如果没记错，蔡速平来到北京奔驰，已经过了6个年头。现在，暂别北京奔驰，于其而言，是有一个更大的舞台需要他。
临近马年春节，北汽集团内部宣布这项人事调令，并非突如其来。据悉，蔡速平与北汽董事长徐和谊之间已有过多次探讨。由于担任北京奔驰执行副总裁的同时，蔡一直是北汽集团副总经理，按照相关规定，集团领导不能在上市公司（北京奔驰属北汽股份子公司）兼任职务，随着北京奔驰的成熟壮大，按照徐和谊的想法，蔡需要在集团层面有更大的作为。
“他最擅长的有两点：做战略规划与沟通谈判。他就是像块金子一样，你即使把他盖着，他也会发光的。他应该有更大的舞台。”
北汽集团某高层如此评价他。这样的评价，对于一个并非出自北汽集团的“空降兵”而言，是莫大的肯定。
6年时间，北京奔驰无论是董事会班子还是经管会班子，人员更替，包括原戴姆勒东北亚投资有限公司董事长兼CEO华立新、原北京奔驰总裁布切克等，都已离开。换言之，除了董事长徐和谊，蔡速平是在北京奔驰坚守时间最长的一个人。
2007年，在徐和谊出任北汽集团掌门人之后，整个北汽集团体系中，北京奔驰是最为年轻但又最为复杂的一个板块。 然而，作为品牌资产含金量最高的合资企业，做不好，那是北汽最大的耻辱。徐和谊找来了蔡速平，出任北京奔驰执行副总裁。二者既是上级与下属的关系，又是并肩作战的伙伴。
这对公认的“黄金搭档”，最终让这家原本受尽非议的合资企业爆发出巨大的创造力与高成长性，令人惊叹。增长、盈利、扩能、新品、国产化加速、发动机工厂启动、奔驰全球研发中心落户⋯⋯北京奔驰的努力，正在转化为可以看得见的成果。不仅如此，包括人才培养、企业文化软实力的打造，都在加速。
“到2020年的战略规划都敲定了。2015年将迎来集中爆发期。”此前，蔡速平在公开场合这样表示。事实上，他已为北京奔驰打下了坚实的基础，至少在一个固定时期内，战略层面的东西，不需要做太多调整了。
一个拥有大格局和大视野的人，总是在寻找最能绽放自己的舞台。
正如在当天北京奔驰的告别会上，蔡速平直言：：“作为一个有着30年航空和汽车职业生涯的老兵，我一直都在不断地履新和离别。每一次的告别，都是依依不舍，而这一次，更让我的心里充满着难舍的眷恋。”
在加盟北京奔驰之前，蔡速平已有掌管大型国有集团、合资公司以及上市公司的多元管理经验。而此次离开北京奔驰，有人认为已经没有更大的品牌能够让他动心。
他一直坚持认为，男人对于事业的态度，应该开放乐观。至于误解，没有什么好解释，做出来的成绩，就是最好的证明。
“和”的法则
无法用简单的市场规律，来解释蔡速平接手时的北京奔驰。而如今的北京奔驰，已经有了脱胎换骨的质变。
前身北京吉普的沉浮、克莱斯勒的入主、外方对中国市场的轻视、戴姆勒与克莱斯勒的重组继而又分家⋯⋯诸多复杂的要素，都让北京奔驰这个合资企业，在中国市场负重太多。一个合资公司，两种产品，两个品牌，三种文化，相互交织矛盾。尤其是随着克莱斯勒退出后，北京奔驰-戴克的后续产品研发难以延续、生产线空置、土地分摊成本上升、经销商利益受损。
2008年4月14日，蔡速平临危受命，受徐和谊所托，入主北京奔驰，以集团副总裁的身份兼任北京奔驰公司董事、高级执行副总裁、党委书记，成为中方一把手。
然而，入主北京奔驰，依然意味着背负沉重的十字架。
一是与奥迪、宝马两大竞争对手之间的差距，二是北京奔驰在奔驰中国战略中所承担的比重。两者融合，实则是一个统一的命题：北京奔驰本土化进程的落实。当然，大家判断的共同指标之一，则是销量。销量背后的软肋，则是单薄的产品阵容与较慢的国产化工作。
必须面对的现实是，从2005年成立之初，北京奔驰连续3年亏损，负债累累，年产不足7000辆，注定蔡速平要承受太多的非议压力。
历史遗留下了包袱。根据2003年的合资协议，北京奔驰的国产车型限定在E级车与C级车两款产品，相比于竞争对手，这样的产品线确实单薄。而这种压力在2008年达到了最高点，也让“产品单薄”与“国产化乏力”，成为业界对北京奔驰最多的诟病。仅凭两款车型参与未来的竞争，那只能是幻想。
