破产，重组，上市，合资，走向世界。对于绝大多数企业而言，往往做大容易做强难，而老国企中国重汽经过近13年激变，从濒临倒闭到事业如日中天，做大、做强两不误，它的秘诀在哪里？
向“党建”要竞争力。中国重汽党委副书记韦志海对《汽车人》说：“中国重汽的改革成果离不开党组织的凝聚力、战斗力。党建工作与经济发展交相呼应，互为提携，共同促进了中国重汽今天的稳步发展。”
内聚人心
2000年前，中国重汽严重亏损，中央调查组调查后的结果是资不抵债，负债达138亿元，总资产负债率高达138%。当年7月，国务院第74次总理办公会决定对中国重汽进行战略性重组，原“中国重汽集团”正式一分为三。
中国重汽的核心和主体部门保留“中国重汽”的称号，划归山东省地方管理，另两个整车生产厂——重庆红岩汽车与陕西汽车，分别下放重庆和陕西地方管理。形成了斯太尔体系的3家重卡整车企业——中国重汽、陕西重汽和红岩的三足鼎立之势。
而下放山东省的新中国重汽为省属市管，有53家配套企业，资产总额为93.63亿元，负债为129.67亿元，累计亏损约83亿元，资产负债率达138.49%，欠发13个月职工工资，共计达4.42亿元，欠缴职工养老保险、大病统筹、失业保险等专项资金3亿元。
在全国，中国重汽一度创下计划单列企业“四个第一”，即欠税第一、欠银行债务第一、欠职工工资第一、欠交养老保险金第一。
新中国重汽组建时，共有职工75000人。按照国务院批准的重组方案，要将员工减到两万人。那时候，停止生产的职工队伍本来就很不稳定，随着生产的逐步恢复，更增加了减员的难度。
在研究减员分流的党委会议上，中国重汽党委书记马纯济说：“重组无情党有情，企业破产，党组织不能散。我们要带着感情分流职工，人员不能一推了之，工龄不能一卖了之，饭碗不能一砸了之。”
面对要减掉三分之二以上员工这一难题，中国重汽党委采取了两个分流原则：第一个原则是，自上而下，从管理层再到基层工作；第二个原则就是带着感情去分流。
首先将减人重组的第一刀砍向了企业管理层，先减干部，接着是辅助岗位工人，最后是主业一线富余工人。
在改革重组及人员分流过程中，中国重汽党委对劳动模范、双职工、残疾人制定了特殊的政策；补足了退养退休职工的工资；补交了拖欠多年的养老保险金，使数千名退休职工纳入社会统筹，解决了老有所养的后顾之忧。
这种“软着陆”的减员分流方式得到了职工的理解和支持。中国重汽党委的核心领导地位由此奠定，并深入人心。中国重汽之所以能一次次渡过难关，也正是因为它有坚实的群众基础做后盾。
5万多名职工顺利分流，意味着中国重汽改革重组的攻坚战初战告捷，实现了中国重汽的战略调整，为中国重汽轻装上阵、参与市场竞争创造了有利的条件。
甩掉包袱后，中国重汽从破产的边缘走向正常生产，而当时它还面临着一个很大的难题，就是没有产品。前中国重汽从1983年引进斯太尔产品到2000年的17年间，产品只有一个系列，专利为零。重组时，中国重汽市场占有率仅为5%。技术中心别说对车进行改进，就连改动车上的一个螺丝钉也没有底气。
面对当前情况，中国重汽党委的态度是：“我允许你们失败”。中国重汽党委的支持，让这些技术人员放下了思想包袱。随着研发水平不断提高，重汽逐渐形成了产品的“4个平台”。在专利方面，实现了“零”的突破，随后以3天一个专利的速度发展。
革故鼎新
凝心聚力,“弹药”充足，这些都是战前准备，中国重汽之所以能起死回生，从最根本上说，是中国重汽党委改变了企业的思想观念、公司体制和管理机制，让中国重汽从一个计划经济的老国企，变成了充满市场意识和竞争实力的现代化公司。
在生产上，中国重汽党委提出按定单组织生产，市场需要什么，就生产什么，改变了中国重汽多年以来计划经济的生产方式，初步建立起市场机制。在采购上，采用招标制，同时改革物流供应系统，引进零库存管理等先进的管理模式。
与此同时，在销售上，中国重汽党委提出经销制，改变了以往效率低的直销方式，即利用经销商网络来销售车辆，同时，重新调整了销售队伍，通过一系列的“手术”，使中国重汽销售体系精干而高效。
此外，在抓生产的同时，中国重汽党委也重启了品牌建设、企业文化建设和人才建设。中国重汽党委领头人马纯济本着知识化、年轻化的原则，大胆使用新人，一大批重汽的青年人才被充实到决策层、管理层。
