这种与生俱来的固执，曾经让传祺总经理吴松“又爱又恨”，但最后总是无一例外地选择支持。对传祺而言，质量就是生命，已经成为上至企业高层下到普通员工的工作信条。
来源《汽车人》杂志记者 张敏
5年传祺时光，足以让令林小慰见证与亲历这个新生企业成长的每个点滴。
2010年4月，他第一次来到这片还散发着泥土清香的工厂时，一切还是初生的模样。很多厂房刚刚封顶，设备、品质检验仪器尚未到位。为了赶在广州亚运会前投产第一款车，时任广汽传祺质量部副部长的林小慰和同事立刻进入了“白+黑”工作模式。
设备导入，生产线改造，尤其是与他工作息息相关的“防错装置”的安装，一丝也不敢马虎。来传祺之前，他在广汽丰田整车质量部和技术中心兼任科长，更早以前，他的东家是广汽本田。兜兜转转，人生的大半时光已在广汽集团度过。
46岁的南方人，和气爱笑，但蹙起眉头的样子也令人紧张。华南理工大学毕业，本科学习机械制造，硕士就读汽车工程，炼就了标准的工科思维。这份对于“数字与流程”敏感与坚持后来在他工作中的具体体现，就是对于产品质量问题的“零容忍”，为此，他甚至执拗到“可以和日本人干架”地步。
主动请缨进入自主事业后，合资企业中积累的质控经验被林小慰带到广汽传祺中，并且根据具体情况进行升级。实际上，在每一款新车出厂前，传祺接受的检查项目要比丰田、本田合资企业多很多。
时隔多年后，几组数据见证了广汽传祺质量的改善。最明显的就是市场客户反馈的索赔率的大幅下滑：2011年，传祺的市场索赔率为0.736；2012年为0.166；2013年为0.049。在合资企业中，一般达到5%-10%就非常了不起，传祺已经超过了这个数值，尤为难得。（注：索赔率为市场累计使用一年索赔率）
更让林小慰颇感欣慰的是，传祺来自行业和第三方机构的认可。不久前，2014J.D.Power新车质量报告出炉,广汽传祺再次蝉联中国品牌第一，并跻身合资品牌前列。
是什么造就了广汽传祺新车质量持续保持“中国品牌第一”？
“主要归功于独到的传祺模式，坚守‘为亲人造好车’的品牌理念，坚持‘只做加法’正向开发独立DNA，成功打造GPS广汽生产方式，其世界级工厂、严苛的质量管控体系、国内领先的供应系商体构筑的全方位品质保障，传祺与全球前十供应商建立战略合作关系，并且40%的供应配套来自欧美体系供应商。”对于传祺品质受认可的原因，林小慰这样对《汽车人》总结道。
这个好成绩在传祺未来产品中继续保持，这是林小慰的目标。“现在我们的质量水平与丰田相当。我希望，客户和第三方机构对于未来传祺每款产品的评价能够持续保持中国品牌第一。”
这是林小慰的责任，也是他的奋斗目标。
质控无处不在
高起点打造传祺的生产模式，决定在产品研发与生产阶段，广汽乘用车没有选择自主品牌来做对标目标，而是将目光放在丰田、本田等日系品牌身上。
这一方面基于这两个合资企业与传祺同属广汽集团，便于沟通；另一方面是传祺制造团队中有很多人来自于这两个合资企业，有现成的经验可以借鉴。
于林小慰而言，在传祺工作的压力要比在合资企业中大很多，但由此获得的成就感也同样是合资企业所不及。首先调整的是工作方法，在合资企业中，他和同事们基本上按照标准去制造就可以。而在传祺，他们会花更多时间去了解市场、分析客户对于传祺车辆评价发历史数据，当发现这些与客户需求相悖时，他们会和设计人员去协调和改善，进而很快做出改变。
这决定着，从前期的产品设计到后期售后服务，传祺对于产品质量的把控自始至终。
在此期间，林小慰和他300多人组成的质量部成员从原材料、零部件开始，一直跟踪到一台整车下线、质量判断和售后服务环节。
在生产期间，他们组成强大的监察队伍，监控标准作业是否时时进行，保证现场制造半成品质量能够受控。在产品下线后，他们还要进行全检，包括是否符合法规，顾客关心的品质问题，是否得到改善。另外，在产品上市后，还要关注市场层面顾客的投诉，及时采取应对方案。
此外，质量部还需要做的事情是持续改善工作，在保证质量体系控制稳定性的前提下，探索未来改善方向以便对于品质体系进一步完善。
颇为晦涩的专业词汇概括了身为质量部负责人林小慰的工作范畴。如果把这项繁杂的工作分解到他每天的工作中，你会发现传祺在处理质量问题上有着自己固定的流程。
