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刘诗津 南区不难

作者:
汽车人传媒
时间:
2013-09-17 16:24:29

对于北京现代南区事业部部长刘诗津和他的战友来说,以往被他们苦中作乐戏称为“难区”的南区已经开始摆脱这个“昵称”。

2013年上半年,北京现代以51.5万销量排名第四,以同比37%的增长实现合资企业最高增速,大大超出行业平均14%的增幅,同时市场份额跃升至7.1%,而其中包括“北起湖北,南至海南,东起广东,西至川渝”12省市自治区的北京现代南区,以接近14万辆的销量,相比2012年同期的9万辆实现了49%的增长率,市场份额更是达到6.1%,行业排名第五。业内人士惊呼,这可是北京现代南区首次交出如此引人注目的答卷!

回顾起来刘诗津不无感慨。自2005年开始一直冲在一线的他,亲历了北京现代的低谷与再起,变革与重生

2008年,北京现代大刀阔斧改革营销架构,销售大区由原来的7个区、3级管理体系设置调为9个区、4级管理体系,而这9个区又分别归属于北大区、东大区和南大区3个事业部,以中国之幅员辽阔,跨度之大难度之高可以想见。

即便是北京现代的主场北区,实施起来也并不容易,更何况涵盖12省市自治区的南区。这显然成为刘诗津们职业生涯中的一大挑战。

不过刘诗津对《汽车人》坦承,大区制最大的进步在于加快了决策效率。在他看来,总部和事业部的关系更像司令部和野战军的关系,一个在后方运筹帷幄,一个在一线冲锋陷阵。

“如果说参谋部所有的权限都控制在自己手里,你的眼睛不可能在一线上,等到所有信息传递到后方,参谋部开完会然后说打,这时候可能敌人已经把我们的军队全灭掉。”他说道,“大区前移的作用就在于,我们只需要根据前线实际情况第一时间做出判断,不用向上汇报再沿途决策,因为浪费大量的中间过程。”

在他看来,这也是北京现代这几年能取得成功的一个法宝。更确切地说,是北京现代抢先一步实施的区域差异化战略。

具体到操作层面,刘诗津对《汽车人》坦言:“事业部目前并不能完全涵盖北京现代所有的业务,更多兼顾的还是一线的销售任务,比如涉及到销量、份额,跟量直接挂钩的东西,而像品牌的搭建、售后服务的推介等都是由总部相关部门来推介,这样就形成了一个很好的分工,我们负责冲在前线去攻城略地,剩余的事情总部解决,基本上形成这么一个搭配。”

“南部战略”强攻“难区”

“离主机厂越远,品牌影响力的衰减度就会越高。”刘诗津对《汽车人》这样解释南区在北京现代事业部中的比重,“我们销量最大是在北区嘛,其次东区,然后再到南区。”再往下,离北京越远份额就越低。

“所以基本上从2003年开始一直到现在,整个南区相对来讲在北京现代的3个事业部当中所占的销量比重都是最低的。”刘诗津相当坦诚地对《汽车人》讲,2010年左右北京现代南大区占全国比重也就在22%左右。去年,按照时任北京现代常务副总李峰提出的要求,5月份北京现代开始实施以广东为核心的南部战略。

不过,按照南区事业部的划分,12个省市自治区的庞大区域,比较此前刘诗津负责的东区6省市,复杂之程度难以想像。“它就6个省,但这6个省里有3个省都在全国前5强的市场,经销商网络布局也比较密集,乘用车规模也大,消费群体相对成熟,经销商经营的效率也非常高。”刘诗津对《汽车人》说,“但是南部市场除了广东之外,我们其他的11个省感觉跟东部市场还是有比较大的差距。”

地域文化的差异、消费者的差异甚至到经销商的差异,导致刘诗津和他的团队在出台营销策略时,必须根据各个地方不同的方式来进行策略,“所以我们每个月在推行我们的策略的时候,你会发现我们有很多版本,有广东版的,有西南版的,有中南版的,我们针对不同的市场,不能说一摊子下去都能用。”刘诗津笑,“你看东大区6个省呢,基本上差异化就很小,除了可能河南跟山东要单拎出来之外,江浙、上海、福建基本上按一个套路走就行。”

