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乔恩•德戈诺中国市场,等我一会儿

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2013-10-28 13:48:17
 杂志记者 李戈
2013年7月18日,“汽车城”沦陷,底特律正式宣布申请破产保护。经过某些中国媒体的错误解读,美国的汽车工业似乎正在“土崩瓦解”。
几个月前,就在《汽车人》与饰而杰国际公司首次约访的时候,中国区销售兼市场总监周解元发来一份公司简介,简介中第一段最后一行这样写道:“总公司(SRG环球公司)位于密歇根州靠近底特律的沃伦”。
总部毗邻世界闻名的“汽车城”,本是饰而杰吸引中国客户的“噱头”之一。公司成立之初,在客户面前提起“密歇根”3个字,总能让中国区的销售人员无比自豪。
而今,底特律光辉不复,美国汽车业又经受着各种误读,但SRG亚洲总经理乔恩·德戈诺坚信,饰而杰这个源自北美的零部件品牌,在经过4年的努力耕耘之后,已不再需要底特律这个曾经的光环。
在刚刚结束的“2013中国国际零部件展览会”上,来自美国、加拿大、日本、韩国、土耳其等地的众多厂商前来参展,美国和加拿大代表团甚至由政府带队前来,足见中国零部件市场的热度。
“近年来,中国的市场增长比北美快得多,这是我们考察之后的最大感受。北美现在已经是成熟的市场,增速非常平稳,无论是整车还是零部件,都不会出现爆发式的跃进。相比之下,中国市场作为新兴市场,潜力要大得多。作为零部件企业,我们很看重中国市场,一直在非常努力地做好本土化,也取得了一定的成效。”德戈诺说道。
深入中国本土,每个跨国公司都在全力以赴。除调研之外,本土化的第一步就是选址,那么,中国的“底特律”在哪儿呢?
博世(中国)和德尔福(中国)选择了上海,电装(中国)选择了北京,但也在上海设立了分公司。要说上海的汽车工业正式步入快车道,业内公认是在1987年。朱镕基履职上海市长之后,从“一个公章解决问题”开始,层层简政,推动了上海汽车工业的快速发展。不得不说,上海的确是零部件跨国公司落户中国的首选。如此,离上海不远的苏州工业园区,自然成为了工厂的最佳选址。
为了能更直观地了解饰而杰的产品,《汽车人》对德戈诺的专访被定在了苏州工厂。车辆驶入海关不久,一栋简洁的白色建筑映入眼帘,来到二楼的办公区后,德戈诺刚刚走出会议室。
黑色T恤,浅灰色休闲裤,整齐利落、灰白相间的短发,手里拿着一罐健怡可乐——德戈诺的“造型”非常简单。在看到近几期的《汽车人》杂志时,他笑着说:“早知道我应该穿得花哨一点儿,你看,你们杂志里的人都穿得这么鲜艳。”
 