章程是死的。只要是有利于合资公司发展的决定，都可以去突破。
“大家都在说合资企业的外方很强势，人家有产品，有技术，有品牌，这是肯定的，关键的是，你怎样才能得到自己想要的？吵架就能解决问题吗？”这是蔡速平当时的原话。他坚持，如果经营做不好，一切都没有力量，而没有着眼未来的规划与战略，短视的行为只会让企业失去生命力。合资企业的发展，必须中外双方达成共识。
如是，他将重振北京奔驰的重要一步棋，落在了股东双方的沟通之上。但当时在找到合资企业外方探讨合资企业未来发展时，对方的话让他感到了情况比自己想像的更为棘手：“没有总部的点头，我们无法直接与你们展开谈判。”
2009年圣诞节前夕，蔡速平陪同徐和谊直接飞往斯图加特，与戴姆勒集团CEO蔡澈直接会面。正是那次谈话后，蔡澈表态可以启动北京奔驰未来项目的研究。与此同时，2010年的发展战略提前定了下来，并且拿到了1万辆的E级车进口指标，填补了国产E级车升级换代的空档期。
北京奔驰从股东双方最高层达到了最好的沟通效果。并为未来的合作奠定了良好的基础。从2009年至今，徐和谊与蔡澈之间，平均每年保持两次的高端沟通，无论是形式与内容，都为北京奔驰的发展定下了和谐发展的基调。
正是基于这样的基础，徐和谊与蔡澈达成共识。2013年年初，北汽与戴姆勒签订战略协议，北汽股份在双方整车合资企业北京奔驰的股权从50%增至51%。尽管在纳入北汽股份之后，北京奔驰在北汽集团的级别，由二级公司转为三级公司，但这不仅说服了强势的戴姆勒，创造了海外整车企业参股中国整车集团的先例，更强化了北京奔驰在集团的战略地位。
在具体执行层面，蔡速平与前任总裁布切克3年的共事中，从来没有红过一次脸。而在现任总裁戴斯来了之后，两人的合作达到了更高的一个层面。在董事会开会之前，两人会将要讨论的议题和材料沟通一下，这样就能提前把存在的分歧去除掉。中西方文化总会有碰撞，但不管碰撞是什么，大家可以一起沟通，把问题说出来。
在蔡速平看来，合资企业看上去是经营团队在打拼。但真正打拼的是幕后的两大集团，所以双方股东的支持是重要的。
借力董事长徐和谊，蔡速平的“大公关”已经做到了戴姆勒的高层管理团队，建立了和戴姆勒高层直接联系的渠道。2012年，徐和谊在董事会上给予了高度评价——“现在是北京奔驰中外双方历史上最好的合作时期！”
这6年时间，蔡速平一直很用心地与戴姆勒相关人员打交道，希望所有的外方人员都感觉到，现在北京奔驰的合作氛围越来越好。只要有外方人员到华就职，他们在中国的第一顿饭，基本都是与蔡速平一起吃。
合作是什么？蔡速平一直强调，“我们不是把戴姆勒的人请到北京来打架，有本事联合起来到市场上去玩，别在窝里斗。”而对于大家都所说的中外斗争，他更愿意用“磨合”一词来形容。
据说，在得知蔡速平即将离开的消息后，戴斯无比地震惊，而且不舍。对于这个在任期满后继续延任两年的总裁来说，拥有一个360度沟通无障碍的合作者，无比珍贵。换言之，在北京奔驰，蔡速平已与两任总裁携手走过最关键的时期。
按照商业逻辑，良好的企业家个人品牌，可以为企业带来更多的商业资源，建立商业信任，提升企业的社会地位，为个人发展、企业发展提供动力。从这个角度来讲，蔡速平已然做到——以开放合作的心态，进行高端对话。
谋划奔驰全系列
当合资双方形成战略共同体时，一切就变得容易多了。从国产C级车的推出，到国产全新加长E级车专为中国设计，包括后续产品的规划，小排量产品的引进、国产化率的进一步提升⋯⋯都是在一种信任合作的氛围中做出的决定。
但蔡速平直面的难题，不仅是如何让北京奔驰拥有更多的产品，还必须让北京奔驰在市场留下印象，并拥有未来可持续的竞争力，而并不是一直在中国表现强势的“进口奔驰”。某种程度，这是一场角力游戏。毕竟，进口奔驰在中国市场已有多年，且为戴姆勒全球贡献着不菲力量。
