4个多月时间过去了，刘伟终于开始发声。在未亮相之前，刘伟之于媒体，就像是一个谜。由其执掌广汽三菱这一中国最年轻的汽车合资企业，于人，于事，都是极具关注性的话题。
对于外界突增的热度，即使“身不由己”，刘伟倒也处之淡然。如若不是在广汽三菱执行副总经理的位置上，就其平静的性格而言，他更愿意选择隐藏幕后。只是现在，他不仅代表自己，还必须代表广汽三菱。
身在汽车圈多年，却不像很多人那样声名在外。这注定是个有故事的人。只是，不论谈及东北林业大学副教授的生涯，还是转战汽车企业的决定，刘伟都有着近乎超脱的不动声色。这与其安静的内心，不无关系。
技术出身，主抓过企业管理，操盘过国际合作，兼并重组与投资审计均很擅长……按照现在的日方搭档、广汽三菱总经理辰巳大助的评价：“他是一个很全面的人。”至于刘伟的日语水平，辰巳大助更视为“能帮助合资双方，跳过一些中日文化的思维障碍”。
过往之事，不愿多说。江湖地位已有，就无需再缀美丽的裙边。磁性嗓音的背后，注定这是一个有故事的人。只是，不论谈及东北林业大学副教授的生涯，还是转战汽车企业的决定，刘伟都有着一种近乎超脱的不动声色。
这次话题的核心，依然在于广汽三菱的发展。老将出马，操盘一个成立仅一年的年轻公司，是否会带来不一样的惊喜？
事实上，刘伟有点诧异自己来到长沙之后业界的关注，因为在其职业履历中，即使广汽三菱历经两次重组、即使放言要成为“SUV领军羊”，这个企业也并不是最难的事情。如果非要说挑战，他的回答：“这只是一个很新的公司。”
“学者”与“企业家”的两种身份，在刘伟身上有某种程度的融合。所谓“强势”，并不符合他的气质。他有自己的原则，达成目标的方式有很多种，但必须确保方向不走偏。而很多时候，合资合作之间的误会，并不是真正出现了困难，而是在于沟通的问题。
“动用硬性权力可以做很多决定，也许短期内来看效率很高，但只有共识之下的决策，才可以执行得更好，走得更远。”自言是“学院派”，刘伟的职业道路贯穿了“理性”的因子。
老将出马，究竟是会萧规曹随，还是最终让人大吃一惊，这个答案，其实都不重要了。很多事情，看全局和看个体，完全是两回事请，既然要做“SUV世家”，那这就是惟一的一条路。遇到困难，只能去克服，没有选择。
大潮里的登高
中国SUV市场火爆得一塌糊涂，作为后来者，广汽三菱能做什么？其实，一个屡屡被忽略的前提是——中国SUV市场蛋糕虽大，但尚未有清晰的格局划分。
某种程度，如今的SUV市场，像极了当年中国汽车的“井喷时代”——只要推出一款车型，就能被市场“无限宽容”地接受。现在，但凡厂家以“SUV”之名，就能引发消费者强烈的推崇。
“中国汽车真正普及化，也就是在10年左右，大家对车的理解的确在增加，但还谈不上专业。”在刘伟的想法里，据守长沙的开局之战，并非着眼于广汽三菱如何，反倒将重点放在了“SUV概念”的普及上。
SUV市场注定会洗牌。广汽三菱看上去雄心勃勃，这是希望后来居上的姿态。
然而，现在的广汽三菱，并不是特别成熟。三菱曾经辜负过中国市场的期待，即使此次有广汽集团的力量加入，这个成立仅一年多时间的合资公司，亟待自我生长，如果试图承担一个引导者的角色，真的是好主意吗？
刘伟笑。他并不认为这是问题。多年来，他对管理的定义，是追求一种思想方法的实现。而第一要则，就是“实事求是”。这个被屡次提及、有点老土甚至味同嚼蜡的词语，如何能让广汽三菱的梦想实现呢？
“既然要做SUV世家，那就按照SUV市场的规律去做，按照广汽三菱产品的特点去做。看清市场形势，根据自身条件，选择适合自己的经营方式。”简单的一句话，却有足够大的信息量。
从技术来讲，三菱在达喀尔拉力赛12届冠军的传奇，很好地阐述了广汽三菱SUV基因的纯正；从用户来讲，只有真正了解到广汽三菱产品特性的人，才能对这个新品牌产生热情与向往；与之相对，从市场来看，广汽三菱的认知度较低，占有率并不高。
矛盾的局，如何解开？
