办公室的门虚掩着，正宗的重庆话传了出来。这是一个低沉的声音，听上去，像是在做一些事务上的安排。当然，绝对不涉及机密。
3分钟前，李伟才刚刚从另外一个会议室走进来，而电话铃声的响起，又让他无暇顾及悄然进去的我们。他坐在那里接电话，看起来不太壮硕，但身板挺得很直，眼神里还有常人难以企及的一种冷静。
“忙，太忙。”挂掉电话，他抬头，略带歉意。当天正值星期六，但这个日子，对于李伟来讲，没有太多概念，与工作日无异。
如何定义汽车行业的技术派？李伟应是一个最好的样板。
如同汽车钢板传递出来的坚硬质感，理工科有自己专属的谨慎。在人群中再普通不过，并非一眼就能发现的亮点。关于技术之外的东西，他不会有太多言语，但谈及技术本身，却能激发其演说般的强大口才，以至于采访者一度找不到插话的合适机会。
随着长安汽车“五国九地”研发体系的逐渐成型，李伟浮出水面。
业界在研究长安研发模式的同时，不可避免地会寻找战略执行的主体。从幕后走到台前，尽管频率不是特别高，但对于李伟而言，身为长安汽车研究总院常务副院长，他并不完全代表自身，而是长安研发力量的重要一员。某种场合下，他是最适合的发言者。而他的表述，有相当的分量。
在长安内部，李伟甚至相当于一个技术符号。
1998年2月，长安派出4位青年骨干前往日本铃木研发中心学习。彼时，身为实验室主任的李伟，正是其中一员，主要学习新品开发试验匹配技术，其他3人，则分别学习车身开发、发动机开发与品质保障。
“我是第一个外国人进入日本铃木公司的技术中心。”李伟回忆的语调特别淡然，但是你不能忽视其内容的重要性。适逢铃木与通用汽车的战略合作时期，李伟4人所学到的，还包括通用汽车输出的相关经验。
拆解跨国公司的技术壁垒，从学习开始。这可视为长安汽车主动寻找自身与跨国品牌差距的第一站。之前，通过合资项目，中方可以学习外方的生产经验、管理流程，但是在研发技术领域，不仅是铃木，所有跨国公司都将其视为是禁区，是高度机密，外人不得涉足。
如今，竞争秩序已经一步一步清晰。没有核心技术，自主品牌参与未来的空间就越来越狭窄。尽管尚未到强悍时刻，但还有机会抓住底牌。对手不是别人，而是时间。至于暂时的代价，则是不菲的投入以及无法赢得所有人的理解。
对于长安的研发团队而言，这是他们对未来的赌注；对于李伟而言，是他们这一代汽车人对后辈们的承诺。只要方向不变，自主品牌绝对有可能在全球的战场上厮杀。
更重要的事情，不是宣传。在他的位置上，李伟与自己的团队，要为长安汽车的研发力量定义、丰富、完善、执行，以能覆盖长安汽车的未来。
把中国女排打造成世界冠军的袁伟民教练曾说过：“跟西方比，我们的体能各方面都比较差，但运用两个简单的原则就有希望能赢：他们的强项、我再加强训练赶上去跟他扯平，我的强项我一定要赢他，这样我就有胜算。”对于自主品牌，包括长安汽车，秘密或许都应该如此。
技术派初探
“你的产品，与所有跨国巨头的产品，都在同一个市场上，完全开放，完全竞争，你究竟凭什么？”李伟不停地强调这个问题。这也是多年来他需要去回答的问题。在中国，所有的品牌都可以让消费者选择。与此同时，没有任何规则去要求，一定要优先选择自主品牌。
不同的发展阶段，不同的水平层次，不同的品牌溢价，不同的安全保证……一切的一切，都决定了自主品牌艰难的生存现状，但这不代表甘于现状。
土生土长的重庆人，1985年毕业于北京理工大学发动机专业。1989年被分配来到长安汽车，李伟一干就是23年。