蔡速平最爱说的一个字是“谋”。在现代企业管理中，“谋”既是战略、策划的代名词，也是一个人对各种事物全面思考、前瞻思维以及把握事物规律能力的集中体现。
2008-2009年，整个北京奔驰都在厉兵秣马。在得到董事长徐和谊的肯定后，蔡速平带领团队，直接从公司传达的统一意识是，如果国产车的认知度不被提高，即使引进再多的产品，可能也无法改变现状。按照北京奔驰的设想，就是要集中精力做好主打车型，用产品带动，提升“北京奔驰”在用户心目中的知名度。
一场“以国产C级车打头阵、全新加长E级车跟进”的产品调整战，开始打响。2009年，在奔驰C级轿车所处的细分市场，C级车同比增长达到125%，新一代E级轿车的上市工作也准备妥当，北京奔驰全国经销商大会首次单独召开，经销商网络也从年初的122家扩展至143家⋯⋯实现了成立4年来的首次盈利。
更为重要的是，由于奔驰经销商以前大多是卖进口奔驰的，对如何去卖国产奔驰缺乏有效的策略和足够的认识，但在2009这一年，他们开始真正理解国产奔驰的意义，在市场第一线准确地向消费者进行传达。
在首次盈利后，尽管一直受业界关注但始终低调的蔡速平，才开始有了底气。自那之后的每年春节前，他会邀请原北京吉普、北京奔驰的历任老领导到公司视察，并接受他们对北京奔驰的建议。
随着被北京奔驰寄予厚望的国产加长E级车在2010年推出，从产品、品牌到渠道，北京奔驰前期打下的优势基础，正在进一步扩大。虽然与竞争对手相比，仍有较大差距，但北京奔驰反击的“底子”已经铺垫好了。而不管是进口奔驰还是国产奔驰，全球对标的质量品质，都是不妥协的基本准则。
从2008年最终决定引进新一代E级车时，股东双方就开始为是否引进适应国家产业政策的新车型进行讨论，加大引进新车型的力度是北京奔驰非常希望的事情，因为这在确立了奔驰品牌在北京奔驰重要地位之后，显得更加迫切。
GLK原定于2011年年底或2012年年初在北京奔驰投产，但中国SUV市场的火爆让该细分市场竞争趋烈，尤其对于目前还只有C级与E级两款产品的北京奔驰而言，GLK是产品完善布局的关键。
彼时，徐和谊找到蔡速平，希望能够加速GLK国产的时间。
“按照规则，GLK国产了，奔驰进口车渠道就不能销售了。GLK提前国产，就意味着我们提前扩大了用户群。所以，不能干等着机会，一定要走在机会之前，看到未来的形势。”蔡速平尽管只是回答“试一试”，但他要比淡然的外表看上去更为犀利，他随即展开与外方合作伙伴的沟通，并加速在生产设备、人员培训、供应商全球招标等各方面工作，最终实现GLK的提前国产。
当德国总部的负责人在看到为GLK国产的厂房时，惊讶得只说了一句话：“这么短的时间！中国人做事，一切都有可能。”
2011年，北京奔驰成为国内首家实现豪华轿车出口的合资企业，标志着北京奔驰的发展掀开了一页新的篇章。
2012年9月25日，公司举行“二期工程奠基仪式”（NGCC项目），项目将引进奔驰前驱车型、紧凑型轿车，对加快推动北京奔驰新产品引进、促进国产奔驰产品系列化具有极其重要的战略意义。新一代紧凑型轿车X156将作为第一款车投产。
2013年6月，完成V212MOPF中期改款并实现投产。8月，W204纪念版下线。11月，V205首辆白车身下线。12月，首款搭载国产发动机的GLK260、E400L混合动力两款车型正式投产。
事实上，蔡速平对于北京奔驰的规划还有更大的野心，在北京奔驰的车间，其实预留了S级的生产工艺。“到时候，如果争取到S级国产的话，生产线投资就不会太大。进口渠道可以卖超豪华品牌，而大众化的产品，都将从北京奔驰的生产线上出现。”
虽然从目前产品导入来看，北京奔驰处于向下探寻之路，但这并不妨碍徐和谊与蔡速平当年的共识——要让北京奔驰成为拥有奔驰品牌全系列乘用车的梦想。只是还需要一个过程，这要求北京奔驰有更高的工艺与技术消化能力。这将交给蔡速平的继任者继续完成。
打破游戏规则
