他对于服务的理解，已经突破了售后维修的范围，贯穿于从制造到销售再到售后服务的每个环节，在长安福特“进无止境”品牌内涵中呈现。“每天，每个人，坚持为我们的客户多走一步。”
来源《汽车人》杂志记者 张敏
3年时间，陈旭已经习惯了重庆冬天无处可逃的湿冷。
因此，飞机落地首都机场的那一刻，熟悉的凛冽与干燥还是让他忍不住打了个喷嚏。
12月30日，长安福特福睿斯在天津上市，这让顺道回家过周末的陈旭从另外层面体验了这款车所带来的“幸福的味道”。
自从2012年1月4日任职长安福特销售公司常务副总经理，重庆与北京，就成为他生命中最重要的两个地方。一头是单位，一头是妻儿，他也就是从那时起，习惯了两地奔波的“双城记”生活。
时空的转换中，他见证与参与了这个企业的快速成长。
2012年同比2011年增速32%；2013这一增速是62%，而在过去的一年中，长安福特强劲的增长势头有增无减。1至11月长安福特全系产品累计销量高达729711辆，与去年同期相比，累计增长20%。这个成绩是行业增速的3倍。
于成立14年来长安福特而言，这无疑是最精彩的3年。这一方面，受益于福特“1515计划”陆续释放的强劲产品力，另一方面，赖于陈旭和他的伙伴们带来的与新品投放和产能扩张相匹配的网络扩张与市场营销的提速。
“产品力固然重要，但如果没有营销力和整体服务能力的整体提升，就没有可持续的高销量。”陈旭表示，在以口碑传播为主的中国市场上，服务质量已经很深的影响到销售水平和厂商品牌价值等层面上。因此，全方位提升客户满意度，是长安福特一直努力践行的方向。
通过多次沟通，《汽车人》深切感受到，陈旭对于服务的理解，已经突破了售后维修的范围，贯穿于从制造到销售再到售后服务的每个环节，在长安福特“进无止境”品牌内涵中呈现。“每天，每个人，坚持为我们的客户多走一步。”
而他本人，作为长安福特大家庭的一员，也最大限度地释放了自己的能力与激情。“这3年，我和长安福特共同成长，企业取得了巨大成就，个人也得到了成长，这让我内心充满喜悦。”
“激情四射”，已经成为媒体对于陈旭的一致评价。在每个新闻发布会上，他充满感染力的声音，总能让人感受到热情。“陈旭就像一团燃烧着的火，时刻释放出灼热的激情，感染着身边的每一个人。”
这份激情源于内心的热爱。毕业于北京理工大学车辆工程学院，1994年大学毕业后，陈旭进入了汽车销售行业。从批发零售到整车销售，再到掌管4S店，再到长安福特销售公司常务副总经理，华丽转身后陈旭又用高于行业数倍的销量增速将这份激情传递到工作中。
“顾客的口碑是我们最好的奖杯”，这是陈旭和长安福特共有的服务理念。这也是一个营销人至高无上的追求。
让服务更专业
伴随着新福睿斯的上市，长安福特迈入了福特“1515”战略的收官之年。这款新车与锐界、金牛座一起注定要将长安福特带到新的高点。
随着渠道建设的逐级下沉、产能规模的日益扩大、品牌的多元化营销与服务体系的进一步完善，长安福特已经为发力2015年做好了全方位的准备。
其中，不断完善的经销商网络体系，也为其市场版图的迅速扩张和消费者服务体验的持续提升立下汗马功劳。历经13年的步步为营，长安福特的经销商网络逐年扩张，特别是近几年更是发展迅猛，2014年6月长安福特88家经销商同时开业，年底经销商网点总量将有望超过800家。
“2015年，我们人才储备将达到25000人，是建厂初期的20倍。如大家所见，我们顺利践行了长安福特‘进无止境’的品牌承诺。”陈旭向《汽车人》强调，人才储备与网络布局正是为消费者做好服务的软硬件体现之一。
经销商无疑是厂家面对消费者的一张名片，如何让经销商为消费者提供与现有品牌相符的服务水准，是每个车企都在探寻适合的道路。
成立14年的长安福特是采用连年举办经销商全方位服务竞赛的方式来促进厂商自身与合作经销商之间的交流，以及服务品质的把关，从而提升服务人员的专业素质，为消费者带来更优质服务。
陈旭介绍，这项竞赛，自从2005年启动至今，2014年，已经迎来了第十个年头，规模也从仅仅几百人参与，达到了1.5万人。这次共有来自长安福特全国562家经销商的近万名服务选手，经过初赛、分站赛的层层选拔，最终有来自全国25家经销商的服务精英入围总决赛。
与往届长安福特在大本营重庆举行决赛不同， 长安福特将山东东营泰瑞福4S店作为决赛举办地，陈旭表示，基于长安福特对于中国4-6线城市市场的重视。目前，在长安福特近800家经销商网点中，约75%布局于四、五或六线城市。这说明长安福特对中国汽车消费市场的理解有了变化，并且在逐步推进长安福特品牌在这些地区的市场地位。