这是第一个困难。在刘诗津看来,第二个困难在于经济基础导致的经销商整体水平要弱一些。比如,像很多在广东、浙江等发达省市取得非常好效果的策略,拿到中南部或者西南部来推行,经销商在接受程度、落实和推进上都显得相当艰难。

“在江浙或者是广东,我只要跟我的经销商说,你看你要做这个活动花10万你一定能卖多少辆车,并且获得多少收益,而且后期的售后或者什么你可以带来其他的收益,你可以给他算这笔账。但是基本上到中部或者西部地区你跟他谈的时候,他不会考虑未来的收益性,他第一反应就是‘啊,花这么多钱!’所以很多的东西推行起来就非常的难。”

相对来说,在中西部地区成都和重庆这两个市场,经销商接受新鲜事物就容易得多。刘诗津给《汽车人》算了一下:“我们在南区12个省192个店,现在最大的3家店都在成都和重庆,基本上年销量都在5000到6000辆。”

当然从另外一个角度来看,也正因为难以推进,其潜力也相当巨大,谁先做透了谁就会先占据这个市场。刘诗津笑言:“说到底最终还是考验我们这些作为厂家的代表,每个品牌都在挖掘这个区域市场,哪个厂家的人有能力率先去说服当地的经销商按照比较好的营销策略去开拓市场,谁就能先取得成功。”

对此,刘诗津及其团队的策略是,每年的年初都会围绕南区12省市制定一个非常明确的区域战略,并据此设计出一个重点市场,重点突破。

“我们每年年初都得定位,我今年的这重点市场是哪里?因为很多时候如果你全部得抓的话没有精力,即便是有那么大精力也没有那么大的物力和财力,我们手里的预算实际上是非常有限的。”刘诗津对记者说,所以每年年初对他们这些决策者来讲就是一个考验,他必须得在年初就得对市场进行预判,今年把有限的资金投放到哪个区域市场是有战略意义的。“你像我们2010年我们的战略重点是放在以成都和重庆为首的西南市场。当时西南市场是以小车为主,像Polo啊这些小车卖得非常好,2010年我们的雅绅特卖得非常好。”时年北京现代西南地区的份额从4.6%一路攀升,西南战略一举成功。

刘诗津对《汽车人》介绍,去年他们响应总部号召推动了广东战略,今年在广东战略中又并入了海南市场,并针对去年相对较弱的云南市场增加了一个战略,即云南战略。

看起来今年的任务实际上比去年重很多,但刘诗津也有自己的考虑。

“我们的定义是,广东战略是整个北京现代层面的战略,是整个北京现代集全国力量一起来打广东市场,而云南战略则是南区事业部层面的战略,所以我们就形成了一个很好的分级管理。这样我们通过两到三年将广东份额基本上稳定在5%的状态,也希望两到三年之后南区事业部所辖的12个省,所有省份的平均份额,即单省份额都得超过5%以上,这样的话就不会有短板。”

避实就虚,打好客场

“要实现单省份额突破5%,哪个地区最难?”

面对《汽车人》的问题,刘诗津毫不犹豫地回答道:“相对来讲,虽然广东达到了,我依然觉得广东最难。”

“因为广东真的跟别的市场不一样,日系车在这里太强大了。”他感慨。

事实上,看车系的结构就能看出来,从整个全国市场来看,自主品牌已经是所占份额最大的,日系排到了第二。但是在广东,即便是钓鱼岛事件发生之后,现在日系品牌在南部市场还是排第一位。广东的消费习惯,包括客户购物时还是首选日系车。而随着钓鱼岛事件的逐步衰弱,日系车本身长期累积的实力以及它的产品一旦发力,其反扑的能力还是非常强大的。

“我们也绝对不是说短期,或者某个月或者某一年份额超过5%就认为我们高枕无忧啊。”刘诗津对《汽车人》坦承,“相对来讲,这边北京现代所面临的市场压力相对就更大。”

“我们作为一个从北京远道而来、将近两千公里杀到广东来,实际上这个地方对我们来说是客场。”

