做自主品牌，痛苦吗？经常有人会问这样一个问题。笔者很肯定地告诉大家，痛苦是会有的，但这并不是重点。因为在这个过程中，我们势必会收获别人的批评、建议以及肯定，关键在于，如何在各方评论的促进作用中，逐步获得信心。
外界对于自主品牌的评价，可能更多集中在品质、质量、性能、工艺等制造领域的各个方面，这会有相应的指标以及量化标准。在这里，笔者想和大家分享一下真实的感受。
大家都知道，德国制造全球知名，广汽传祺也从自己的德国供应商处获得过肯定，当然更多集中在我们产品本身。某次，笔者与一位参观广汽乘用车的德国女士交流时，她强调了三点：其一，德国在制造领域做得非常好，这是百年传统，但没想到中国人在这么短的时间内能够达到较高的制造水平；其二，丰田和本田的制造工艺和管理流程被学习过来，但又不完全照搬，具有很好的实用价值；其三，从员工的身上，感受到了事业创造的喜悦。总结来讲，这就是一种企业家精神。
女性角度出发的这些感悟，对笔者有很大的触动。尤其是她所说的企业家精神，其实并非针对单一的企业家，而是泛指整个企业的精神。
企业利益高于一切。多年来，这句话在每个企业里相信是老生常态，但怎么才能保证这不是一句空话、一句虚话？尤其是对于传祺这样年轻的自主品牌而言，不会有成熟企业那样的雄厚资金运转，也没有丰厚的工资福利，生产条件与制造能力都还处于上升阶段，相比合资企业，条件肯定有局限，对于管理者而言，如何才能在这样的现实条件下，让每一个员工都能发挥主观能动性，形成企业的合力？让每个员工都具备企业家精神，而不是简单因生存所需的一份工作？
这里笔者想谈一个词——权力。通常来讲，企业管理者的层级越高，权力越大。公众甚至还会有一个传统观念：所有的权力，最后都会集中在企业的最高管理者手中。所以，一切项目的进展，都会受到最高管理者决定的影响。
每一个管理者都不是神仙，不可能具体解决企业的每一个问题。在多年的管理实践中，笔者奉行权力下放原则，不熟悉的业务，一定要放手，让更有经验的人去负责他们所擅长的领域。最后的结果，要有相应的衡量机制。比如，实际结果与预期效果之间的误差如何计算，可以接受的范围是多少，不可以接受的范围是多少。而在这个过程中的损失，又该如何减少到最小。这实际对管理者有很高的要求，既要培养人，又要让企业进步，中间过程的风险把控，实际是管理的艺术化处理。
举例来讲。笔者是财务出身，曾经将营销权力下放。但在问题出现后，并没有单纯地收回权力，而是将监督权集中，决策权分层给予相应的科长、部长、副总经理如果将所有的压力都压在科长身上，那是不现实的。不同级别的执行者，有相应的责任承担。但在过程中，给予充分的信任与鼓励。
年轻的员工，在成长过程中会有必然的代价，但必须要给予他们充分的成长空间，并让他们真心感受到在企业的归属感。做管理，一个最基本的底线是，不能将企业的发展建立在伤害员工的基础上。只有在共同成长过程中，企业与员工之间才会产生感情，只有经历过风风雨雨，企业与员工之间的纽带才会更紧密。
企业的利益高于一切。这并不是一句空话，让企业的每一个人都具备企业家精神才是关键。
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