时间轴在长安的延续，还未有节点。已经走过的路，于一个男人，意味着青春与激情。从当初的锋芒毕露再到如今的冷峻与深沉。这个46岁男人，显得更为成熟。尤其是专业出身的技术派，23年时间，一直都在跨国品牌的包围中，寻找可实现的自我突围路径，此般积淀的情感，超越行政命令的范畴，更是这一代汽车人的共同心结。
“短期之内，我们肯定无法与世界一流水平去竞争。在这背后，是各个领域的差距。那么，每一个领域如何去实现超越，又如何分步骤实现？”在做这些判断之前，李伟所坚持的重要原则，是一定要基于全球竞争的认知。无宏伟的对标，将无可持续的竞争力。
自李伟4人的首批学习后，长安又陆续派人前往国外培训。李伟称，基于此，“长安才算逐渐入门，逐渐真正看到汽车产业的全貌。”
2000年，从日本回国后，恰逢长安汽车转型，自主研发事业开始起步，不再满足于技贸结合的生产制造。在李伟的主导下，长安产品研发体系开始具备真正的雏形。
一个新车怎么做出来？中间有哪些过程？过程中又有哪些需要控制的？这些问题，都成为李伟优化现有体系的依据。此前，长安的实验室，主要用于国产化验证、道路试验、发动机验证等，集中于产品开发后环节。而李伟的当务之急，也即以“新品开发为需求，重新进行组织功能的调整”。
比如，选择建立低成本的强度实验室，投资200万元，测试车身各部位的抗疲劳能力。这是最基本的实验环节。据悉，这一实验室大大减少了研发检测周期，将过去耗费两个月的真人试驾检测，缩短成仅需几天的机器程序检测。
“如果将时间转化为研发资金，该检测程序每开发一款车就能节约成本3000余万元。”李伟说。
正是依赖这个实验室呈现的效果，李伟先后完成了底盘行驶性能、NVH性能、动力性经济性等实验室的建设。
事实上，李伟回国之时，正是中国汽车自主品牌兴起初期，在没有产品与技术的前提下，大家更多以价格优势逐渐获得市场份额。而在2006年推出第一款乘用车奔奔之前，长安更多主攻微车市场，但关于自主研发的思路，并非“轿车先行者”的长安，显然具备前瞻性。
一直以来，在中国车界，机会派、市场派、资本派和管理派走马灯似的轮番占据舞台中央，而技术派却总是处于边缘。但走到今天，长安在乘用车领域直线上升的业绩，愈发证明，企业对技术的追求，需要具备一定的战略与胆识，同样也是企业的核心竞争力所在。
比如，在2005年，李伟与其团队所建设的NVH实验室，投资五六千万，约十几人的团队，尽管与国际同行相比尚有差距，但在国内已经处于一流水平。要知道，当时国内很多车企，对于“NVH”概念的认知，普遍处于模糊状态。
当时，有归国意向的福特专家庞剑（被称为“中国NVH第一人”），在对国内车企进行了一番考察之后，最终选择加盟长安。据悉，长安汽车董事长徐留平两次亲笔写信给庞剑，希望他能回国为自主品牌建设贡献力量。而真正打动庞剑的，还是长安在自主创新领域的坚持以及投入。按照他的说法：“长安对于技术的重视程度超出我想像。它已经拥有了一个成型的平台。对于我来讲，一个教授去教小学生可能会吃力，但你要教一个高中生，这条路会更为顺畅点，沟通也会更好。若不能投身其中，可能会抱憾终身。”
时间总是会给予坚持者丰厚的回报。当年，随着李伟所主导的一系列实验室建设，匹配的工作人员，尽管多为大学生，但如今，很多也成长为长安研究院的骨干人才。
与之对应，长安汽车以严谨的CAPDS管理流程和联接全球各中心的DDN专线为核心，在全球研发模式中建立起具有绝对世界水准的管理系统和全球数字设计协同网络，将不同国家和地区的设计资源高效连接，以保证全球资源的及时共享，从而实现真正的“全球联动”，24小时不间断的全球协同设计，新产品的研发速度以及品质，比以前都大幅提升。