虽然中国市场的确需要量的概念，但北京奔驰这个年轻的合资企业，在中国开始多次突破戴姆勒这个百年企业的惯例。
2013年年底，继戴姆勒海外最大单体总装工厂在北京奔驰投产之后，戴姆勒全球惟一的海外发动机工厂，正式在北京奔驰投产。国产发动机不仅匹配包括北京奔驰以及福建奔驰在内的所有车型，未来发动机零部件还将出口海外，满足戴姆勒全球市场需求。发动机国产后，北京奔驰在高档车市场的底气提高许多。业界不应该将此理解为国产化率在数字层面上的提高，这更应该理解成为是后合资时代，一种经济新模式的打造。
蔡速平直言，这是从之前在政策压力下对纯国产化率的追求，向核心技术和经济效益转移。
主政北京奔驰7年来，蔡速平对于北京奔驰的想法，并非只是产销的提升，他希望能够建立一种全新的竞争秩序，而这种秩序，将会给丧失先机的北京奔驰，带来可持续的生命力。
更有亮点的，将是北京奔驰在出口战略上的布局。
两年前，北京奔驰首批轿车实现出口，35辆国产奔驰加长E级轿车，进军南美市场，这释放了一个重要信号：国产奔驰与奔驰全球车型，已是同一质量标准。序幕开始拉开，随着C级轿车加长版的推出，北京奔驰整车出口重点，将是E级加长版与C级加长版，这两款车型，全球仅北京奔驰生产。不仅如此，在发动机工厂正式投产之后，还将计划出口发动机核心零部件，这标志着奔驰全球发动机核心技术，开始从中国走向世界。在不久的将来，国产化的零部件，北京奔驰也将实现出口。
“我们想传达给戴姆勒一个信息，北京奔驰愿意将产品融入到戴姆勒全球的营销体系里面去。”蔡速平曾这样解释。
在形成战略共同体之后，一切变得容易得多。
相比之前，戴姆勒对中国的态度，发生了本质的变化。不同于一般意义上的合资合作，北京奔驰在某种程度上，关乎北汽集团的利益。
比如，发动机未来出口，相当于北京奔驰成为戴姆勒的全球供应商，进入其全产业链，包括北汽零部件公司海纳川以及其他本土供应商，都将成为这一战略中的受益者；比如，研发中心的启动，将会给北汽带来整体技术能力的提升与人才的培养；再比如，北汽股份增持北京奔驰股比至51%，推动IPO上市，而北汽集团更是无偿获得奔驰E系列平台，用于自主品牌的发展⋯⋯
如此，理解北京奔驰的关键，是一个子公司与集团公司的相互促进。理解蔡速平角色的关键，是合资公司与集团母公司之间的沟通者与协调者。
随着发动机工厂与研发中心的投入，北京奔驰已不单单是一个“工厂”的概念。按照规划，到2015年，北京奔驰将拥有多个产品平台，具备年产整车超过40万辆、发动机50万台的生产能力，成为梅赛德斯-奔驰全球最大的生产基地。届时，奔驰在华销量的2/3，都将来自于国产奔驰。
秉承实现“绿色制造，走可持续发展之路”的理念，在节能减排方面，北京奔驰坚持与梅赛德斯-奔驰品牌保持一致，始终走在行业前列，2013年北京奔驰所有产品都通过了中国环境标志产品认证。引进并投产E400L油电混合新能源车。MRAⅠ总装等新项建设中，不断采用新技术、新工艺和新设备，主要包括利用太阳能发电站、采用地源热泵供暖、建设污水处理中心等。
如何应对稍微落后的竞争局面？蔡速平的打法是，用系列化的产品与系列化的配置，形成强大的北京奔驰阵容军团，据悉，截至2019年的整个产品系列规划，现在都已经敲定。面对竞争对手，他现在所考虑的，是如何引进在未来超越他们的新车型。
回到当初那个话题。北京奔驰什么时候才能达到奥迪与宝马在华的发展节奏？
事实上，商业市场的竞争，早已从产品价格、功能、质量等层面的竞争，上升到品牌竞争与情感竞争。蔡速平一直期待，能够打造出专属于北京奔驰的品牌形象，并以“北京奔驰”之名，占据外方全球市场的核心位置，并拥有自身的核心竞争力。
打造体系竞争力
心平气和，方有所悟。这是蔡速平的逻辑。虽然他有很多体系化并着眼于未来的宏观构思，但他一直以来的想法是，“西药是治标不治本。我要用中药慢慢地熬治北京奔驰。”
