与一般大区负责人出身销售不同，杨宏彪——上海通用别克华北营销中心总经理，他来自于售后。“他是我们上海通用体系中售后做得最好的人之一。”上海通用内部的人这样评价他。
尽管杨宏彪同样要面临销售目标的问题，但是作为华北区负责人，他首先面对的是北京这样一个充分竞争同时又处于全国极具标杆意义的市场，来自售后的经验显然更为重要。
打造标杆市场
“北京摇号每年只有20多万辆，但是实际产生的销量有50多万辆，这就意味着换购、二手车非常重要。”杨宏彪告诉《汽车人》，他希望能够通过售后服务培养客户忠诚度，带动销量增长。
别克虽然是中高端品牌，但是其产品体系价格覆盖范围非常广泛，从10万元到60万元的产品都有，这就意味着如果售后服务能够“笼络”住客户的话，可以让消费者一直停留在别克品牌体系内。
从长远来看，市场发育到成熟阶段，服务必定是占主流的。每一辆新车销售出去只是一次性行为，但售后服务将伴随十几年甚至更长时间，因此，有着巨大的潜在空间。事实上，在北京这样的市场，售后服务带来的利润已经超过了新车销售。
售后出身的杨宏彪负责整个区域之后，更能利用手中的资源调整适合本地市场的营销战略。
杨宏彪所负责的华北大区包括北京、天津、河北和山西4个省市，尽管从面积上看并不算大，但是市场的层级一点儿也不少。既有北京这样的全国标杆市场，又有天津这样的沿海二级城市，同时，河北和山西还有更多对于别克来说待拓展的三四线市场。
北京在这其中分量最重，首先，北京销量大，由于换购需求占比较大，作为中高端品牌的别克受益颇多，而且由于北京公商务用车市场也很稳定，例如GL8等车型在上市时一直处于供不应求的状态；其次，北京市场的影响力让任何一个车企都不能忽视，而北京对于华北市场的影响力更为明显。
如何在北京车市通过精细化营销使得品牌获得提升变得十分重要。杨宏彪告诉《汽车人》：“我们在北京通过和招商银行的一个合作协议，实现了跨界营销，双方互相借力，目前看来效果比较好。”而这在之前总部集权的模式之下是无法实现的。
区域营销对于新进入市场会迅速实现网络覆盖，对于成熟市场而言，其精细化的作用更加突出。“公司希望我们能够发挥‘显微镜’和‘望远镜’的作用。”杨宏彪这样描述营销中心角色。
“显微镜”便是要求各营销中心能够于细微之处用心，不仅是在北京市场，就全国营销而言，随着市场的不断细分，精细化也是大势所趋。在精细化营销方面，区域拥有总部集权方式无法企及的优势。
北京市场便是各车企营销功力见真章的最佳考场，“我感到责任很大，因为品牌在这个市场的口碑、客户满意度、市场占有率都跟自己有很大的关系。”杨宏彪表示。
职能整合的考验
区域营销最大的考验在人才，重中之重便是区域负责人。因为大区总经理既要管销售又要管售后，同时负责一线的市场营销工作。
谈到实施大区制之后最明显的感受，杨宏彪表示：“一个最明显的感受就是现在责任比较大，因为各种功能集成，承担的工作比以前多很多，同时，能否准确把握市场的变化以及竞争对手的状况，能否及时跟进等等，都是要考验一个人的功力的。”
上海通用别克品牌营销部部长施弘曾经打趣：“区域营销中心总经理有很强的建议权和否决权，其实除了在产品研发方面与我的权限有差别，其他的工作内容基本差不多。”尽管其中有玩笑的味道，但实际上区域的职能就是一个小的销售公司：几乎所有的职能都需要在区域的层面进行整合。
杨宏彪也认为这曾经是给他带来最大压力的地方：“之前虽然我也是在大区负责售后服务，也同样会在公司整体的框架之下进行针对性的调整，但是我当时只需要对售后服务负责，现在所有的职能都在我这儿，需要将售后、市场、销售这几块职能进行一个整合。”
传统的大区制仍然是总部集权色彩更重，某个业务负责人只需跟总部“单线联系”，现在则需要在区域层面进行整合以应对当地市场的具体问题，同时也与总部的相应职能部门对接。