不是主场,又是异常艰难的客场,这仗怎么打?刘诗津给出的答案却远非北京现代近年来整体给人们的凌厉感觉。他很务实。

“每个区域市场都不一样,我们一直讲的是对标不要太高的标的,比如说我现在排第十,你非得拿第一做你的对标竞争对手,就完全没有意义。”他对《汽车人》直言。

“南部市场相对来讲日系品牌比较强势,所以我们在打‘广东战略’的时候,我就必须要避开这个排名第一第二的,像一汽丰田、东风日产,我跟经销商说得到很清楚,没必要去跟排名第一第二的去比,太高了。”他说,“如果一上来,我就3%、4%的份额,去盯那个排名第一15%的份额的经销商,你打起来压力非常的大。”

“这时候你还不如说,我把我的目标定得相对切实际一些,我想着如何超过排在我前面的长安福特,排在我前面的东风本田,包括排在我前面的现在相对比较弱势的广汽本田、广汽丰田这些企业,那我相信,如果超过他们之后,我的排名也是一样往上的对吧?”

因此刘诗津也并不急于一时得失,他希望广东能够坚持稳定份额5%以上,至少3年之后再提出来说:“我们的广东站也取得了足够的成功。”

这3年的时间,刘诗津认为是必须用来培养北京现代的客户,目标就是形成口碑,继而铸就品牌。

“以前我们讲品牌,这个品字更多代表的是品质的意思,就是说东西是好东西的话,就能形成好的口碑,这是以前对品牌的理解。”他对《汽车人》感慨地说道,“我到广东市场做了这么几年之后,我对品牌的理解,我是认为品应该是叫品尝,因为更多的消费者去用这个东西才能形成口碑。”

以人为本,以利化力

刘诗津对《汽车人》透露说,这几年北京现代在广东已经排到了第八名,份额也从去年的3%多到超过了5%,整个南区占全国的比重基本上已经提升到的27%到28%左右。“

现在目前在3个大区里面,绝对销量相对还是最少,但是基本上跟北区和东区差距在缩小。”

7月下旬,在北京现代营销工作落实会上,刘诗津总结了南区事业部的经验成果。作为北京现代一直以来如鲠在喉的短板,毫无疑问,今天的南区正在成为冉冉升起的新星。

对于刘诗津而言,秘诀在哪儿?“永远把经销商的利益放在第一位,(当然我只能说是相对)作为一些弱势品牌或者是一个品牌的弱势地区,你要想在这个地方寻求突破的话,你必须得站在经销商的角度。”不过他同时坦言,在弱势区域市场来让经销商获取更多利益,实际上是更困难的。

“所以这时候,实际上摆在我们面前的就是,进行任何市场决策的时候不能够站在自己角度上,只是为了我自己达到KPI指标,我去盲目地给经销商下达一个无法完成的目标量,那这样慢慢慢慢就没有人愿意跟你走。”

通过这么多年,刘诗津和他的团队领悟到,人是第一生产力,“要打一个市场,等于是真正给你冲市场的人,不是我的车有多好,关键还是得靠我的经销商,他去推我的车。”

这时候,实际上作为厂商的代言人,刘诗津他们的工作内容就是如何去帮助经销商去制定合理的营销策略,如何去根据当地市场制造合理的策略,然后让经销商卖完车之后,通过更多的售后延伸的一些服务,包括其他的行业,通过这些让经销商获取更多的利益,并以此形成良性的发展。

“经销商,第一年他因为处于弱势嘛,所以基本上我们到弱势市场,我都是希望第一年,千万不要大刀阔斧,这样容易让经销商没信心,先慢慢来,培养经销商对您的信心。”刘诗津说,。

经销商第一年是小步子,跟着你走,然后边走边看,看完一年之后发现,‘跟着他们走真的挺适合的,你看我的销量增加了50%,虽然我的利润没有增长,但是我的销量上去了。’这就可以看得见了,慢慢慢慢树立这种信心之后,然后他也看到自己未来的利益在哪里,那么他就有动力了。”

谈话快接近尾声,刘诗津对《汽车人》总结道:“所以要说经验的话,我觉得还是应该简单的话,以人为本,以利化力。就两句话。”

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