一个可能改变未来局面的现实是，城市型SUV（以东风本田CR-V为代表）不再独当一面，大型SUV（诸如广汽丰田汉兰达）与紧凑型SUV（诸如上海通用别克昂科拉），也仅仅是在尺寸上进行了调整。事实上，中国SUV用户正在实现消费观念的逐步升级。从当初的视觉冲击（高大、威武、有面儿）选择，到现在的全系功能实现（城市、越野、商务），这意味着，一款SUV如果能够尽可能满足用户多方面诉求，即使进入市场较晚，也能够通过“贴近需求”这面旗帜，获得更多的用户资源。另一个事实则是，首次购车即选择SUV的用户比例，呈直线上升趋势。
按照广汽三菱的路数，用户对SUV的各种需求，未来都将在广汽三菱这个大盘中得到满足。从首款产品新劲炫ASX开始，广汽三菱就是要开创专业的越野市场与普通老百姓需要的高性价SUV；而第二款车型新帕杰罗•劲畅，在商用、家用之余，也能满足消费者在其他城市SUV上难以实现的劲情越野、畅所欲行的愿望。更重要的是，其还填补了商务越野SUV的市场空白。
“宜家，宜商，宜休闲。我们的任务，就是要将只有豪华人群才能享受的这种机械四驱感受，慢慢推广到普通人群，让专业越野不再是梦想，同时也能满足消费者的其他需求。”
据悉，在企业内部，刘伟反复给大家强调的一句话是：“什么是真正的SUV？就SUV这个词汇来讲，S是什么？U是什么？V又是什么？就市场需求来看，SUV又应该达到什么样的性能？”这可视为是由内而外的引导。只有对外部环境与自身能力有了深刻理解，才能在二者之间找到精准的匹配。
“在市场格局之下，广汽三菱处于一个什么样的位置，这不是由企业说了算，而是由市场来决定，在SUV概念的逐步推广下，就自然会有结果。”刘伟如是表示。
对广汽三菱这个拥有纯正SUV血统的年轻者而言，市场竞争原则只有一条：在看似汹涌的SUV大潮中，不想被淹没的惟一道路，就是赶紧登高。至于登高的落点，则是根据自己的能力去创造。
我是谁？
蛋糕依然诱人，但还是需要足够的耐心。
要征服中国新一代的SUV车主，迟来的广汽三菱，必须要在市场推广这一环节做足文章。这与产品多少没有直接关系。广汽三菱尽管只有新劲炫ASX与新帕杰罗•劲畅两款国产车型，但产品的特性并不缺乏，要知道，三菱在全球的必杀技，正是其强大的通过性能与优秀的运动基因。
出色的市场推广能力，是决定成功的关键。刘伟现有的策略是：“让市场越来越普遍地知道‘我是谁’。”
据广汽三菱某经销商透露，现在，当消费者走进4S店时，他们更多会直接奔向自己的目标车型，而就在去年，店里工作人员还有一个额外任务，那就是向“偶然”逛进来的消费者们不停地做自我介绍，“广汽三菱是什么，在做什么产品，能够提供什么样的服务”。
“从一开始大家不知道我们，到现在市场对我们形成认知。这是企业成立一年来最大的转变。” 接手广汽三菱后，刘伟继续加重了推广的筹码。“体验为王”的战术，是当下正在开展的重头戏。
主管销售工作的副总经理杜志坚透露，从今年下半年开始，广汽三菱已经将“体验营销”提到了更高的高度。最新的计划是，6-10个体验营活动将陆续开始，而大篷车巡演活动从8月份开始进行40场以上。通过这样两大举措，让更多的用户直接接触到广汽三菱的魅力。
也许看上去和其他同行们的做法没有什么两样，但事实上，推广方式的模仿是相对容易的部分，真正的挑战，是如何根据广汽三菱的产品特点，打造出独有的体验营销体系。体系的核心，刘伟一直所强调的是：“广汽三菱是什么”。
即使刚刚接手4个多月，刘伟已经在市场上跑了一大圈。当时，重庆万博经销店的经验，对他启示很大。该店曾是三菱汽车的老牌经销商，正是借力“体验营销”，率先完成单一产品（劲炫ASX）月销过百的成绩。其斥资160万在重庆洋人街打造了专属越野试驾场，直线加速、紧急制动、U型弯道、驼峰路面、湿滑路面、S型绕桩、紧急避让等环节，全面模拟了各种恶劣路况，每位用户都能参与其中。
“我们的产品究竟能够达到什么样的性能？与众不同的地方在哪里？除了你自己，没有谁能够决定你真实的感受。不仅是体验，还要感觉到愉悦。”刘伟坦承，在参加完体验营活动之后，就连自己对于广汽三菱的理解，相比之前，也有了很大的不同。
但一个必须正视的现实是，广汽三菱的网络渠道相对复杂，经销商既有来自重组之前的长丰汽车、也有原来的三菱进口车经销商，更有合资公司成立后相继进入的广汽系，以及其他非广汽系的经销商。即使是一个成熟的企业，都需要较长时间来梳理，更何况一个年轻的企业。