在当前区域营销越来越重要的背景之下，权力的下放和多种职能的集合成为大势所趋。但是，面对过于扁平化的管理结构可能导致的问题，例如权力过于下放之后，大区片面追求销量，导致价格体系混乱等问题，杨宏彪告诉《汽车人》：“什么事情都是有个度，很多职能都落到实处了，但是这些职能都是在厂家的指导之下的，完全百分百的放权是不可能的，因此譬如价格问题不会发生太离谱的事情，但是区域的自由度和权力还是有的。”
事实上，营销中心总经理在职能整合的同时也面临“放权”的问题，因为其组建的团队将共同承担区域面临的营销方面几乎所有的工作。“总揽不独揽，宏观不主观，决断不武断，放手不撒手。”这是杨宏彪在自己的微信朋友圈中分享的一条管理者“四不”，从售后出身，到现在成为更加复合型的人才，他也证明了上海通用营销策略的正确。
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王金友 西南激进
上海通用别克西南营销中心总经理（王金友左）
作者 安丽敏
“我个人认为区域营销是今后市场营销的发展方向。”上海通用别克西南营销中心总经理王金友非常看好区域营销的发展趋势。从2012年1月1日正式走马上任之后，别克西南大区取得的销量成绩更加印证了他的观点。
据了解，今年1至7月，别克在西南市场增速超过25%，这一速度不仅高于全国乘用车增速，还高于上海通用整体平均增速，其市场占有率连续两年不断提升。
相对于销量数字，王金友更愿意谈其视野发生的变化：“营销中心成立之前，我负责的是销售工作，关注点都在销量目标和销售满意度指标等方面，现在视野发生了很大的转变，我需要关注售后服务，也更关注经销商的盈利状况，这些都是我们在未来长期的竞争力所在。”
新晋区域优势明显
西南大区并不是别克的优势市场，同时，从全国来看，西南市场也是未来增长潜力巨大但仍未充分竞争的市场。
在这样的前提之下，别克西南营销中心的作用就十分明显。譬如在网络发展方面，此前企业在空白市场只能通过二级网络进行延伸，现在可以通过营销中心将销售及售后服务网络的触角向三四线市场延伸。
王金友告诉《汽车人》，去年到现在，西南大区新进入的经销商比较多，别克品牌的网络覆盖度得到了明显的提高。这得益于总部职能的下放。
别克品牌在2012年将全国分为10大营销中心，销售、售后、市场、网络发展、二手车、培训等职能全部下放。现在实施一年多之后，王金友表示，销售、售后和市场已经完全下放，网络发展方面虽然还需要总部评估审核，但区域有建议权。
这使得别克区域营销中心的自主权更强，大区总经理手中可支配的资源也很多。在8月底即将开幕的成都车展上，别克品牌西南营销中心会成为主导。“我们去年第一年开始尝试以依托总部资源，而区域营销中心主导车展各车型推广策略的模式参展就取得了1800辆的成交业绩，这在上海通用体系内别克单一品牌参展销量中是最高的，这在以前是无法实现的。”王金友表示，今年成都车展还将继续深化这一模式的竞争力。
仅这一例便能看出区域在具体营销中的优势所在，总部更多的时候关注的是品牌形象和战略发布，但具体的销量则需要经销商去完成，在区域的层面，二者的目标和诉求可以实现一个完美的平衡。
王金友告诉《汽车人》：“以前成都车展都是由总部制定参展方案，提供物料支持，现在则变为在总部提供上述支持之外，其余包括车展宣传推广策略、经销商配合、现场人员安排、激励政策制定等等都由区域营销中心主导。在车展过程中可以尽可能多地收集潜在意向客户的资料，以便于完成随后的销售。”
在经过了一年多的磨合之后，王金友对营销中心的未来发展更加有信心。谈起这一年来的感受，王金友也颇为感慨：“在没有成立营销中心之前，我是只负责销售的，从去年1月1日开始负责整个营销中心。之前2009年和2010年车市整体增长超过两位数，新车毛利很高，这时看不出营销中心的作用，现在随着车市的理性回归，以后将会长期保持微增长，在这种情况下，营销中心的作用就非常明显。”
在西南这样一个尚未完全竞争的市场，上海通用别克通过营销中心提前布局，将确立先发优势，在今后的市场竞争中占据优势地位。
更加关注经销商