悦翔之战
但凡一个企业，都有发展史上的关键点。于长安而言，在转向“商乘并举”的战略路线中，必须会出现一款战略性的转型之作。
2006年之前，长安习惯了“闷头做事”，只管造自己的车，其余均无关。直到悦翔项目启动，“竞品”的概念才被灌输进来。彼时，长安买回了悦翔所在市场销量前三的竞争车型，研发团队开始逐一拆解分析。
“别人的车好，到底哪里好，你说长安在哪些方面不行，你也要有对比数据，你只有基于竞争，才能形成我的目标。”
时任悦翔项目总监的李伟，亲历长安自主研发史上这场重大的观念转变。正是以此为契机，长安搭建起了属于自己的性能体系。“对待产品，要像自己的孩子一样细心呵护”，这一固化的研发理念，也正是诞生于悦翔之中。
“一个新品的开发，是非常艰苦的。只有用心，才能把事情干好。”曾经，李伟与雷克萨斯某研究总监有过交流。该总监告诉他，在丰田研究院旁边，有专门的工作人员公寓，但凡一个车型项目启动，项目组的成员都会以此为家，基本没有节假日，而一款车型开发时间通常为3年，这也意味着一个项目的启动，要苦干3年。
“成熟的跨国公司都这样，自主品牌已经落在后面了，你还有什么理由不去打攻坚战？你如果不去付出比别人百倍的努力，你又凭什么开发出和别人一样好的产品？”李伟深知这样的道理，他告诉自己项目组的成员，必须要当成一种使命去完成。可是，光有信心，并不能解决所有问题。
在这之前，长安自主之路主要是联合开发，与国外设计中心合作，但由于对产品开发的认知并不深刻，更多是被动地听取别人的方案，“我们当时盲目地相信设计公司的能力和水平，而且自己的判断能力水平也不足，所以在一些产品的设计上面，走了一些弯路。”李伟坦承，“可即使前面的产品存在一些问题，这也是必须要交的学费。”
在公司内部，公司高层对于悦翔项目寄予了很高的期望。“国民车”的概念一经提出，就有犯嘀咕的声音，国民车的概念到底是什么？究竟用什么样的标准来衡量这一款车？3年的时间，是否真的足够实现战略上的转型？
某种程度，这是一次观念上的革命。企业转型，必须要有自上而下的强大推动力量。以致李伟与分管技术的副总裁朱华荣放出狠话，悦翔如果不成功，两人均不在汽车圈呆了，这是“破釜沉舟”的誓言。
在此之前，长安已经走过两个阶段。第一次，以CM8为出发点，这家微车制造商开始涉足乘用车领域，与国际公司联合开发；第二次，开始摸着点门道，以“结构开发”为主，注重于“形态”的完成。可这一次，意义不一样，战略车型悦翔的诞生，意味着企业研发理念实现重大转变，从“结构开发”开始转向“性能开发”，即以用户需求为研发原动力。
“以前做出来就行了，现在则是一种产品定位的研究，用户需要什么，做出来以后，用户认可不认可，这是整个思路上的转型。你必须要真正了解你的用户。”
项目启动之后，李伟带着人马，在全国由北向南调研，历时两个月。既然是国民车，那么意味着性价比要高，可即便是一款六七万元的小车，在用户看来什么样的标准才能够满足所谓的性价比高呢？最终，他们调研来的结果，有四大因素：“好看，好开，使用成本低，维修保养方便。”
弄清楚用户的诉求，才能够明确产品开发的重心。接下来的问题，如何实现用户的诉求？
曾经，因为盲目听信国外设计中心的建议，长安前几款产品，并未在造型上有出彩表现。这一次，同样倚重国外设计师的成熟经验，因为造型创新需要氛围，但却是完全“自己主导”。彼时，长安欧洲造型中心成立不久，李伟前往去当地的同事交流，并邀请已经加盟长安的“洋设计师”来华，感受中国的文化。
