广州地区限牌政策的推行，让东风日产其他区域的重要性愈发凸显。而一向以“得东部则得天下”著称的东部区域，无疑也将承担起更多的销量任务。
而早在几年前，东风日产就开始深挖华东地区巨大的市场空间。2010年，为满足产能需求，东风日产花都二工厂开始动工开建，当年的东风日产扬州商务营销会议上，“华东崛起”战略被提上日程。彼时，面对根基更深的大众，东风日产的东进战略直指上海大众腹地。
东风日产东区营销部部长李广涛见证并参与了了这一切。1999年大学毕业分配到深圳，从基层汽车销售做起，2001年9月加入风神汽车，从事督导工作，并一直伴随东风日产成长至今，亲身经历了东风日产快速成长过程中的风风雨雨。
“我们的营销更有针对性，我们客户是经销商和广大客户，营销策划要考虑是否能为经销商带来更多的有效的意向客户，选择的媒介是能够更大覆盖广大客户。”对于东风日产的区域营销，李广涛有着清晰的认识与定位。
东部之重
他负责的东区营销部涉及范围包括山东、浙江、江苏、安徽以及上海这四省一市，这四省一市是全国经济发达城市密集区，乘用车销量占全国30%的份额，其中销量前4位的省份，东区就有3个，其中山东第一，江苏第二，浙江第四（广东第三），这个区域市场已经趋于成熟，竞争异常激烈。
尽管如此，东风日产多年在东部市场的耕耘，也让其有了不错的收成。今年上半年，东区在整个东风日产销量中占有25.6%的比重，其中东区J3市占率38.49%，全国4个大区排名第一（J3市占率：日产的上牌量占本田、丰田、日产上牌量总和的比重），天籁TPI为66.4（TPI：天籁的上牌量占竞车组上牌量平均值的比重），全国4个大区排名第一。
这份看上去不错的中考成绩的取得，背后是李广涛和他的战友们不懈的努力。同时，一个卓有成效的营销体系下对于销量的助推效果更是不容忽视。
2012年年初，东风日产正式成立四大地区营销部、发布百城翻番战略。从那时，东风日产摈弃原有大区制，推行权限更加下沉的大部制，在全国设立东西南北4个营销部。这也被业内称为东风日产营销体系最具颠覆性的变革。
在李广涛看来，地区营销部区域营销更加贴近市场、反应更加快速，伴随时间的推移，地区事业部制也在不断发展、变化、完善，总部也在不断下放权力，给地区营销部更大的空间、更多的权利和资源，这样也就更能快速满足一线市场的需求。
而在现实操作中，地区也要实现精准化、精细化营销，更加符合当地的市场需求。无论从车型、目标，营销活动、商务政策制定，都要结合当地经销商、广大客户的实际利益，在保持跟总部步调一致的前提下，更加接地气。
“比如数字营销落实这一块，我们可以精确到一场活动的线索成本。”李广涛给《汽车人》举例道，东区的天籁三冠王试驾活动，根据总部的政策支持，一线的信息反馈，制定最符合当地特色的营销方案，最难得的是通过及时的总结分享，将这个方案在东区大部分城市复制执行都取得成功，最终取得了很好的成绩。
如此，上半年东区三冠王挑战赛累计完成31个城市（东区总共57个城市），43站次，意向客户9947批，全车系成交5562辆！天籁1033辆！全东区平均转化率高达56%，尝到甜头的李广涛表示，下半年东区还将继续贯彻像“三冠王”类似的营销活动。
而在潍坊今年8月18日最新的一场活动中，东风日产当日定单量达到685辆，全车系转换率81.26%，再次突破当日定单记录。“‘三冠王’活动的屡次成功，不仅提升了各地经销商的信心，同时教给经销商一套提升销量的‘实战经验’。”李广涛深有感触地说。
放权与监管
负责东区多年来，李广涛对于大部制感受最新的变化，是未来的工作更加富有挑战性。
在负责区域的营销策划、网络运营管理的同时，他今年还要负责制定区域性商务政策，并与各个城市经销商进行商讨确定后续的市场营销策略和方案；这些工作从前都是总部的职能，一线督导只是负责完成目标，而现在总部把权利下放给了区域自身。
李广涛告诉《汽车人》，东风日产总部给予大区的权力，无论从资金到人力上都落到了实处，总部派人到区域的营销支持科，包括销售、市场、售后、水平、经销商发展等各个岗位，还包括总部的代理公司，从职能上来讲，这是一个完善的团队。
总部对于营销费用上的支持也是大区进行划分。首先，东区会考核小区和重点城市的双月业绩，包括市占率、销量、达成目标等；其次，双月会召开小区部署会、工作总结，除了总部的营销策略之外，还会加入东区特色的主题内容；最后是城市专案，现在也是由大区来负责，针对城市的具体问题（售后、广宣、基础管理），派专人下去及时解决。
如此充分放权，是否会使得区域权力过大，总部的战略实施及控制力出现问题？
李广涛表示，充分的将权利下放到区域，并不代表总部就此撒手不管。东风日产的营销体系改革之后，总部派人到区域的营销支持科，相当于一个小的营销总部，这样既保证了总部营销策略（包括广告创意、投放、公关等方面）的统一性，又能发挥地区的灵活性，同时在专业水平上也有显著提高。
在他看来，大区制的设立绝不仅仅是一个营销噱头，这充分体现了企业的灵活性，这需要总部放权，是整个营销体系的大整合，包括制定区域性商务政策、把目标分解到每个城市、专营店，并与各个城市经销商进行商讨确定后续的市场营销策略和方案等等。
由于大区覆盖区域各有不同，各个大区主要通过辖区市占率来对比业绩。针对李广涛所负责的东区营销部，公司通过整个东区的业绩来衡量他的工作表现：包括东区全年的销量、市占率、订交提车量等，另外还有客户满意度、经销商满意度等。
如此细化的衡量标准，让协调厂商与经销商关系，充分了解消费者的需求变得更为重要。李广涛和他的团队会定期的开展市场调研工作，第一时间洞察消费者的需求，了解总部的商务政策在大区的落实情况，比如天籁行动、出险代步承诺等，及时调整营销策略。与经销商沟通，协助经销商在新的营销体系下实现“被动”向“主动”的转变。
“新天籁上市期间，我们东区制定了四省一市联合上市活动，在一个时间段集中引爆，与传统的上市发布会不同的是，我们还做了现场签售会，有的城市当日定单量达到100多辆，东区上市活动总定单量达到1138辆，效果也是非常理想。”李广涛举例道。
“中国地域辽阔文化、经济差异显著，消费者对产品的需求都有所不同，营销策略一定要以消费者需求为前提，比如产品多样化，客户群体细分等。”李广涛补充道。
事实上，随着市场竞争的日趋激烈，消费者需求的日趋多元化，将权力下放到大区，“指挥靠前、管理靠前”，是一种必然的发展趋势。这种观点已经成为汽车行业的共识。
如何有效实施，对于前方大区负责人能力与职业素养要求会更高，这也是李广涛们所面临的挑战。
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