王金友认为，在营销中心成立之后，不仅仅是更好地了解消费者的需求，更重要的是也更加关注上海通用的合作伙伴——经销商。
“我们现在对经销商的盈利状况非常关注，之前新车毛利比较高，经销商依靠新车销售还能赚取利润，现在新车毛利大幅下降，我们非常关注经销商在售后、增值服务方面的盈利怎么样，二手车、培训等内容也已经全部下放到了大区。”王金友说道。
事实上，从去年以来，经销商资金链断裂倒闭或转型出售的消息不绝于耳，如果厂家不关注经销商的利润，也必然会对其品牌带来伤害，发展也不会持久，这已是行业内公认的事实，但如何关注，怎样帮助经销商提升利润并没有具体的策略。
别克区域营销中心做出了有益的尝试，王金友介绍，别克西南营销中心会组织经销商进行增值业务的培训，帮助其认识到全价值链的重要性。尽管西南大区市场竞争并不如东部沿海地区充分，但他通过组织经销商考察参观的方式，让经销商了解到今后的发展方向，帮助其建立起完善的盈利体系，而不是仅仅依靠新车销售。
“我们希望让经销商意识到，充分竞争将是未来的常态，仅依靠一款新车就能获得很高的毛利，这样的状况基本上不存在了，因此必须在售后服务及全价值水平业务链方面等进行加强。”王金友告诉《汽车人》，现在西南营销中心通过树立在增值业务方面做得比较好的典型来调动经销商的积极性。
在转变原有经销商观念的同时，营销中心还会特别扶持新加入的经销商。西南大区新发展的网络较多，因此在其新开业没有保有量的情况下，营销中心会给与特别关照，给出预算帮助经销商进行线上线下的推广，而这在之前是没有办法实现的。
成都东创建国汽车集团通用事业部部长吴虹对别克营销中心成立之后带来的变化体会非常明显，她告诉《汽车人》：“我们西南市场跟别的地方不太一样，譬如，别的地区消费者喜欢自动挡车型，而在西南会偏爱手动挡等等，之前一些具体的营销方案和车企总部沟通时间会比较长，比如一个促销政策会有滞后性，等批准实施之后可能已经不太适合了，现在这些工作在区域就能完成，而且推出的营销措施也更加有针对性。”
尽管每个车企都将渠道作为重中之重，但是经销商是以利益为目的的，如果不能保证其盈利和发展，那么带来的将不是共赢的结果，甚至有可能是双输。
“授人以鱼，不如授人以渔。”业内人士认为，“只有经销商能够根据市场的情况，及时对营销策略进行调整，才能有利于销量的快速提升。如果车企能够尽快在终端推行大区制改革，快速提升销量，才能够帮助经销商度过困境。”
对于车企来说，在大力发展经销商实现网络下沉的同时，更好地关注其盈利状况也是大区制所能带来的优势之一。
总部并未放弃集权
尽管上海通用对营销中心放权属于较多的类型，但是为了避免出现失控的局面，在许多方面仍然保持着总部集权。
王金友告诉《汽车人》：“我们一些大的营销方案虽然是由我们制定，但还是需要报给总部审批，由总部来把握是否符合品牌的调性以及当前的宣传方向。”在王金友看来，上海通用的大区模式尽管实施的比较晚，但是由于借鉴了其他车企的经验参考了他们的各种模式，因此是比较先进的，“我们在该放权的放权，在该集权的时候也还是能够实现统一的管控。”
同时，上海通用会对营销中心总经理进行全面的考核，除了常规的销量目标之外，还有其他包括售后满意度、全价值链开拓等各项指标的考核，每一个营销方案结束之后，营销中心也需要总结并汇报给总部。
这样的管理模式使得上海通用别克营销中心在具备高度灵活性的同时，也能够在总部的整体掌控之下开展工作，规避了大区高度集权可能带来的风险。
在试水大区制一年多之后，王金友认为上海通用探讨出了更加适合自己的发展模式。回望这一年多的时间，王金友更多的是欣喜：“尽管我的压力肯定是更大了，但是我觉得给个人的发展空间更大，之前我只负责销售，现在我的视野要关注到售后以及全价值链，而且我们手里有很多资源，可以帮助经销商解决实际的问题，今后可以做的可以施展的也会越来越多。”
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