“混血”公司
 
除了德戈诺之外,办公室的总负责人也来自北美,加上加拿大籍的市场兼销售总监周解元,以及来自巴西的工厂厂长和来自世界各地的研发人员,饰而杰成了“多国混血”公司。在去往工厂的路上,司机对记者说,“连我都在学英语,不学就没法和同事们交流了。”
这样复杂的“混血”,德戈诺自有用意:“我们这样做的目的是为了给饰而杰带来不同国家的文化,同时,还能把各国的先进技术与知识引入中国,从而更好地为本地提供服务。我们不仅引进人才,也会把人才送出去,让中国的员工到国外去进行交流,让大家对不同的文化、市场和客户有更精准的了解,这样更加有利于发展国际化业务。”
正如德戈诺所说,国际化的团队和全球视野,让饰而杰拥有了世界级的先进技术:提高铬上漆能力的G-Coat涂层工艺可为任何镀铬塑料件提供无限的定制色彩选择;抗指纹镀铬层能让产品几乎不留手印;高光注塑工艺使汽车格栅和家电用品的免喷涂零部件呈现高亮的光泽;主动式格栅系统,作为饰而杰的一项专利设计,将通风系统与格栅整合在一起,从而提高了燃油的经济性、降低了废气排放……一系列的领先技术,让饰而杰的客户群在公司成立之后的短短4年间,从0发展为20多家,包括克莱斯勒、宝马、奥迪、丰田在内的众多品牌,都与饰而杰建立了长期合作关系。
——“我想问你一个问题,”在回答了一连串的问题之后,德戈诺“反客为主”,向记者提问道,“你觉得我们工厂的环境如何?”
——“异味较小、温度适宜。”
提到工厂,大多数人都有四类印象——第一类:“高温型”,温度很高,员工们穿着厚厚的工作服,一个个都大汗淋漓;第二类:“毒气型”,虽然厂商一再介绍工厂的空气质量很好,但到了车间就会发现,不仅无法呼吸,连眼睛都睁不开;第三类是“参观型”,厂房里面挂着假花和塑料植物,悬挂大大的横幅,上书:“欢迎XX领导莅临指导”,在领导视察过之后,该车间的工厂生产线全部停止工作(就差挂一个“此车间只限参观”的牌子);第四类就是“拒绝型”,以“高新技术不能外泄”为理由,拒绝一切参观。
在饰而杰工厂全自动化的镀铬车间,基本闻不到电镀原料(镍、铜等)的味道,也不会觉得闷热难耐,但是车间总控室仍然设立了单独的房间,以在最大程度上保障员工的健康。“我们配备了最尖端的水循环系统,过滤出来的水可以直接饮用。”工作人员介绍道。
然而,最让德戈诺满意的却不是技术的领先和工厂的环保,而是团队建设。普遍意义上讲,多元化的团队并不便于管理,要为不同背景文化下的员工制定统一的行为准则绝非易事,德戈诺和管理层为中国区域制定的管理理念则是——和而不同。
以SRG的十大行为准则为基础,饰而杰的员工准则十分“中西结合”:既有中国风格的“以人为本”、“齐心协力”、“勇于创新”,又有西式的“富于激情”、“充分授权”和“庆祝成功”等等。
德戈诺表示:“我们给予了员工足够的空间供其个性化发展,不在细枝末节加以限制。每个员工都有话语权,只要建议得当,领导层都会认真考虑。这样才能保证员工的自我成长,并在自我成长的同时,随时为公司提供建议,实现员工与公司的共同成长。”
在与基层员工的接触中,《汽车人》发现,即便是在领导面前,员工们也并无紧张,公司的气氛十分平等。
到访当天,公司员工刚刚团建归来,在几天的娱乐活动之后,很多员工都被晒黑了,几位领导还与员工开起了玩笑,比比到底是谁更黑。“基本的工作纪律大家都很自觉,不需要强硬的惩罚措施,公司没有那么多条条框框,我们的心态都很放松。”一位工人如是说。
国际化技术、多元化员工构成、个性化管理,共同铸就了饰而杰这个“混血公司”的独特魅力。
“我暂时没有发现任何‘多国混血’的缺点,”德戈诺耸了耸肩膀,“为什么不呢?”
 
无处不在的透明化
 
在传统的公司概念当中,每个部门各司其职、协同合作,对于其他部门的业务,并不需要有多么通透的了解。但在饰而杰却并非如此。
在一楼的长廊上,公司的销量业绩、生产目标完成率、员工评价、各部门最近的工作进展、出现的问题以及解决方案,甚至HR变动都一览无余。德戈诺说:“如果连我们自己人都不了解自己,岂不成了一盘散沙?不管是好事还是坏事,只有每个人都知道,才能同荣辱、共进退。”
与其他的工厂不同,饰而杰的车间里张贴的并不是公司获得的奖项和员工个人的技能奖项,而是各个员工的技能掌握情况——每个人的后面有一串彩色的圆点,“红色”代表该项技能还未掌握、“黄色”代表不熟练、“绿色”代表技术熟练可以单独作业。每个人的技能掌握情况都一目了然,不仅便于工作调配,还能提高员工的积极主动性,一举两得。
“我们的透明化不仅是在公司内部,在对外宣传上也是一样,我们工厂怎么做的,对外显示就是什么样的。在更大的维度上说,产品在总公司是什么样的,在中国就是什么样的,我们不会撒谎,”德戈诺停顿了一下,“也不敢撒谎。”
“不敢撒谎”,是由中国市场的特点决定的。这也就是所谓的“第二辆车”规律——在消费者购买第一辆车的时候,他并不知道自己想要什么,但到购买第二辆车的时候,就会带有很强的目的性和更多的批判眼光。
德戈诺举了个例子:
 
“我刚到饰而杰履职的时候(2010年6月),我们外面的停车场只有4辆车,但现在已经基本停满。以往大家没车的时候,关于生产工艺的认识并不像现在这样高,但当大家都有了对汽车的基本认识之后,对质量的要求就与日俱增了。我们的生产团队尚且如此,更何况消费者呢?现在中国的消费者什么没见过,出国旅游的中国游客越来越多,如果他们看见国外的车要比国内做得好,那肯定会去质问经销商,经销商找到厂商,厂商找到我们,长此以往,他们还会再与我们合作吗?”
 