“重庆三峡，苏州园林，中国比较典型的建筑，我让他们都去看看，尤其是在精致的细节方面，中国人是比较讲究细节的。然后我与他们探讨，这个车的造型，怎样才能时尚？才能成为流行？”
必须承认，中外文化有不尽一样的地方，正如“大气”、“细腻”、“经典”这样的词语，如何能够让国外设计师们理解真正含义，而不仅仅是字面意思的翻译。必须要先学会沟通，才能有创新的火花。有意思的是，当悦翔造型出来以后，无论是三厢还是两厢，素以苛求著称、且对造型有自己认知的董事长徐留平，居然一次性通过了方案。这让李伟及其团队悬着的心终于落了下来。此后，无论是逸动、睿骋还是CS35，均未打破这一纪录，造型方案多番被徐“枪毙”。这其中，固然有理解水平的提升，但并不排除悦翔在设计初期的充分沟通之成效。
悦翔项目的压力是显而易见的，李伟和他的团队还必须经受得住供应商们的拷问。“他们不相信我们能开发出这样一款车。”可是，一款国民车，不仅是要长得好看，还得要国人们用得起，经得用。
那段时间，让李伟头痛的是，供应商们的报价，根本无法接受，不能满足项目的定位。于是，他将供应商们召集到了长安研究院，自己亲自做专场展示，谈产品定位，谈如何保证开发，谈产品价格……在造型展示之后，到场的供应商们，一下被带动了情绪，因为这样的造型，在当时绝对是“惊艳之作”。
“我们保证将这款车做出来，但你们也要保证，零部件不能太挣钱。大家一起来打造一款年销10万台的国民车。”这是当时李伟对所有供应商们说的一句话。几场专场会下来，曾经的那种不信任，开始转化为一种相互合作的战略关系。
由于悦翔承担着战略转型的重任，在某些核心部件以及体现产品亮点的部件方面，必然需要加大国际供应商的比重。
比如灯具，在造型设计中要体现出“时尚”的感觉。在和几大知名灯具供应商沟通后，皆因自主品牌量小以及信任度的缺乏，而无法达成一致。项目组在听到这个消息后，感觉是如坠冰窖。
怎么办？李伟亲自去到上海，找到日本小糸（SKOITO）上海公司总经理郭肇基。二人此前本有交往，在李伟的游说下，郭前往重庆，与项目组成员交流并对悦翔模型表示了认同。最终，以悦翔为契机，日本小糸不仅为悦翔配套，更成为长安自主品牌的战略供应商，甚至在重庆新建生产基地。
在李伟看来，国际供应商对于自主品牌的认知正在改变，他们只要看到了产品的前景，看到了企业的态度，就会认同。“自主品牌在其中，你不能抱怨环境不公，首先要有自己的态度，有自己的坚持。”
在2009年上市的新车中，长安悦翔成为最为闪耀的一颗明星：仅仅上市5个多月，销量就首破万辆大关；连续4个月销量破万，2009年12月更是突破了1.2万辆，刚刚上市的悦翔两厢同样甚是紧俏，不少消费者为它宁愿等上一个月，重庆工厂加紧生产仍然供不应求……
关乎未来的蓄势
悦翔之后，逸动、CS35、睿骋、致尚XT……都在印证长安自主研发路线的战略高度。在更高的职位上，李伟还有更多的想法。
无论从哪方面来看，他都是一名对技术高度痴迷的工程师。
他经常都会在研究院各部门负责人的办公室里呆着，对各种技术难题展开讨论。他看重“海归”们的实践经验，同时注重研发人员的努力与认真。他喜欢和工程师与海外专家打交道，也喜欢与刚进来的大学生交流。
这是一种纯粹的技术激情。一项技术能够落地为产业所用，必须要有与之适应的土壤。无论是谁，无论你资历如何，最重要的是有一颗对技术尊崇的心。就像长安选择在意大利建立自己的造型中心，正是源于对诞生设计师的氛围尊重。