随着北京奔驰的扭亏为盈，并持续向上，再到未来战略共同体的构建，都证明了核心价值观对于一个企业的重要性。核心价值观是企业必须拥有的一个忠诚的信念，也是企业哲学中起到主导性作用的重要的组成部分，公司以及所有员工的最高的道德标准。
2008年，也就是蔡速平到来的那一年，在其参与下，中外双方人员敲定了北京奔驰的核心价值观——“客户至上、开诚布公、责任感”。随着中外双方对于合资企业的越来认可，“开诚布公”已经深入到企业的骨子里，在新的转型背景下，北京奔驰各个未来发展重点项目正陆续展开，新的核心价值观必须推出，只有用核心价值观来统一团队的思想和行动，才能建成一个走向世界的、国际化的中国高端轿车品牌标杆企业。
2012年12月3日，北京奔驰召开中外方管理人员大会，正式颁布经过重新修订的“核心价值观”，同时签署、颁发了特别强调合规内容的《北京奔驰行为准则》。经过修订的“北京奔驰核心价值观”，由“客户至上、责任感、诚信”三大要素组成。
“客户至上，依然是我们的重中之重。以客户为中心，将会形成一个循环的利益关联圈，即客户满意了，就会认可北京奔驰的品牌，那么经销商与供应商会实现盈利，企业效益也会逐年增长，如此反复。”这是蔡速平的真实想法。
之所以会加入诚信要素，这源于整个企业文化变革的过程，“你要成为一流的企业，要成为国际化企业，很重要的一点，就是诚信文化。”
对标世界一流企业，这是每个中国企业（包括合资企业）最渴求的想法。但最难的，并非是硬件等方面的标准，而是企业文化与企业行动纲领等内在软实力的对标，包括组织模式和人才培养等方面如何实现国际化。
作为公司员工在参与生产经营活动中，对其行为给予规范要求的指导性文件，《北京奔驰行为准则》内容更是涵盖了与政府机构和政府官员打交道以及面对利益冲突时的行为应对、内部控制、质量、北京奔驰履行社会责任原则、环境保护、摒弃一切形式的腐败、与竞争者和商业伙伴以及与外国政府和客户打交道时的行为应对等内容，更是代表着北京奔驰的企业文化。
在公司内部，他还有一个非常有趣的比喻：“不要像个无头苍蝇，东撞一下西撞一下，撞得满头是血，自己还死了。要不就别干，要干就干好。我们必须摸清北京奔驰的家底，熟悉人头，了解公司体制和流程上的一些打法，在这个基础上提出北京奔驰生存和发展需要做的工作。”基于这样的认识，北京奔驰提出六大方面的工作：战略、经营、管理、团队、文化、党建。
从2008年来到北京奔驰时，在那个人心惶惶军心动荡的阶段，他成立的第一个总经理级部门是“审计合规部”，直属总裁、高级执行副总裁领导，旨在通过制度与流程，让大家的思想与行动有可参考的指标，不至于让企业乱套。
“我深知个人的力量是有限的，企业不能人治而是要通过法制，用流程用制度来规范我们的运营和商业行为。”
彼时，蔡速平还致力于以党委为平台构建中方团队，包括管理团队与经营团队。“有些人可能不太认可这套方法，觉得形式化，但我们这几年通过党群工作建设，的确是将大家的积极性与主动性发挥了起来。”
事实上，合资企业的党建工作，已是普遍做法，尤其是在合资企业占据大半江山的中国汽车业。按照相关的研究理论：“党务工作变成了企业管理文化的一部分。这种文化包括企业管理的战略，以及实现战略的理念。就是这种企业文化，员工形成了一种共同的价值观，有了一种自觉行为。”换句话说，一个强势的组织，将会成为企业团队的凝聚力。但如何让这个组织变得强大并有效，却也不是易事。
加强党组建设，仅仅是蔡速平强化体系能力的一个方面。这还包括内部支持体系（如财务、IT、HR等）、营销体系、供应商体系等一系列工作。“一个企业最重要的是什么？别人说的答案很多，反正我认为最重要的是客户，所以一切工作都要围绕着客户的需求和心理开展，我们的经销商，我们的供应商，我们的内部机构，都为之服务。”
在蔡速平的观点中，以客户为中心，将会形成一个循环的利益关联圈，即客户满意了，就会认可北京奔驰的品牌，那么经销商与供应商会实现盈利，企业效益也会逐年增长，如此反复。
