再次见到陈斌波，就像老朋友之间的恳谈，没有半点子官派的他依然朴实谦和；聊到热烈处时，引经据典、壮志凌云的那股子理想主义情怀毫无褪色。倘若说和以往有什么大不同，那就是在本色基础上，更多了一些激扬梦想、挥斥方遒的洒脱与大气。
对陈斌波来说，是展露心中大抱负的时候了。
经过过去3年时间的积淀和转型，陈执掌下的东风本田正在经历一场战略转型，以往那种小而美的精品路线逐步让位于大且强的国际化企业定位。伴随着产能大幅扩张、产品加速引入，东风本田正在实现从点到面的跨越，其重要性和意义都无异于二次创业。
所有一切改变的目标很明确，那就是在未来的3年时间内完成企业再造，再塑一个新的东风本田。
陈斌波有这样的自信，“这一系列计划的提出，并不是一时心血来潮，而是有着坚实的体系支撑。这几年东风本田在企业能力提升方面开展了大量的相关工作，特别是在产品布局和产能扩建、顾客满意度方面，都取得了非常大的进展，并且展现出强大的抗风险能力。”
实际上，了解陈斌波的人知道，从他3年前上任伊始，他就一直在为此做着必胜的准备。陈的目标并不是什么具体的名次，他所做的努力和改变，就是希望把东风本田打造成一个具有自己发展特点、真正怀揣梦想、充满激情的企业。
3年再造新东本
虽然这还只是一份计划，但相对于以往人们印象中保守、稳重的东本做派来说，新的中期事业计划相当激进。
最醒目的变化体现在产品引进上，以往被人们诟病的挤牙膏似的新品引入不见了踪影，代之以密集甚至堪称激进的产品战略。陈告诉《汽车人》，东风本田将改变以往将成熟车型直接导入中国市场的做法，根据中国市场需求而开发新的产品。“从现在到2015年，东风本田将投放6款新车型，包括以现有中级车为代表的全新改款车型、以混合动力为代表的新能源车型以及以FUNTEC技术为代表的全新车型。”
陈斌波预期，通过新产品的快速导入，东风本田的年销量将从去年的28万辆跃升至50万辆以上，实现“量”的飞跃。
与此同时，围绕“量”的飞跃，东本将以“质”为保障，“从产品到企业重塑东风本田品牌印象，我们将为东风本田品牌注入更年轻、更青春、更符合时代气质的元素，形成以‘挑战’、‘时尚’、‘活力’、‘激情’等元素为核心的品牌形象”。
陈斌波判断，东风本田成立10年，公司在采购、生产、品质、销售合售后积累了丰富的经验，并且公司的品质和口碑受到了社会的广泛认可，打下了坚实的基础。正基于此，未来3年，东风本田将以企业能力提升为核心，进一步完善研发、供应链、制造、品质、营销、管理六大体系，构建更加全面的全价值链竞争体系。
在研发方面，东本将加快自主研发能力的提升；在供应链方面，着眼于产品制造的上游，进一步强化现地开发、现地采购、现地生产，加强成本控制，从而构筑起最适合东风本田的供应链体系；制造方面，除了逐渐完成第二工厂的产能扩充，2015年双工厂的产能利用率都将超过100%，同时，将在3年内启动第三工厂的建设；品质方面，围绕“人、机、法”强化品质体系，确保IQS行业前三；营销方面，以今年开展“一区一策”、“一车一策”的精准营销为基点，进一步加强直营店试点，2013年直营店累计将达60家，到2015年，全国范围内的销售服务店将达到450家。
陈斌波说：“未来本田会更加本土化，包括研发能力的强化是东风本田在未来的一个非常重要的战略举措。接下来的过程应该说，无论在投入规模还是启动速度上，我们都会大大超越以前。”他壮志满怀地告诉《汽车人》，“接下来，我们会给大家更多惊喜。”
惟有快速布局
在陈斌波描述的愿景中，一个奔跑、跳跃甚至是激进的东风本田跃然纸上，某种程度上，它打破了以往东本稳健、保守的作风，从根本上自我革新，重置未来。
至于变化的原因，陈斌波告诉《汽车人》：“东风本田现在所面临的前提条件，相对过去有了比较大的变化。我们无论是新的想法，或者你说的奔跑、跳跃的状态，如果没有一定支撑，就也只是纸上谈兵。东本过去机构精简，效率很高。但是当达到一定规模以后，过去行之有效的方式可能就不再合适。”
这并不是他最近才有的想法。实际上，早在2010年就任时，陈斌波就表现出与实际情况“多余”的担忧。那时候的东风本田毫无压力可言，即使满打满算满负荷生产，全年产能也仅有24万辆，而热销不止的第三代CR-V加上在高端紧凑级市场站稳脚跟的思域，东风本田堪称无忧。
但对陈斌波而言，他的目光远不止于当下。实际上从履职东本第一天开始，陈斌波就一直筹划，如何将以往那个小而精的企业带上更高的台阶。《汽车人》清楚地记得当时他预测，未来几年国内汽车市场竞争将更加激烈，企业造出车来不愁卖的局面将一去不返。
