随着市场粗放化增长阶段和渠道跑马圈地扩张的渐趋尾声，市场开始步入深水区。行业新的一轮调整和升级即将启幕，提示我们需要转变过往的分析思维。
现在，绝大部分主流品牌的网点扩张和渗透已经渡过“补钙期”，多数主流品牌的网点总数突破400家大关，更有多个品牌的一级网点数量已经跨过600家大关。
“4S店荒”在国内已经很少见，在绝大部分四五线城市都已有较为密集的网点，以云南蒙自为例，作为滇中的一个县级市，人口不到42万，目前已有4S店18家，囊括宝马、广汽本田和东风本田、一汽丰田和广汽丰田、长安福特、东风日产、长城、长安、力帆等众多品牌。
与此同时，优质经销商集团资源和经营人员储备以及商圈地段资源在本轮渠道扩张中已经基本被稀释透支殆尽。
显然，大批集中入市的新网点的经营开始成为一件不轻松的任务。首先是新开业网点的盈利难度增加。新店初期，售后规模小、少收入，而随着国内汽车销售价格的几轮竞争性的整体下调，新车销售反哺的难度加大，烧钱周期明显延长；其次是投资回收年限延长。由于网点密度的加大，以及所属区域市场级别的进一步下推，新店营收规模较早期设立的网点而言明显缩小，加之毛利率的下降，新设立店的投资回收年限普遍被推高到5～7年以上；再次是用工荒蔓延到汽车行业。尤为明显地体现在售后维修，由于技术含量高、环节繁杂涉及众多分工，人不满岗或新兵上阵成为新网点的常态。
如何才能摆脱羁绊，涉水上岸？
首先，要建立面向灵活业态的经销商网络发展机制。由于更高的维持成本，非集团型4S店逐步消亡，将是难以改变的趋势，特别是在发达区域市场的一二线城市，将尤为迅速地实现。
当市场上只剩下隶属于经销商集团的4S店时，界定好定位为“综合消费类”的区域型经销商集团和定位为“汽车生活专家”的全国型经销商集团的各自角色，是实现经销商网络长期稳定发展的必由之路。
因为综合消费型经销商集团，仅在某一区域发展，但却横跨汽车、商业地产、房产开发、旅游、酒店运营、物流甚至移民咨询等众多行业，以满足车主的所有生活消费需求为商业价值起点。而全国发展型经销商集团，则侧重全国布局，但一般不涉足多个行业，以满足车主在车辆消费上的全系列品牌、全系列车型需求为商业价值起点。
同时，由于市场的冲击以及内生的变革力量，“1+N”将是必然的发展潮流，即以4S店为中心的一拖几的组合式汽车经销服务商户群，将是实现4S店的功能不足和过剩的有益出路。
其次，要建立面向实效管理的经销商网络运营机制，实现销售管理任务化，售后管理要素化。即在销售端，聚焦销量提升和客户体验改善，以任务管理为导向的销售管理，涵盖集客管理、产品话术管理、说服技巧管理和接待流程管理4个模块；在售后端，聚焦维修质量和回厂意愿保持，以技术管理为导向的售后管理，涵盖资源准备、技术解决和现场管理3个模块。
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