在一二线城市因汽车保有量高及交通拥堵等问题而出现越来越多的城市限购、限行举措的背景，以及中国城镇化战略提速的大环境之下，未来中国汽车市场新车销量的增长点，将由当前的一二线城市，向三四线甚至五六线城市转移。这些地区无疑将成为新的销售增长点。长安福特也在持续加大对三四线甚至五六线城市的布局，仅在6月19日，就有88家新经销商的集中开业。而此次决赛选择店就是其中代表之一。“我们通过遍布全国的服务网络，将为各地车主提供更好的产品以及更为便捷高效的售后服务。”
同一天近90家经销店同时开业，如何保证经销商网络整体素质？陈旭透露，长安福特坚持用全球统一的”Ford Service”高标准服务流程体系来要求经销商，在经销商店选址、店面形象、人员培训、服务流程规范等方面都是有统一、严格的要求，保证消费者在任何长安福特经销店中享受同等优质的服务。
而能够系统地将这一举动十年如一日地保持下来，无疑是体现企业社会责任以及对消费者负责的一种承诺。。
作为福特全球统一的高标准服务体系——“Ford Service”，无疑是长安福特售后服务体系强有力的支撑。其核心支柱包括：全球统一的汽车服务流程改善体系──QualityCare、遍布全国的经销商网络、专业化的技术队伍建设、个性化的客户关系管理，以及优质高效的零件供应体系。这五大支柱充分保证了标准化流程和专业、人性化的服务所带来的高效率与高质量。
而长安福特连续举办经销商全方位服务竞赛，正是为了不断检测经销商层面“FordService”贯彻落实情况，以竞赛的形式不断提升经销商的服务水准，为消费者带来全球统一的优质产品和服务。
“整个服务网络方面，无论是销售还是售后、经销商网络建设、服务培训，都在同时进行推动。”陈旭透露，除了服务竞赛外，长安福特还长期大力支持经销商的日常技术和服务质量的培训，并进行不定期的抽查和考核。
为了使服务更为专业化，长安福特针对服务专员、客户关系专员等非技术类岗位，还引入了福特亚太的专业认证课程体系，采用进阶式课程设计来培训经销商人员。目前已经有近万名经销商参与培训，截至去年年底，长安福特服务网络的整个技师团队中，超过30%的技师已经取得了高级及专家级技师认证，还有更多的技师向这个标准迈进。
2010年成立了长安福特大学，专门致力于经销商各类员工及管理层的培训。为了给长安福特的快速发展计划提供有力的人才保障，并为经销商培养高素质的技术和服务人才，2012年，长安福特启动了校企合作项目，预计到2018年年底，将在全国30个省市启动该项目。
这将为消费者提供更多、更便捷、高质量的服务。
传递正能量
无论是高标准的服务体系，还是提供更为专业的服务，提升客户满意度是长安福特要达到的目标之一。
在汽车行业中，利用用户满意度来提升形象和销量，已经成为大势所趋。2014年被长安福特定义为“客户满意年”。“实际上，从2013年起，我们就增加了针对客户体验的服务，长安福特将会继续提升客户满意度服务，这会成为我们长久发展的核心内容。
其中，售后服务作为“客户满意”与“客户体验”中的重要环节，将围绕设施、流程、人员三方面开展一系列的提升工作。
在售后服务QualityCare流程基础上，针对定期保养所涉及的施工项目，长安福特通过优化服务流程、设置快保“绿色通道”，大大缩减了时间。
陈旭告诉《汽车人》，今年下半年，长安福特还在经销商售后服务区域增设了自助查询系统，顾客可以在设备上自助查询车辆常规保养建议、常用零件价格及相应的工时价格，使服务价格透明化。“我们还升级了服务专员叫号服务，通过iPad等工具扫描客户VIN号，避免一些手工输入等等一些人工的误差和效率的问题。”他举例道。
对于大多数汽车经销商而言，提高客户满意度是一个既现实又痛苦的问题。之所以说“现实”，是因为绝大多数汽车厂家都把客户满意度作为考核经销商工作的重要指标，并直接与经销商返利挂钩。之所以说“痛苦”，是因为不少经销商感觉到稳定提升满意度水平相当困难，不少办法短期有效，但难以持久。
作为车企销售管理层，陈旭本人对于提高“客户满意度”路径有着独特的见解。在他看来，客户满意正能量如”多米诺骨牌”一样，环环相扣，可以通过相关链条从主机厂家传递到消费者。从自身做起，致力于满意度正能量的传递是长安福特最近几年一直做的事情。