经过系列改革后，中国重汽生产经营迅速好转，各项经济指标飞速上涨。到2004年，中国重汽实现了超过50％的增长速度，整车产销量也由重组当年的7000辆增长到45000辆，4年间增长了6倍多，一跃成为世界重卡工业发展最迅速的企业。
走过求生存、谋发展阶段后，中国重汽进入国际化、集团化的发展阶段。同一年，中国重汽党委为企业发展制定了有四大发展战略，即低成本高质量战略、区域化战略、技术领先战略、国际化战略。其中，“以国际化引领企业发展方向”是中国重汽党委为其未来谋划的重要一步棋。
也就是在那一年，有10多年外贸工作经验的韦志海，从济南市经委被调入中国重汽任职，成为中国重汽党委成员中的一员，分管国际业务。
对韦志海来说，前一段艰难的创业岁月，他虽然没有亲历其中，但是却为之震撼，对其心生敬意。如今，他从一个旁观者，变成一个参与者，近10年的风雨兼程，他为之倾尽所能。
2003年，中国重汽仅出口整车40辆。在提出国际化战略的2004 年年底，中国重汽实现出口整车526 辆，创汇额达1271万美元，比2003年增长10 倍。至今，中国重汽年出口已接近3万辆，并连续8年独占重卡出口鳌头。
中国重汽党委所谋划的国际化战略，是一项全面的战略。除了市场要国际化以外，技术、品牌、人才、资本，这些中国重汽统统都要实现国际化。在国际化这条道路上，中国重汽打破常规，走出了一条与众不同的路。
2007年中国重汽香港红筹上市，成为当时中国制造业第一支汽车红筹股；2009年，中国重汽与曼合作，以51%：25%+1的新合资模式，打破以往50:50的合资常规，以绝对控股权在合资中占主导地位，开启了中国企业合资历史新篇章。
从此，中国重汽在国际化、集团化的道路，越走越稳，越走越远。
先锋引领
曾经，有一个知名的跨国企业老总向马纯济探询中国重汽高速发展的诀窍，马纯济笑着说：“你真想知道的话，我告诉你，那就是中国共产党的优势。”
中国重汽是一个传统的老国企，党员占职工的比例很大，这支先锋队伍，由上而下贯穿中国重汽的各个职能单位，上引领企业发展方向，下构筑企业发展基石，他们是最具战斗力的队伍。
“基层党员的感召力和影响力，对企业经营目标的达成有重要的推动力。”韦志海对《汽车人》表示。在每一个改革发展时期，中国重汽党委始终注重在充分发挥党组织战斗堡垒和党员先进模范带头作用。
“党员走在前面，不是喊口号。”韦志海对《汽车人》强调道，从成为一名党员那天起，就注定要所有担当。
在企业生产经营过程中遇到“难咬的硬骨头”时，总会有一支敢闯敢拼、技术过硬的党员队伍积极发挥突击作用，针对瓶颈问题及时攻关、改进，从而确保了企业各项主要目标任务的顺利完成。
在中国重汽生产一线，随处都可以找到全面开展创先争优活动所带来的变化和发展。以桥箱公司立项并实施的先锋号工程“铸铁桥壳产能提升”为例。在桥箱公司，一支党员队伍充分借签和吸收了国际化设计理念，采用先进设计手段和精良制造技术，创造了每日发交1100根铸造桥壳的成绩，这比先锋号工程实施之前多出了500根桥壳。
在中国重汽各单位，像桥箱公司这样的先锋号工程所带来的巨大效益并不在少数。如卡车公司工具厂党委将工厂搬迁列为先锋号工程，发挥党员干部的先锋模范作用，保证了工具厂搬迁工作顺利完成；发动机部动力事业部党支部为解决发动机装机防错和售后服务错、误判问题等。
中国重汽党委把基层单位的生产经营任务与创先争优活动有机结合，成为党建工作与经济工作相结合的有效形式，为生产经营活动保驾护航，并不断创造着新的竞争优势，中国重汽发展进入良性循环发展轨道，在行业中保持着领先地位。
“决策正确及时、管理流程科学、经营责任落实、党组织提供有力保障、党员先锋领衔”，是中国重汽党委摸索出的现代化企业发展模式。中国重汽党委取得的成绩，也得到了中组部的肯定，授予了它“全国先进基层党组织”的荣誉称号。
对中国重汽而言，这沉甸甸的9个字不仅仅是一个荣誉称号，它更多承载的是中国重汽浴血重生的发展史：一个严重亏损、濒临破产的老国企,是怎样在中国重汽党委带领下，“一天好于一天、一月好于一月、一年好于一年”，走出了一条跨越式发展的道路。
【版权声明】本文系汽车人传媒独家原创稿件，版权为汽车人传媒所有。欢迎转载，请务必说明出处及作者，否则必将追究法律责任。
