一个德国企业在中国办的公司，有人称它是外国人的企业，他却说它在中国纳税，是地地道道的中国企业；这个企业占据中国高端核心零部件相当市场份额，被指责垄断中国市场，他惊呼，“垄断”这个帽子扣得莫须有。
这个一直在为博世正名的人，是博世中国区执行副总裁徐大全。此时，他坐在《汽车人》对面，回答上述问题时，他右手食指和中指并拢，向下弯曲，轻叩桌面两道浓眉紧蹙，脸上写满了不赞同。
也许有人会对他这番“护主”的言论不以为然，但徐大全说这番话的初衷，只是希望外界能客观地看待博世。这或许也是所有跨国企业的共同心声。
这些跨国零部件企业的技术实力相当，在中国决定它们成败的关键在于，谁更懂中国市场，谁最后能被它接受。
它们希望被中国市场理解和接受，同样也渴望能融入中国市场。但是，文化的隔阂让它们很难读懂中国的文化以及中国人的做事原则，不了解中国市场，也就很难融入进去。同样，它们对于中国来说也是陌生的。
要打破双方的隔阂，“本土化”是最佳手段，也是它们共同的选择。
对“本土化”这3个字，不同企业有不同的理解和做法。而惟有博世独辟蹊径，要把自己做成一个中国企业，不仅产品和研发要完全中国化，人才同样也要完全中国化。
在博世践行的“本土化”道路上，徐大全，是一个典型代表。他和陈玉东是博世中国名副其实的“中国管家”。
而博世为什么选择徐大全掌管占逾六成营业额的汽车业务部门？徐大全又为何选择博世作他事业的栖息地？任职3年，他给博世带来了怎样的变化？
随着这些答案浮出水面，博世本土化战略的神秘面纱也将揭开。
为什么是他？
“博世为什么会选择你？”对《汽车人》的提问，徐大全略微思考了几秒钟后，半开玩笑半认真地说：“当时主要是玉东要升任总裁，我就是来补空缺的。”还没说完，他自己率先笑了起来。
对他调侃自己的回答，《汽车人》不觉莞尔。果然跟博世员工介绍的那样，“老徐确实是一个幽默风趣的人。”当然这只是他的调侃之语，事实是，博世确实需要这么一个人来接替陈玉东。
当年，陈玉东的顶头上司彭德园要退休，陈玉东要往上升，他的位置需要有人接替。而博世选择两个中国人来接任一二把手，皆因“到时候了”。
早在上世纪初，博世就在上海设立了服务站，把中国归入它海外事业版图。从最初引进产品，到国产化生产，再到为中国市场设立研究中心，与中国零部件企业合资，加速产品本土化，博世的本土化战略一步步深入，最后，进入人才本土化，宣告博世在中国实施的本土化战略进入关键环节。
“中国业务，中国人来打理。”是博世一直所坚持的观点，但是要找一个既了解中国市场，又能融入博世文化，领悟企业精神，能将企业与中国市场连接在一起的人，并不容易。博世一直在等待一个合适的时间。
2002年，博世开始尝试把澳籍华人彭德园调到中国，任执行副总裁，负责汽车原厂配套销售业务。一年下来效果还不错，第二年，彭德园转正。
当时，在博世中国的架构中，彭德园任总裁，两位副总裁均为德国人，一位负责汽车业务，一位负责财务、法务和内控。
2010年，中国汽车市场以及自主品牌的快速发展，让这个在中国发展了近102年的企业渴望有新的突破。虽然彭德园在任的这些年，博世中国取得了不错的成绩，但是他毕竟远走他乡多年，要完全融入中国市场还是有一定难度。
找个中国人打理中国业务的时机，已经成熟。
其实，早在几年前，博世一直在寻找、储备中国本地的高管人才。陈玉东就是他们选中的储备人才。
博世先给陈玉东15个月时间待在德国总部，熟悉博世，融入博世文化，之后，让他回到中国负责汽车OEM销售，在经过两年多时间历练后，才接替彭德园任中国区执行总裁。
或许是陈玉东在负责汽车OEM销售的这两年，让博世看到中国人在打理中国业务的优势，更加坚定了再找一个中国高管的决心。最后，博世敲定徐大全，也是因为这个有着丰富国际背景的中国人，非常对博世的“胃口”。
首先，徐大全，是一个土生土长的中国人，他投身汽车零部件行业近20年。从日本到美国，再回到中国，他先后担任了先后担任过工程技术、工厂运营、业务发展和企业管理等多个职位，履历丰厚，业绩也很不错。