首先销售公司从提升内部员工的满意度做起，借此内部员工的服务质量，由于这些员工直接服务于经销商，又能将这种正能量传递给经销商，经销商满意度的高低，则直接反馈到对于消费者的态度之中，决定着客户满意度水平。在提升客户满意度的各层级中，服务意识贯穿始终。
长安福特营销团队已经系统化做这些工作。在实战经验上，陈旭会教一些经销商如何运营，甚至细化到财务管理的层面。他们也会和经销商团队沟通，了解经销商的员工的苦难和需求，来帮助他们解决问题，继而提高经销商员工的满意度。
倾听，不仅仅是一种态度，更是为了切身解决问题。
“经销商满意度的核心是盈利水平，经销商满意了，就会配合努力做很多的客户关怀的工作，如果不满意，客户满意度也会大打折扣。”陈旭说。在经销商的管理中，他最关注的是提升“经销商的满意度水平”。
简单易懂的道理，真正执行下来的企业却为数不多。临近年末，由于库存过高、销售倒挂、大幅亏损引发的经销商与主机厂家的矛盾愈演愈烈。从豪华车到合资品牌，不堪重负的经销商向车企”宣战“的现象并不罕见。
从上任伊始，陈旭就致力于打造真正和谐的厂、商关系，而今让他体会到收获的喜悦。在不久前流通协会公布的“经销商满意度”调查中，长安福特位居第四名。于陈旭而言，这是对他最大的鼓励。“这对长安福特销售团队的肯定，我知道我这几年和经销商的沟通，帮助他们，得到他们基本上的认可了。”
在他们的努力下，长安福特在客户满意度上又登新高，据JDP联合满意度调研数据分析，2014年上年度JDP调研满意度已经达到“高满意度”水平区间。虽然，还有很大的上升空间，但进步已经显而易见。
“客户满意度整体思路和规划任重而道远，我会一直坚持下去。”陈旭坚定地说。
内心驱动力
在进入长安福特销售团队之前，陈旭有着十余年经销商一线营销的经历。这让他对于“客户满意”有着更深层次的认识。“心里装着客户，真正地想让他们满意，服务自然就会提升，盈利能力自然会提升，这是一个闭环。如果车企、经销商不能真正地沉下心来想想消费者的需求是什么，不能让他们真正满意，很难实现品牌和销量的提升。”
早在10年前，他担任长安福特经销店总经理时，就懵懂地意识到“让顾客对服务满意，员工必须每天开心”的道理。在每月一次的员工大会上，他在处理完具体事宜后，会留下一个多小时，倾听员工提出的问题，然后他帮助解决。
陈旭的理念是，作为管理者，在薪酬上多少要超出一点员工预期，第二点就是对员工给予足够尊重，让你的员工开口讲话。
付出，很快得到回报。针对售后维修中，行业存在不够诚信的状况，负责售后的员工就主动提出“拿旧换新”的建议，让客户放心。
正因为如此，即便是在2008年经济危机时，他还是把位于回龙观的长安福特4S店打造成长安福特经销商体系内销量第一名。
这种经历，让他深刻理解经销商的不易，以及其在整车企业营销中的作用。长期以来，打造厂商和经销商和谐的伙伴关系更多浮于表面，陈旭却真切地把“与经销商平等对话、实现真正的共赢”作为长安福特的营销文化来贯彻执行。
这也是他上任伊始就奔赴全国各地与每家经销商深入交流的原因。在与经销商的沟通会中，他一改之前主机厂家领导坐在第一排、高高居上的形式，而是把椅子转过来，和经销商坐在一起谈话。“压力、困难，什么都可以提出来，然后一起找问题，想解决的办法。”
他把长安福特营销团队比作一个小齿轮，把人数十倍甚至百倍于他们的经销商团队看作一个大齿轮，如何通过自身的努力，通过小齿轮带动大齿轮的运转，提升消费者的满意度，继而实现长安福特销量的可持续增长，这是一直探索的方向。
在20年汽车职业生涯中，陈旭的追求有4个层级:通过自己的努力得到领导认可；融入团队，得到大家认可；带领团队实现好业绩，获得行业认可；最后是获得每一个消费者的认可。
这是一个难度系数不断攀升的过程。尤其是在当下，电子商务以摧枯拉朽之势渗透到传统行业的各个领域，这预示着，汽车营销或将迎来变革时代。
“那是最好的时代，也是最坏的时代；这是智慧的时代，也是愚蠢的时代，那是失望的冬天，那是希望的春天……简而言之，那个时代和当今这个时代是如此相似。”狄更斯在《双城记》中这样说。
惟一永恒的是，无论电商还是传统4S店，未来谁真正的抓住了消费者，谁将来才是真正的赢家。
“真正把客户装在心里而不是装在口头里。”稍微停顿后，陈旭很认真地说，“这是我们汽车人要着重思考和努力奋斗去做的事情。”
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