如何建设与产能规模匹配的整体体系，实现从研发能力到配套系统的全面升级，打造更有特色与个性的东风本田，是陈斌波更为看重的事情。
“首先要解决的，就是所谓的产品投放计划。你到底有没有做好这个计划，你的支撑体系到底在哪；其次在生产能力、各方面的组织能力的保障。如果没有这些前期准备，任何新的规划都不可能实现。”
陈斌波认为，这几年本田在各方面做了很多工作，发生了一些变化，最大的改进就是构建了面向未来的产品规划。“你说我们稳定、保守，实际上它跟你的商品规划相关联，那个时候没有办法做出一个相对完整的，或者说是在一个时间段内明确的商品规划，以及一个中期事业计划，所以你就没有办法去实施这样的规划。”
陈斌波强调，无论制定怎样的产品企划还是筹划多大的产销规模，最关键的问题是：东风本田到底要走一条怎样的路，它的发展模式是什么样子的？“我们在成长的过程中要慢慢形成东风本田未来发展的指导思想，也就是东风本田一定要有自己的特点，而不是以规模、数量级来取胜。特别是在10年这个节点上，我觉得最重要就是我们必须要考虑企业的基本定位，以及发展方向、目标。我们要考虑我们生存的价值，和未来生存的价值点在什么地方，基于这一考虑继而形成企业的基本特征和内涵。”
陈斌波认为，过去东本形成了小市场大份额的精品战略定位，但随着未来竞争加剧，以往年产二三十万辆的企业将没有生存空间。在以往规模基础上，必须将小市场做成大市场。
以二次创业的激情和斗志，陈斌波全身心地投入对东风本田的升级改造中去。过去3年里，东风本田对生产、采购、研发、营销四大体系进行流程再造和架构重塑，陈斌波的目标很明确，那就是实现产销50万辆的规模目标、构建东风本田特有的企业基因，并且完善资本与市场竞争能力，实现体系化发展。
尤其是前者，实现“50万辆”的产销目标，成为陈斌波给自己制定的军令状。陈斌波强调，实现这一目标，绝对不仅仅是20多万辆的增量那么简单，它需要再造一个全新的东风本田。
丰富产品线是其中的核心。手中有粮，心底不慌，这是最朴素的真理。陈斌波表示，要实现50万辆的销量目标，必须要有7-8款产品做支撑。让陈斌波颇感欣慰的是，过去3年时间里，东本基本完成了这一产品架构的雏形。
在沉寂了相当长一段时间后，2012年成为东风本田新品上市最为集中的一年：2月，新CR-V上市；4月，思铭上市；7月份，首款MPV车型艾力绅上市，第二工厂建成投产；11月，思铂睿中期改款车型及Insight上市；陈斌波认为，这些新车在2013年都将进入生命周期的“黄金期”，东风本田新车潜能将进一步释放。
让陈斌波更为看重的是，东风本田即将于9月份推出全新车型JADE（杰德）。它被看做是东本继续深耕细分市场推出的又一款力作。同以往的CR－V、思域、思铂睿、艾力绅等车型一样，杰德也将全力开拓属于自己的独特市场。“我们希望能够通过杰德这款车型打造一款全新概念的中级轿车。”陈斌波希望，通过杰德来传递其东风本田在品牌塑造上的鲜明定位，那就是时尚、运动和年轻化。
产能扩大，产品线拉长，直接对应的是业务部门会越来越多，分工越来越细致。企业的管理制度和方法也将发生改变。“过去的管理层，就这样几个人。大家可以做兄弟，什么事情谁也都知道谁，彼此之间非常了解、信任。这样就可以了。当有了那么多部门以后，管理就不是靠人了。需要靠制度和流程来建立一个管理体系。一个人的管理幅度是有限的，必须要靠制度和流程来解决。”
“如果我们不能够对系统做出调整和改变，那么我们就不可能适应未来竞争需要。”陈斌波再次向《汽车人》强调升级体系的重要性。这是他过去3年里他不遗余力所主导推进的工作重点。
做好“点菜”与“做菜”
从3年前就任以来，陈斌波一直保持着一种强烈的危机感。他是最早一批发出车市预警的业内人士：“国内车市一定会有一次重新洗牌，市场不可能容纳下这么多的汽车厂商，到时候淘汰是必然。面对未来的竞争市场，我们要有前瞻性，不能因为今天过得不错，明天的日子就不管了。”对行业发展趋势判断和动态分析，陈斌波向来有着过人的敏锐和前瞻。
陈斌波承认，某种程度上，国内合资公司受制于母公司的全球整体战略布局，具有一定的局限性，但这并不妨碍合资企业去推动跨国公司转变，争取更多的发展空间和权益。中国汽车工业经过合资30年，跨国公司已经意识到转变的必要性。即使是被外界视为保守的本田，也开始放下壁垒，赶上中国车市的脉搏。“就以采购体系来说，过去本田都是一帮小兄弟跟着它一块干，但是现在本田已经逐步改变，向国际化的供应商开放，如果它永远在自己的这个圈子里面，那么在成本上是没有竞争力的。从全球性的构架来看，它已经开始意识到这个问题，而且已经采取行动了。中国的问题更严重，更应该这样去做。”