思想上的统一，是必须解决的问题。正如长丰汽车多年倾向政府采购，而进口车渠道注定不会在销量上有太大突破，至于广汽系，则受到本田与丰田的影响较大。那么，广汽三菱的市场开拓，究竟该是一种什么模式呢？
“选择了广汽三菱，大家就是在同一条船上。无论来自哪里都不重要，关键是你想要做，其次你要有积极的学习心态。”刘伟希望，经销商之间的好经验要互相分享，彼此之间要构成良性竞争关系，进而统一成有合力的开拓战术。
他还记得，在一次经销商交流会结束后，本该第二天返程的某经销商突然决定马上回去，因为此前主做三菱进口车，单月二三十辆的销量属于常态。但在听完其他经销商的经验分享后却开始坐不住了，他希望能尽快将好的经验导入自己的店面。
“所以这种交流很关键，每个人都有这种想做好的愿望，但最主要是，怎么做，怎么交流到位。”
即使是在一些成功的经销商处，刘伟也有自己的看法。比如，某经销店，在引进一位曾在大众品牌4S店工作过的职业经理人后，销售量一度达到单月上百台，但刘伟专程与其沟通，好的经验要借鉴，但现在还有惟一的一个要求，就是全方位体验广汽三菱的产品。只有自己有了深刻的认知，才能在营销层面有针对性地推广。
如今，广汽三菱全国经销商，已有包括北京、长沙、重庆、成都、合肥等城市的13家店完成单品月销过百的成绩。杜志坚也表示，目前正在对商务政策进行调整，通过树立一部分经销商的标杆形象，进而带动一批经销商的成长。同时，针对渠道网络的现状，他强调，“要不拘一格建店”，也即推行4S+1S的模式，而不拘泥于4S。
为了更好地将广汽三菱的特性传播出去，“体验营销”成为重中之重。包括建立6-8个体验营，针对的并不仅仅只是用户，还包括内部员工、经销商、供应商；包括推行“深度试驾”，消费者在经销店提前预约后，可以将车开回家近距离体验48小时，打破当下在店面附近仅为几分钟的4S试驾模式；据悉，在好几次的体验营销活动中，试过之后的用户，至少一半以上当场签下定单。
学院派的风格，对于目标的指向性非常明确。现在，刘伟就是要提取出广汽三菱的DNA，并围绕DNA衍生出一系列的新意。只要保持住自己的性格，不随波逐流，就会有存在的价值，才会被人记住。
曾经，有第三方公司提交了关于广汽三菱的营销传播方案，刘伟看后直接给否决掉了。“如果广汽三菱的一个方案，放到路虎、吉普身上都可以用，那么对不起，这完全不适合我们。”正如找来日本著名达喀尔拉力赛车手、三菱车队的曾冈浩来华，向中国车迷讲解三菱技术与越野技巧，这就是一种独特。除了广汽三菱，没有哪个品牌能够与曾冈浩之间划上等号。
值得欣慰的是，在对现有车主与潜在用户的一项调查中，问及他们对广汽三菱的印象，首先想到的不约而同都会是“达喀尔”。
节奏大师的“度”
20.88万元起，在新帕杰罗•劲畅的广告牌上，赫然写着这样的价格，“土吗？的确有点。可我告诉你，什么才是有效的传播。我告诉用户，你花这样的价格就能买到一款七座商务越野车，这就是实用。”刘伟哈哈一笑，事实上，他一直推崇一个原则：钱砸不出来好创意。如果进入不到购车的意向圈子，做再多都等于白做。就像小制作会获得大票房，但大制作又未必会是好电影。
不花哨，却很实在。这和刘伟的性格大有关系。如同他一直都很喜欢穿舒服的旅游鞋，而不是一双锃亮的皮鞋。合不合脚，只有自己知道。
某种意义来讲，小企业的路线，并不适合狂轰乱炸式的广告投放，但相对于那些成熟企业，广汽三菱有着更大的自由度和灵活性。
刘伟透露，自己最近着手的一件大事，就是要让市场决策更接“地气”。广汽三菱尽管目前只有120家经销店，即使到年底实现130家的网络布局，依然比不得那些动辄五六百家网点的大企业。可是，就是仅这百余家经销商，也正尝试着推行“大区制”，全国市场划分为北大区、华东区、中原区、中南区、华南区、华西区。
这项决策的推动，始于7月15日。正是刘伟上任伊始。他强调，这六大区，虽然并不是真正意义上的大区制，但符合广汽三菱的现状。企业快速发展阶段，快速跟踪市场变化是提高效率的必然之举。
