实施地区事业部机制一年半后，东风日产南区营销部部长洪浩深刻体验到了新机制带来的变化。
“经过一年半的努力，南区的售前及售后业绩，市场营销整合水平均有了显著提升，各项核心指标的KPI均居全国4个地区的第一。
比如6月份，我们在限购大背景下的广州地区的上牌量高达1410辆，当仁不让地继续领先所有品牌，7月份这个数据超越2000辆大关，恢复到了和限购前的广州最好业绩一样的水平，充分证明了地区营销部的成立对资源整合、市场快速应对所发挥的显著作用。”洪浩在接受《汽车人》采访时，这样自信地表示。
2012年年初，东风日产进行市场销售组织架构调整，新销售架构成立东、南、西、北4个地区营销部，属于东风日产部级机构，负责区域市场销售管理。这是对于此前“大区制”销售体系的一次深入调整。
从职能效果上看，成立地区营销部以来，原来分散于总部各职能部门的权力集中到了地区营销部门的手里，地区就像一支野战军的“特种部队”，促使决策端更加前移，更贴近市场终端，可以更加精准地了解消费需求的变化，从而快速应对市场。
洪浩是这两种营销模式的亲历者。这位伴随着东风日产的发展一道成长起来的营销精英，幸见证和参与了东风日产第一个10年里后来居上的历程。在担任南区营销部部长以前，他在销售部和售后服务部的工作时间长达6年，而销售及售后服务领域正好也是地区营销部两大关键业绩指标。
而今，他掌舵的南区营销部属于东风日产华南大本营，管辖广东、广西、海南、福建、湖南、江西等南方六省，更是具备一些得天独厚的优势：市场发育度相对成熟，专营店营销能力水平较高。同时营销部又和总部在一起办公，一线团队的管理经验比较丰富。
毋庸置疑，这是一个更高的起点，同时也对洪浩提出了更高的目标要求。
“虽然东风日产的南区比一般定义的南区市场的版图相对要小，但南区依然是整个东风日产四个地区中承担销量任务最大的地区，承载了东风日产全国总量的近三分之一，不容有失。”洪浩坚定地说。
他的责任显然不止于此。在各项业绩勇争第一的同时，洪浩还需要在基础管理、营销模式上不断创新，为其他地区提供优秀的可供快速复制的案例。
更贴近市场
一直以来，中国南方市场是各大汽车厂商的兵家必争之地，更是东风日产及广本、广丰等其他几家主机厂的“大本营”。与其他地区相比，这一地区市场起步早，消费观念理性成熟，所以华南市场的表现优劣左右着汽车厂商在整个中国市场的排名。
正是如此，一汽-大众早在几年前就提出了“南下战略”，将扩张的步伐直接深入日系品牌传统根据地。
同时，华南区市场是中国汽车行业特别是乘用车行业最为成熟的一个市场，这个成熟度不仅体现在经销商层面，也体现在终端消费者层面。比如像广东、福建、海南这些省份，客户对品牌认知度非常高，价格竞争最为激烈，对汽车产品及服务的挑剔度远甚于内陆地区。
竞争前所未有地激烈。这意味着，东风日产要打起十二分的精神来抵御外来的入侵。距离消费者更近，提供更贴心的服务成为不二的选择。
“成立南区营销部以来，我们对终端消费者的理解更为深刻了。”洪浩向《汽车人》如数家珍：这一年来，他们通过一系列创新性的、有差异化和有亮点的营销手段，更加贴近终端消费者的真实需求，让客户在第一时间去全面了解东风日产的销售政策。
比如，去年广州限购之后，他们第一时间推出了针对终端客户的“易计划”，它包含了“车易购”、“车易贷”和“车易换”3个层面的内容，让对限购政策产生迷茫的广州地区消费者最为直观地知道到哪里能买到车，怎么样能够上到牌，二手车该如何置换等。
此外，成立地区营销部以来，洪浩和他的同事们在把握市场趋势、提高市场反应速度方面也做了很多工作，接下来，他一项重要的任务就是，更进一步地去改善服务经销商的品质，这个品质包括售前服务品质和售后服务品质等。
“我们还需要练好内功，要改善和提升经销商团队的管理水平和收益水平。只有经销商赚钱了，我们东风日产才有长期的生存发展的可能，因为我们追求的是可持续发展的伙伴关系。”洪浩真诚地说道。
