小众车型转向主流车型，就像艺术片导演拍商业片一样内心矛盾、强颜欢笑。
富士重工的斯巴鲁品牌，最受中国市场欢迎的是森林人系列。这样的独角戏已经唱了4年多，2010年、2011年销量都在徘徊5.7万辆左右，无法突破6万的目标。而去年则由于政治和市场竞争因素，下滑至4.35万辆。
与奇瑞合资生产的申请被发改委搁置。表面的理由是丰田持有斯巴鲁8.7%的股份，而丰田已经在华拥有两家合资企业。其实跨国车企之间交叉持股的现象颇为普遍，并不只是富士一家。
国产化暂时无望，斯巴鲁决意整顿销售渠道，收回批发权限。改当初的“大撒把”为“直接管控”模式。随着SUV车型竞争日益激烈，斯巴鲁受欢迎的程度以可以察觉的速度下滑。趁着还有牌可打的时候，完成利益统合，是富士权衡的结果。
当然，此举遭到区域代理商的一致抵制。斯巴鲁在华的3家代理商分别是庞大（负责华北8省）、上海安吉（华东6省）和广东意美（华南5省市）。这3家代理商共同分得斯巴鲁在华整车、零部件等业务的批发利润。而庞大占据斯巴鲁在华经销店的2/3，利润也几乎占据2/3。
“削藩”（丧失区域代理权）后，庞大损失最为惨重。斯巴鲁原来的在华销售模式是3个“舵主”互不统属、各自为政。现在成立“总舵”，将批发大权收归到合资公司，3个“分舵”在品牌推广、门店建设还像以前一样投入，但批发利润的大部分则被“总舵”拿走。不仅如此，合资公司和这3家代理商之间就不再是简单的委托代理关系，从此必须向合资公司负责。
这样一来，富士就达到强化渠道的目的。庞大占股40%，富士占股60%，而庞庆华担任合资公司董事长就变得可以理解了。按照庞大高层的说法，庞庆华负责“公司总体方针”，而日方总经理负责公司具体的运营管理。也就是说，合资公司的控制权仍抓在富士手里。该合资方案，体现了富士必须安抚最强大的经销商。双方采取了利益平衡的新方式。
庞大此举，开创了汽车业合资公司的历史。渠道如果做得足够强，就能够与汽车厂商开展真正的“合作与共赢”。双方的关系有了一些平等意味，尽管仍然存在股权差异。
即便考虑到这是一个特例——斯巴鲁国产化举步维艰、非主流车型、庞大的渠道能力和资金实力相对强大，也必须承认，经销商总算获得了与厂商更合理划分利润和话语权的机会。
这是实力的体现。另外两家区域经销商就只被剥夺了部分利益，而没有补偿方案。长期以来厂商和经销商之间的互动，都是老子和儿子之间的关系。渠道变强，对行业的发展具有积极意义。因为汽车产品的特殊性，可能车业渠道商永远不会拥有家电经销巨头那样的影响力，但向平衡方向迈出的一步，意味着整个行业健康度的提高。
虽然有分析认为，合资只是斯巴鲁国产化前的权宜之计，但庞大仍然相信国产化不会影响双方合作。这并非基于对方承诺，而是来自于掌握渠道的底气。厂商在与经销商的博弈中，一直占据压倒性优势，并不是汽车行业发展的福音。庞大探索的合作模式，不应该成为“孤例”。
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