不仅如此，北京奔驰积极开展爱心公益活动。在四川雅安发生地震后，第一时间向灾区捐款1000万元，并为当地群众开展医疗急救知识培训，为灾区孩子送上爱心礼物。积极赞助群众体育活动，第七年以首席赞助商身份赞助中网公开赛，赞助环京赛项目，极大提升了企业形象和品牌影响力。
事实上，蔡本人对于慈善也有莫大的热情。他与自己在中欧商学院的同学一起商量，希望能展开“珍珠计划”，资助贫困山区儿童的成长。因为每一个希望读书的孩子，都是未来的珍珠。
拥有一支国际化队伍
人，是最大的企业财富。北京奔驰希望成为“最佳雇主”，而要实现蓝图规划，就必须拥有一支强大而忠诚的铁血军团，这也意味着，员工要对企业有强烈的归属感、认可度以及能够实现更长远的职业规划。
蔡速平承认，无论市场、财务、研发、制造、物流、质量⋯⋯北京奔驰各个层面的人才队伍都需要强化，不仅是要满足现在的经营，更要为未来发展培养和储备人才。
连续5年，北京奔驰没有一年不去提高员工的福利待遇，这是与员工共享企业发展成果的重要体现，即使是在2008年最困难的时候，加之金融危机的冲击，也未裁员降薪。不仅如此，还对有潜质的员工提供出国培训的机会，并鼓励全员积极学习，由企业提供经费，分批次安排员工深造，取得更高的学历，并深入更广泛的领域。
虽然在某些企业，管理层会认为学习将耽误员工的工作时间，但在北京奔驰，学习被理解是一种氛围和文化，是自我价值提升的重要路径，因为只有视野开阔，才能对自己的本质工作有全局观念。
为实现合资公司本土人才的培养，在最近，北京奔驰专门启动一项“外专替代计划”。这一计划的核心，就是要强化本土人才在合资公司的成长，真正掌握核心技术的本土人才，一旦成长起来，将有可能接替如今的外方专家。据说，现在外方在向北京奔驰派遣技术人员的时候，还会专门问询，是否有中方人员能够担纲。
仔细观察一下北京奔驰现有队伍，会发现这是一个非常年轻的团队，30岁左右的中层干部较普遍。按照管理层的想法，年轻化的团队，能够更快速地向“职业化、专业化和国际化”转变。
2011年的7月份开始，北京奔驰开始加大招聘力度，截至去年，新招白领员工约为600人，75%是研究生，20%到30%是“海归”，只有20%多是本科生。而这些本科人员，基本都有本专业的工作经验，并具备娴熟的英语能力。
蔡速平已经设置一些新增岗位，虽然当下看来，对这些新增岗位所需人数不会太多，但是在未来肯定会出现较大的缺口，现在如果不做准备，将来就会很被动。他已经在布局未来的管理。
还有更富想像力的空间——一旦北京奔驰所培养的人员成熟起来，形成强大战斗力的军团，这对于北汽集团将会是不可或缺的人才力量。
仔细观察一下北京奔驰现有队伍，会发现这是一个非常年轻的团队，30岁左右的中层干部较普遍。与此同时，蔡速平对新人的培养颇具耐心，他甚至会参与到每一次的新员工培训之中。除了公司的基本情况和战略发展，还会讲起中国的传统文化，会讲起儒家、道家、佛家思想，还会讲起应用中国传统文化理解中国的政局、五型人格与领导力等等。
“其实这几年，我的理念也在变，用心去发现人，更多看到他们的优点，大胆启用了一批年轻人。”蔡速平冀望年轻化的团队，更快速地向职业化、专业化和国际化转变。“如果有一天，别人问我给北京奔驰留下了什么，我希望自己可以说是‘人才’。”
当年他所期待的局面，如今在离开北京奔驰之际，相信业界能够肯定地给他做出这一评价。他一直将自己定义为企业家，而非国企的干部。他有强大的正能量，又有审慎而执着的心。信奉“凡事都需要过程”，最终，北京奔驰在其7年主政下，走上了快车道，并创造了惊喜。
“前10年，我们看北京现代的发展；后10年，北京奔驰则会带来更大的惊喜。”董事长徐和谊的这番话，已经在与蔡速平的配合中得到了证实。
从当年的昌河到北京奔驰，再到北汽集团，你突然发现，这长长的一条路上，这是一个永远在和自己赛跑的人。
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