峭寒风中,不见半点儿的春意。约定的采访时间,正赶上新车生产线的改造升级。这位中华汽车的“家长”,仍在总装车间检查着每一个工位,这是张岩的平凡一天,是张岩职业生涯的剪影。

从一名一线员工到公司的副总经理,在追求、实现梦想的过程中,张岩用自己细致入微的工作作风、火一样的工作激情,诠释了对华晨中华的热爱。

在张岩的黝黑的面庞上,岁月刻下了皱纹,但慈祥的目光让他看起来和蔼可亲。1988年与汽车制造业结缘,2017年正好是张岩来到华晨集团的第30个年头。从成长到走向成熟,张岩同华晨集团一起见证了中国汽车工业的蓬勃成长。

上个世纪90年代,正是华晨集团不断壮大的时刻。1998年,中华轿车项目组成立伊始,张岩便被公司任命担任总装项目组组长。

在那一年,“中华轿车总装车间项目技术改造团队”的平均年龄不足30岁,张岩与团队多次奔赴意大利和德国的设计公司,进行技术洽谈和整车试装。在国外的漫长岁月中,张岩时刻把学习先进技术、积累丰富经验作为自己的首要任务。他先后尝试并实现了“产品开发和工艺设计”的同步设计工程,完成了“总装车间工艺平面布置设计及相关生产设备选购”的技术谈判,引进安装调试了检测线、发动机底盘动力总成合装线等进口设备,同时与国内输送设备供应商合作完成总装生产线的安装调试。

说到这,张岩的声音有点儿哽咽。

他告诉《汽车人》:“那段时间里,感觉亏欠最多的就是家人和孩子。那几年中,为了保质保量完成项目组的计划,加班加点调试设备、吃住在车间,都是家常便饭。”2000年12月26日,是总装生产线投产的第一台中华轿车下线的日子,“那一天我将铭记终生,就像看到自己的孩子出生——对于我,那是最好的跨世纪礼物。”

张岩并没有就此停下脚步。在华晨同宝马集团成功牵手后,张岩也开始着手,将世界一流汽车品牌的先进管理模式引入到中华的生产流程中。

为丰富中华轿车的产品线,2008年公司决定实施A级车总装车间技术改造项目的规划。张岩自告奋勇,组建了A级车总装车间团队。在他的带领下,新车间的运营采取了新的管理举措,学习并导入国外先进汽车制造企业的管理理念,全面推行国际化标准的目标管理流程,明确和细化质量、成本、生产效率目标,实现车间自我监督评估及持续改进,使车间管理工作与国际上先进管理思想接轨。

与此同时,他又引入了宝马和丰田两大公司的管理工具和标准。张岩告诉《汽车人》:我们向丰田学习“合理化建议”,也把宝马的“零缺陷目标”结合起来,实现作业现场的有序化和标准化,不仅改善作业环境,还建立了总装车间内部以及A级车工厂上下序间的客户服务协议,通过客户服务关系,提高了产品质量。”凭借着团队的共同努力,新生产线实现了当年建设、当年投产的目标。不仅如此,产量也实现了8万辆的目标。

2013年,被任命为生产副总经理后,张岩身上的担子更重了,每天都承担着高负荷的工作压力。而这些,也成为他不断奋进的动力和源泉。

在生产环节,张岩创造性地开展了一线员工立足岗位献计策的制度。“开展活动以来,通过员工们的现场观察作业,做好本职岗位的同时提出合理化建议;车间立项改进,把整个生产系统精益改善的思想意识也提升起来。而且,随着工作的开展,问题的技术含量也越来越高。”张岩如是说。

在人才培养环节,张岩也重视新生代员工的作用。通过跨工厂的班长轮换制度,提高关键管理岗位员工多技能水平;通过一线员工岗位技能竞赛,以赛代学,为生产系统选拔优秀技能型人才。

张岩举了个简单的例子:在总装车间生产线上,一个班组有大约有50余人。在运转学习的过程中,目标责任不容易落到实处,也不容易生根在班组。通过班组细化,制定了标准流程,使每个班组都有自己的操作方法,而且会及时根据自己班组的实际情况,推进重点落到实处、质量目标也被细化分解,分解到每一个班组。

“由大班组落到小班组,从小试点推进整个总装车间……我们的生产效率有质的飞跃。”作为领导者,张岩的表达更有底气,对华晨中华未来的信心也更足了。(《汽车人》记者/李德喆)【版权声明】本文系《汽车人》独家原创稿件,版权为《汽车人》所有。如需转载,转载方必须与“汽车人传媒”(邮箱:qcr007@126.com或电话:010-63135250)联系,获得同意取得转载授权,否则必将追究法律责任。敬请关注“汽车人传媒”公众号(qcr0505)。

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