博世看中徐大全，徐大全同样也被博世所吸引。已到知天命之年的徐大全，有自己的职业规划，并不断挑战新的职业高度。一份能激发他的热情，自己喜欢且有意义的工作，足以让徐大全动心。
良禽择木而栖。博世在行业内的技术深度以及所处的地位，对一个做汽车技术的人来说，是非常具有吸引力的。而最终让徐大全决定来博世，是因为它给了一个职业经理人充分信任以及发展空间。这对一直被束缚手脚的职业经理人来说，是非常珍贵的。
“玻璃天花板”，是职业经理人在大多数外企工作经常会遇到的事业瓶颈，在他们上面永远是总部派来的外国人。
其实，这样对企业在当地市场发展非常不利。徐大全直言不讳地对《汽车人》说：“首先在人才培养上，企业限制了人才的成长空间。另外一点是，一个外国人到中国来，头两三年要熟悉这个环境，当你真正有点想法、要做点事的时候，你的任期又到了。”
在人才本土化方面，有些日本企业相对比较保守，其中层以上的管理层，大多是日本派过来的。欧美企业在中高层启用本土人才方面虽然做得不错，但一把手往往仍然是欧美人。
在中国，博世是打破这个天花板的跨国企业之一。
让人心安的企业
博世的本土化赢在它敢于放权，信任招揽的人才，信任与它合作的伙伴。“很多合资企业的失败，最终就是双方不信任造成的。”徐大全直言。
徐大全本身就是一个非常坦率的人，所以他对博世诚信的企业文化，非常欣赏。“博世创始人罗伯特博世先生曾经说过这样一句话：“跟利益最大化相比，我认为合作伙伴之间的诚信更重要。”诚信，这两个字也被传承了下来。
“在中国，博世跟不少中方企业有合资合作的关系，例如，联合电子，虽然博世是大股东，但是它却放手让中方管理，很多新的高科技产品也都放进合资企业里生产。基于这种信任，联合电子发展得非常快也非常成功。”
有舍才有得。博世虽然下放了权力，投入了产品和技术，但是却收获了中国市场。这“舍”就非常值得。
很多时候外界只看到博世的成功，却不知在它成功的背后，它的付出和默默地等待。
博世做事认真而且非常执着，只要认准了一个方向，无论短期是否盈利，它都会坚定地走下去。博世做了很多项目，有些至今也没有得到回报，这对企业来说是非常痛苦的事情。
徐大全给《汽车人》举了一个例子：“就拿柴油系统项目来说，博世从2005年就开始在华持续投资，每年多少个亿都砸进去了，但是业务增长量与回报却不成正比，但是，博世对它的未来发展前景，仍然坚信不疑。”
“不以追求最大利润为目的，而着眼长期发展”是博世的企业战略。而博世之所以能坚持做自己认为对的事，是因为它一直坚持企业的独立运营，用公司的收入维持企业的持续发展，而不激进扩张企业规模。
博世发展历史长达127年，至今却只有7位CEO，除了博世创始人罗伯特干得时间最长外，每届CE0任期几乎都长达10年以上，他们能为博世做10年甚至更长的发展规划。
因为不是上市公司，所以博世没有来自股东的压力，能坚持长期规划，筹谋未来。
企业发展稳健，员工心安，“这是博世非常闪亮的地方。”徐大全笑着对《汽车人》说：“长期规划决定了这家企业的稳定性，让员工对未来也充满信心。”
在参观博世办公大楼的时候，博世的员工对《汽车人》开玩笑说，博世是一个非常适合生小孩的企业。在这里你没有沉重的精神压力，还有公司保健医生为你护航。
在充满中国元素的总部大楼，《汽车人》看到，博世为其员工修建的屋顶花园，绿意盎然，使人心情非常愉悦。咖啡吧飘散出浓郁的咖啡香气，让工作一天的员工一扫倦容。
像家一样为员工布置工作环境，像亲人一样照顾员工的身体健康和情绪。博世尽力为员工营造一个舒适的工作环境，让他们快乐地工作。在这里，没有国籍之分、学历之分、性别之分，只要愿意接受挑战，个人发展没有任何限制。
能让员工看到美好未来，同时又能给他们温暖的企业，收获的是员工的忠诚。一辈子只在一家公司工作，即使是在如今的日本恐怕也非常罕见，但是在博世，这样的事情却并不稀奇。这也就不难理解，为什么徐大全会选择来博世。