此前，由于没有专人、也没有专区，只能通过巡回员不定期全国巡视，发现问题后，才向销售科长汇报，再向销售部长汇报，中间还可能穿插部长助理，最后才是中日双方分别知晓。这无疑会让决策处于“被动”状态。
如今，每个大区划分清楚，由至少是科长级别的内部人员分别负责，并直接与经销店总经理对接，不仅能够让市场变化得到快速反馈，出现问题也能自上而下地推动解决。每个月，在这六大区中，会进行效果评比，由于团队尚年轻，虽然没有惩罚机制，但良性竞争的气氛已经形成。
最明显的表现，“一到月底，只有销售科长一人着急”的局面已经消失，随着责任人的到位，从区域负责人，到销售科长，到销售部长……这一模式中的每个人，都融入其中，仅是每天的邮件都要比以前多出两三倍。据说，连日方管理人员，都被很多员工主动加班的态度所感动，亲自给大家买来晚餐。而来自经销商层面的回应则是，信息反馈更加及时，问题解决更加高效。
“现在102家经销店，单人能够负责20家店，如果有一天我们到了1000家经销商的规模，真把所有的科长部长派出去也不够了。所以，新企业一定要发挥自己的优势，在特殊的阶段，采用最灵活的方式。”刘伟笑言。
事实上，在这个新企业中，刘伟的角色，更多要充当一个节奏控制者。在体系尚未完全成型之时，无论是激进，还是保守，都不利于企业的成长。
比如，新企业的网络覆盖面，的确不够广，但当下盲目扩张又绝非良策。“总体数量肯定要增加，没有店的数量，肯定就没有销量的提高。不过，如果每个店单店销量很少，大幅投入就会是浪费，这个节奏如何掌握？”
即使是在外界看来最紧迫的“产能”问题，刘伟也认为不能单纯以“足与不足”来判断。毕竟，广汽三菱就是建立在长丰汽车原有基础上，“边改造边生产”的现状，使得产品热销突出了产能的吃紧，“但这也是相对的。我们按照市场的规律一点点地增加我们的产量，增加我们的市场占有率。千万不能大起大落。”
早在9月份，广汽三菱已经达到5万辆的生产能力，但在中间过程中，刘伟的说法是：“会存在波动，月销3000或者月销5000，生产与销售的匹配，会存在这样一个波浪式发展。”他将此称为是“经营的艺术”，需要根据企业的实际情况掌握节奏与进度。在具备这样的能力后，就必然面临产能爬坡的过程。到2014年，广汽三菱产能将从现有的5万辆增至13万辆。
真正的挑战，其实还是来自于人。
这个建立在长丰汽车原有基盘上的新公司，仅从人员结构来讲，如今2800多名员工，有1400名为今年新招，平均年龄结构偏小，这部分新员工如何发挥作用，成为组织管理的大课题。因为汽车属于技术密集型行业，熟练工种需要积累过程。
刘伟的想法，是要培养出企业的最中坚力量，也即系长级别的管理团队要成为稳定的连接器。“他们管理的人最多，因为直接会面向车间。他们又是最直接的执行层，需要把决策层的信息很好地传递下去，这个金字塔形的团队就会形成合力。”
如今，广汽三菱的系长约为百人左右，而每个系长最多需要管理四五十名员工。这就好比是军队中的排长或连长，而他们所带领的队伍，就是任务执行的一个单元，是不同阵地的坚守者。
“广汽三菱不是追求拘泥于一种形式，而是根据一个公司的实际情况来选择自己的路线。只有用持续发展的眼光看问题，才能将微观问题看得很清楚。”
随着网络技术的大举应用，广汽三菱已经尝试了一把“网络秒杀”的新意。在刘伟的想法中，还有一个大胆的方案正在实施。也即在经销店内实现从销售、服务、维修等所有环节的数据与监控实时传输，而厂家通过对每日营销店内产生的数据进行监控、分析，总结，发现问题及时制定适用于自身情况的调整性战略。
“我不是管理大师，但是做企业有其可以遵循的规律。”即使是一个新公司，刘伟依然认为，一切都能创造，而学院派的作风，将会贯穿在这个创造的过程中。
事实上，刘伟有个很朴素的想法。他希望有一天，广汽三菱和广汽集团一样，当员工们走出去，会成为所在这座城市的骄傲。星沙这块经济开发区，必须升腾起梦想。一如凤凰，本就是楚地的象征。一飞冲天，谁说没有可能呢？
（作者/陈瑶）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