“如果你的品质标准不升级，如果你不与合资企业站在同样的起跑线，未来你就无法参与竞争。”与跨国企业“真枪实弹”的过招，是李伟心中最理想的境界，而长安必须挑战自己的极限。
与自己比，长安确实坐在了飞速行驶的列车上；但与跨国企业比，长安依然还是个低年级的学生，需要补的课太多，脚步必须得更快，万里长征也还只是走了一小段。
李伟坦言，对于包括长安在内的所有自主品牌而言，有两个无法忽略的短板，一是动力系统，整体都比国际水平要晚至少10年时间。比如，长安首次在睿骋上实现的涡轮增压技术，在国际上却并非最先进的技术；二是底盘领域，尤其是在中高级车领域，这关系到电控技术的应用，以及产品平台化建设能力。
针对这两大短板，长安目前正在积极推进。早在2010年，长安位于英国诺丁汉的研发中心，主要是为长安自主品牌进行动力总成匹配。在旁人看来，汽车工业已经衰落的英国，是否真能为自主品牌带来新鲜的动力？但李伟认为，作为一个老牌资本主义国家，整车品牌的出售并不代表研究水平的低下。
“英国与德国有很大的不同，后者主要由几大汽车厂控制技术，但前者有很多的研究机构，人才更为自由流动。可以更快帮助我们缩短与世界一流企业之间的差距。”据悉，长安英国研发中心如今正在开发的产品，与福特最新动力技术处于同一代水平。更有难度的，其实是来自于底盘领域。
举例来讲，原来在悦翔的平台上，功能性模块可能只有260条，8个ECU(电子控制单元)，但到更高级别的车型睿骋上，功能性模块将达到380条，28个ECU。“到我们更高级别的车型上，功能需求与电子控制将会更高，也就是说智能化程度会更高。所以，对于我们来讲，技术储备需要提前，创造技术支撑。这是一个循序渐进的过程。”
从短期来看，长安的平台化战略推进，还需要一定的时间。比如，福特汽车一个福克斯平台，就能达到百万辆产品规模的段位，而长安的一个平台，至多也就是十几万辆。这样的距离，李伟坦言是自己最希望解决的问题。
“制约的瓶颈，在于底盘技术水平。因为平台技术更多基于底盘姿态的调整。”现在，长安在美国的底盘技术中心正在加快能力建设速度，“未来，我们肯定是少平台，多产品。届时，集中在4个平台，打造20-30款产品出来。”
而从长远来看，必须承认一个最大的短板，在于基础研究的空白。也即如何提前布局未来10年以后的技术路线，这也是中国自主创新的通病。
包括福特、宝马在内的跨国巨头，它们有自己的科学院与创新中心，它们的研发人员更多承担着“科学家”的职责，着力于未来需求，储备大量的先期技术。而在中国，一个企业的研究体系中，几乎所有的人员都冲在产品一线，按照这样的差距，追赶可能需要若干年。
长安需要一系列的经典产品，来形成技术DNA。其对于经典产品的定义——“拥有先进技术的产品，还要能够为市场用户所接受。这种接受程度，就是要求你的技术不能高高在上，而是切合用户的需求，甚至超出用户的期待。在技术化与商品化之间实现完美的对接。”
李伟对技术风险的坚持原则是：“一个产品开发的环节中间，必须是你的技术成熟度满足80%以上，你的产品才没有风险。你如果说有50%的东西你都还在研究，你就在做产品开发了，你的产品注定会失败的。”
汽车业是新技术不断涌现的行业，不能只是跟随。作为长安的技术派领军人物，李伟必须要知道，长安的下一步应该走向哪里，即使现在能力与环境还有所限制。
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