2010年9月，徐大全走马上任。2011年1月，徐大全以博世执行副总裁的身份正式出现在公众视野。同年，中国车市宣告进入微增长时代。这对刚刚履新的徐大全来说，似乎是上天给他开了一个玩笑。
“压力肯定是有的，但是不会像在上市公司那么大，如果在上市公司的话，业绩不好可能就要被Fire了。”面对如此境况，徐大全语调依旧轻松地跟《汽车人》开着玩笑。
看一个人的工作实力，很多人喜欢用业绩说话。但，博世却看得更长远。
本土化进程加速
“本土化”是博世在中国布下的最大的局，是它在中国坚守的长期战略。把徐大全招进来，就是希望本土出生的人能加快博世在中国的本土化进程。
在徐大全任职的3年时间里，他不断努力的是让博世的产品和技术能更加贴近中国市场的需求，让管理变得更灵活高效。
中国企业的付款模式，常常让德国人非常头疼，不理解，为什么货发出去了，钱却要过两三个月才能到账，且多数付款是180天的承兑汇票。他们认为这严重影响企业现金流的运转，是个大问题。
然而，徐大全却认为承受这种压力是完全没必要的。“这是中国市场的运营模式，不是博世单方面能够改变的，要在中国市场发展则必须接受它。”
博世虽然是一个有着逾百年历史的老企业，但它却不固步自封，乐于改变自己。不过改变的前提是，你要能说服它。而要说服一个原则性极强的德国企业，理解并接受中国市场的游戏规则，并不容易。
从公司高层到各个事业部管理层，徐大全不断去沟通，竭力让他们明白，在企业运行良好的情况下，遵循中国的商务模式，并不会影响企业的发展，而且其他跨国企业，一样在遵循这套游戏规则。
在博世的发展史里，主机厂按照项目开发需求支付开发费用是正常的概念。用1亿欧元去开发一个导航系统也是非常正常的。但是，对中国本土企业来说如此高昂的开发费用是绝对不可能接受的。
“这时候就需要改变产品的开发理念，开发适用于中国的共平台系统，通过给多加企业供货的方式从而达到分摊研发费用的目的。这个道理你要重复不断地说，一步步说服他们接受这种新的开发模式。”
像这样类似的事还有很多，在这3年时间里，徐大全一直在尝试不断改变这个德国企业的固有观念，让它理解中国人的做事思维，他笑称这是在给博世“洗脑”。在中国市场做事，必须要快速、灵活，还要控制成本。这是徐大全一直向他的同事灌输的理念。
“主机厂计划多变，做事就必须要快；而不同的主机厂商务条款和运行模式不同，则需要企业能灵活应对；而大力开发符合中国市场的产品，从而把成本降价下来又是关键。只有真正做到这3点，博世才能真正融入中国市场。”徐大全解释道。
徐大全努力让博世了解中国的同时，他也在致力于让中国市场更了解博世。近两三年，博世与主机厂的沟通频率，力求贴近中国市场。
“我们会跟主机厂定期搞一些技术交流会，大多情况下，我都会亲自参加，我们不光把产品拉过去做泛泛的介绍，同时，我们也做高层的技术交流会，加强相互之间的了解。”
要真正融入中国，没有比把它做成其中一员更好的方法了。
产品、研发和人才，是博世在中国实施“本土化”的3个关键环节。前两个环节，博世已经做得很深入，要想在中国谋求更大的发展，需要本土人才做支撑。
目前博世有34,000名中国员工。到2015年，博世计划增加到5万人。其中，管理层将增加四五百个中国人，占整个博世中国管理层83%的比例。
“为了保证本土化项目的有效推进。公司每个季度都会对每个事业部人才的本土化进程进行评审。”徐大全对《汽车人》说，未来几年内，博世中国从上到下，将会出现越来越多的中国人面孔。
在徐大全办公室的墙上，挂着一幅他夫人用毛笔写的字：“得人如鱼”。这4个字，源于圣经，是关于耶稣与他的门徒西门、彼得、安德烈的故事。说的是，他们3人放下捕鱼的行业，跟随耶稣传道行善。“得人如得鱼”就在形容他们得归正道时的喜悦心情，就好像捕获了一大网的鱼一样。
在博世广招中国本土人才的背景下，这4个字对徐大全乃至博世来说，更像是他们对中国人才的召唤。
让博世变得更中国化，徐大全在行动。