新旧机制之别
尽管成立不过10年时间，东风日产的营销策略却一直在行业内有口皆碑。2009年，东风日产为了在高速发展的市场中实现快速反应，把全国划分为10个大区并任命了大区总监。在“大区制”的带动下，二三线城市对东风日产的贡献率不断上升，东风日产也得以飞快的速度成长壮大，跻身主流乘用车品牌之列。
之前的“大区制”，在东风日产开拓二三线市场的征途上扮演了重要的角色。矩阵式的架构让各大区的销售体系仍然能以总部各职能部门的管理为主，区域管理为辅。同时，“大区制”也为东风日产培养出许多有区域营销经验的人才，为其后的地区营销部的成立做了充分的基础准备。
其实，从职能上看，原来的大区制已经相对独立，理论上也能实现精细化营销，并且更迅速地响应市场需求，现实操作中确实如此吗？而重新调整后的地区制在此前营销的基础上进行了怎样的细化？
当《汽车人》抛出这一问题后，洪浩沉思了片刻说道：“坦白说，‘大区制’依然能够比较迅速地响应市场的需求。而我们之所以在‘大区制’的基础上再次进行深度改革，其实是基于对中国汽车市场发展规律的洞察而做出的决定。”
的确。中国汽车市场已经进入到了一个稳定增长期，一二线城市市场逐渐饱和，而更加广阔的三四五线市场则充满机遇。当然，这些市场发展各不均衡、形态各异，消费者们所想、所要的东西也大不相同。正是在这样的背景下，东风日产将原来的10个大区整合成为东、南、西、北4个地区营销部，每个地区营销部下设一个营销支持科和3个大区管理科。
其中，地区营销支持科汇集了包括销售企划、服务企划、市场企划、水平事业企划、网络开发、网络能力提升、客户满意度管理等多领域的专业人才。而在大区管理科中设有销售督导、服务专员，他们直接对地区营销部内的大区管理科负责。地区营销部，其实也可以看做是小一号的市场销售总部或者是销售公司。
这种变革，可以让东风日产能够拥有更加灵敏的市场触觉，也可以更有针对性地挖掘区域市场、寻找增长爆发点，建设好区域销售和服务渠道，实现销量和品牌口碑的“双提升”。成立地区营销部之后，东风日产可以针对不同地区有不同的针对性措施，而且速度会更快。
“比如我们做一个大型媒体及客户试驾活动，以前均由职能部门负责操作，光是沟通和走审批流程就要超过一个月，而现在从地区立项到执行只需要两周左右的时间，效率提升一倍以上。”洪浩举例道。
与很多车企区域制度只是相对放权不同，东风日产成立四大地区营销部，放权力度更大。在东风日产内部有个说法叫“北斗七星”，就是指总部给予了地区营销部很大的权力和资源，包括地区销售目标制定权、部分商务政策制定权、营销资源使用和审核权、奖惩权、会议权、网络发展权和终端销售人员管理权这七大方面。
只有放权给地区营销部，地区营销部才能够在第一时间响应市场变化，实现“决策前移”，使市场营销决策更具效果。
而且，为了保证地区营销部和总部决策、执行的一致性，东风日产作了很多努力：例如在地区营销部里设立了地区营销支持科，这是个“承上启下”的科室，既要向上反馈地区市场的动态和需求，同时也要在地区制定营销行动的过程中贯彻总部的精神。
另外，他们还建立了监督机制和营销信息网络平台，充分实现总部和地区、地区与地区、地区与专营店之间的信息互通。“我们所做的种种，就是为了真正实现由上至下的营销合力，从而提高企业的市场竞争力。”
当然，对于地区营销部这样的一线部门，用业绩来说话永远都是硬道理。当然，业绩只是一个方面，除此之外，包括工作能力、团队管理等方面，也都会有相应的考核、述职机制，而且，也会对各项指标的达成情况，进行严格得监控管理。
“无论如何，把自己该做的做好才是最重要的。”洪浩笑着对《汽车人》补充道。
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