陈斌波介绍，东风本田每年的开放步伐都在不断加速。“我们不光是对其他企业开放，比如欧美企业，也真正对中国的本土企业开放。而且，我们说本田在美国市场成功，还有一个很重要的因素，就是它彻底地培育了在美国的供应体系。因此，如果本田要在中国获得成功，也必须建立自己的核心供应商体系，然后逐步扩大这个体系，提升合资企业的管理水平，以及开发能力、成本竞争能力等。这才是真正作为战略伙伴关系的前提和基础。”
对陈斌波来说，经过10年积累，下一步东风本田必须发力体系竞争力建设。在他看来，过去东本的相对强项是制造领域，但光靠制造不行的，现在必须不断地向产业价值链前端转移，进入最前端的产品规划阶段。他说：“商品企划就好比点菜，这块能力对我们来说是急需改进的。”
陈斌波认为，东风本田经过10年的发展，产品谱系在展开，东风本田的产品特征慢慢体现。但这还不够，如果是仅靠产品本身，企业是不能适应未来的发展趋势。
他强调，未来东风本田在激烈竞争的市场里，应该提供不同于别人的一些东西。“我认为品牌是靠产品来支撑，客户能认同你的品牌因为你提供了这样的产品，客户能清晰地理出这样的东西，那么这样的品牌推广才具有价值；另一方面，体系竞争力建设不是一天两天的事情，包括了产品规划研发、生产制造以及终端销售，一系列能力的建设必须有一个轻重缓急。我们过去相对较强是制造领域，但光靠制造不行的，我们现在必须不断往前移，必须进入最前端的产品规划阶段。”
“在做商品企划的时候，如果不能准确把握未来趋势，产品定位不明确，制造能力再强，营销能力再强，这种提升也是比较难的。”对于产品规划，陈举了一个形象的例子，“你首先学会的是点菜，倘若连菜都不会点，还怎么去做菜？”
脚踏实地奔目标
治大国如烹小鲜，领导企业亦如此，作为如今执掌东风本田的领军主帅，虽然企业体系不同、品牌文化各异，但陈斌波清楚，其中最讲究的就是拿捏分寸，掌握火候；既不能操之过急，也不能松弛懈怠。
与3年前接任东风本田汽车有限公司执行副总经理相比，眼前的陈斌波看起来并没有多大变化——笑容依然谦逊、沟通真诚爽朗。并不为外人知道的是，伴随着过去3年东本体系能力升级，陈斌波本人的“战斗指数”也在不断提升，进入了一个从判断到决策的上升通道。
他坦陈，3年前后对比，要处理的事务内容不一样了，涉及面更广，内涵更加丰富，这种全新的感受，真的是只有身临其境才能理解。以前关注的是局部，现在是必须着眼全局，二者责任不同，压力也完全不同。
从原来专注营销到如今统领全局，陈的舞台更大，责任更大，压力也如影随形。陈表示，营销的压力体现在你每天都必须要为销量负责，为目标努力，表现在看得清清楚楚的数字，压力相对而言会更加具体直观；如今成为企业的主要负责人，压力表现形式不同，不仅要完成数量，更加重要的是经营品质，保证企业未来更好地发展。也就是说，不仅仅是要关注经济目标的达成，更要考虑长远一些，保持组织运转的流畅和制度设计的合理，是另外一种类型的压力。他总结，做管理者与做营销者，二者的相同点都在于，你必须成为专家。不同在于，专家的身份是在一个领域，还是在多个领域。
“相对来说，掌控一个企业，可能你的心境要更平和一些，要更有计划、要逐步循序渐进：营销不一样，营销的问题必须要立马解决。”他顿了一顿说道，“我本质上喜欢做营销，因为通过努力付出的成果可以实实在在地看到。”
熟悉陈斌波的人知道，在他绵柔低调的外表下，蕴藏着一股子不达目的不罢休的“狠劲儿”。10年前，他代表风神汽车与云豹洽谈并购事宜，只身前往香港与港资老板谈判，直面对方持枪保镖不发憷，依然拍桌子争权益。现在回想起当时的凶险场景他仍不后悔：当时我小命一条不值钱……10年后，已是东风本田汽车有限公司执行副总经理的他，依然保持着这股子劲头。
无论是当年意气风发敢只身谈判的风神年代，抑或是用陈氏营销弥补日产缺失的东风日产时代，直至全面执掌帅印渐入佳境的的东风本田时期，陈斌波从当年一个湖北农村娃儿走出大山到今天，不仅仅在于他某一方面的强项和优势，而在于他不断挑战自我和突破界限的人生信念。无论是企业10年愿景，还是他的个人经历，都执着朴实，不由得不让人去信服他、跟随他。
建立一个目标，怀揣一份梦想，然后一步一个脚印地奋力达到成功的彼岸，过程中伴随着一个又一个跳龙门似的升级转型，陈斌波正在成为一个真正意义上统领全局的人。
（作者/管宏业）【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