德戈诺说,如果要谋求长远的发展,就要达到从产品设计、到生产、到质检、再到宣传的层层透明,如果不是这样的话,很快就会被市场淘汰。
的确,中国汽车消费市场的“理性化”回归,并非无据可依。2009年的车市井喷之前,消费者对于车辆细节的要求还并不十分明显,大家的关注点仍然在于车辆的动力配置和安全性是否符合定价,然而,随着经济的发展,对于细节的要求日益凸显出来,就像以往服饰与珠宝市场兴起时那样,中国消费者对于车辆外观件的要求越发“苛刻”了。如果做不到国内外的“一视同仁”,在整车厂受损的同时,零部件业也无法继续发展。
在质量上的完全透明化,是德戈诺始终坚持的方针,如果没有过人的品质,任何宣传都是苍白的。在分别获得了质量与环保的ISO双重认证之后,德戈诺和其团队仍在不断完善自己的质控系统。在他看来,对于饰而杰这样的外观件公司来说,没有了质量,也就没有了一切。
 
以小搏大
 
与博世、德尔福、电装、麦格纳等企业相比,饰而杰似乎是一个小到不起眼的公司,德戈诺自己也说:“我们与这些大公司没有可比性,对他们的业务能力,我们非常敬佩,但也不至于羡慕。”
“不羡慕的原因非常简单:我们的产品比较专一,在注塑和镀铬这个行业里,我们是惟一的一家全球化的公司,没有任何一家像我们这样在北美、中国、亚太都有生产、服务、产品销售体系,等于说,我们在中国根本没有竞争对手。”德戈诺有点儿得意。
与之类似的一个经典案例是,凡客的“逆袭”。与很多拥有大量实体店的服装品牌相比,凡客的广告投入不大、产品种类不多、公司规模称不上“大型”,但在产品本身和品牌塑造上,凡客的确成功了。
让每个人都可以有个性,是凡客的成功要素之一。不管是其新颖的印花创意还是独有的“个人style”服装设计,都是在普通服装中脱颖而出的法宝,这与饰而杰的理念十分类似。“个性化”的大潮之下,建立在品质保障基础上的独特,才会让一个品牌无可取代。
“业务的专一化,让我们更加注重产品的多样化,对了,你先等我一下,”德戈诺突然离座,跑了出去。一分钟之后,德戈诺回来了,手里拿着一个印有丰田车标的展示板和几个颜色独特的格栅。
“我一定要给你看看这个。”德戈诺喘息未定,就迫不及待地介绍起来,“我们有些产品可能会给整车厂OEM提供一些个性化的东西。我手里这个这个就是注塑件和电镀的产品,以前消费者只见过光亮的,现在我们看到的是烟熏和黑电镀,除此之外,我们还可以提供不同颜色的电镀,以满足消费者的不同喜好。作为零部件商,我们仅供货给整车厂以及部分4S店,虽然我们不直接对应消费者,但我们的研发灵感来源于对消费者的充分了解和对流行元素的调查。格栅也是一样,我们曾为一款越野车提供了7种可供选择的格栅,就是为了满足不同人群的喜好。”
业内公认的是,一辆车的好坏基本取决于最基础的两点:设计和零部件,饰而杰正在有限的空间之内努力做到美感与品质并存。这就涉及到另外一个议题:对整车厂的“反馈作用”。
“有的时候,厂商提供的设计草图有些差强人意,因为他们并不是专家。这个时候,就需要零部件厂商为整车厂提供参考意见。这个时候,‘混血团队’又派上用场了——国外的研发和技术人员会以国际经验来为客户提供一些专业方面的咨询或是技术支持,共同提高设计感与产品质量。”德戈诺说。
在北美,这种反馈是十分普遍的,但目前在中国市场上的迹象还未十分明显,这对饰而杰来说,这种“反客为主”的转变,既是机遇,又是挑战。
同样,在中国没有发展起来的还有“订单式生产”。早在20年前,在计算机还未普及到汽车生产线之时,国外就已经实现订单式生产,裸车有裸车的价格,其他林林总总的配置都列在清单上,消费者可以根据自己的喜好随意配置。如今,在汽车生产已经进入计算机时代之后,国外的订单式生产已经更加成熟和完善,几乎主流厂商的所有车型的配置都可以在网上进行任意选择。相比之下,这种生产环节的个性化在我国却刚刚起步且没有受到应有的重视。
“虽然我对中国市场还不是很熟悉,但是我认为,‘订单式生产潮’肯定会来到,而且相比北美的发展速度,‘订单式生产’在中国将会更快地流行起来。”德戈诺表示,他对中国车市的方方面面都充满了期待。
如此一来,饰而杰的个性化产品将更好地深入市场,虽然供货渠道并无差别,但消费者可以绕过厂家直接选择这些产品,让饰而杰与市场的距离又小了一步。与其他大型的跨国零部件公司相比,这似乎是在“以小搏大”,但正如德戈诺所言,“在专业注塑、镀铬的领域里,我们在中国没有竞争对手,我们惟一要做的,就是自我超越。”
 

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