每天7点半出门之前，林小慰会先看看品质报表，这决定着他一天工作的主要内容。上班后，就轮流参加部门7个科室的早会，基本上是今天品管科、明天技术科的节奏，这样，一个多星期后，他能够对于每个科室情况了如指掌。在这个会议上，各科室负责人会把前一天生产过程中发展的质量问题集中在会上向各个生产部门传达，大家把问题领回去改进，同时汇报上一轮问题改善的情况。
这就意味着，从市场层面发现的质量问题，就要求最后的一个品质关卡——整车检查部门来把关并为之负责，而整车部门发现的问题则可以追溯到总装去做质量把关，总装发现提出的问题要求前面的焊装、涂装……等各个工序复杂，由此类推，在贯穿一款车生产始终的过程中，每一个质量问题都有可能被放在桌面上公开讨论，从而无处可遁。
除了每天例会外，每周五，林小慰还会作为公司品质部长来主持召开“周品质会”，来协调解决一些日常无法解决的质量问题。而在每个月末，他们会把公司品质信息向公司领导进行汇报，涉及到非常重要的问题，再提出来，一并讨论解决。
一切都遵循着质量部在年初设定的年度品质目标，有条不紊地推进。这些年度目标被分解到每个阶段中，以更为量化的标准呈现，以此考核在这个过程中品质控制是否出现失控。
进步显而易见。从传祺工厂内部自我控制标准看，2011年，传祺一台车的平均不良点数要18点左右，现在一台车的不良点数0.4左右，节省了大量返修成本。这个数字已经低于相当一部分自主品牌。但这显然不是以完全消除质量问题为己任的广汽传祺业希望止步的目标。
如果满意是100分的话，林小慰目前给传?质量打出的分数在85分以上。“随着GPS（广汽生产方式）的运营与不断完善，还会衍生出一套新的管理模式，把它系统化、文件化传承后，可以达到90分。”
从传祺更为长期的战略看，要求达到产品的不良率必须为零，第二个是设备的故障率必须为零。看似难以企及的目标，但林小慰却希望每天都要向这个目标靠近。“今天比昨天要做得好，明天必须要比今天做得好。”
强大的“GPS”
新生企业最大的好处之一，就是容易构建一个新的游戏规则。
投产不到5年的广汽传祺，汇聚各方精英：广本、广丰、集团本部、集团下属企业……他们带来了各种各样的管理思维，在通过有效整合后，结合广汽传祺自身情况，现在已经能够形成一套相对完备的自有体系。
这个被称作“GPS”的体系与人们意识中卫星定位导航不一样，是广汽生产方式的英文简写。这个体系中，涵盖了生产模式，质量管理模式等诸多内容，其中关于质量环节就是林小慰部门为主进行系统化和文字化。
在GPS（广汽生产方式）中，品质管理的核心体现在6个方面。
第一，在公司内部推进标准化工作，从原材料管理到制造过程的品质保证，从整车下线到生产品质，标准化贯穿始终。
在此基础上，再推出第二步自工序环节。要求每个岗位的人员必须要时时标准化，把复杂的制造过程分成若干小细胞，在每个小细胞中再注入标准体系的工作内容，让每个员工在工位里能做到不接受不良品，不制造和不流出不良品。如此，每个工序保证品质后，宛如每个细胞构建在一起，整车质量就能得到保证。
“这套体系有一个前提，即上岗工人要经过严格的标准化作业培训考核，才能生产出同一质量水平的产品。”林小慰补充道。
在他看来，GPS第三个特色是，体系中要求的品质关卡必须不断往前移。把这些问题前推，远离客户，一直推到设计体系或供应商体系中去改善。
第四是在体系运作过程中，如果出现环境或材料或其他因素变化，鼓励作业人员把生产线停下来，直到确认这个变化对于产品品质没有造成影响，再继续开生产线。“现在传祺生产车间中，推的最多的是‘止呼带’，如果变化点自己不能解决，可以找专家过来，可以通过工人呼叫专业技术人员来现场处理。”林小慰强调。
遇到质量问题速战速决是GPS体系中又一大特色。林小慰对于“速战速决”的定义是，把问题解决在交付客户之前，尤其是在市场中出现问题后，马上处理掉，尽量不让客户感受这个问题带来的麻烦。
做到以上几点后，是不是就意味着，就是成功践行GPS全部的内涵呢？当然不是。持续改善和创新这一体系，把它提升到与跟客户需求和期望值同一水准，并且能够与传祺对标的企业相同或更高的高度，是GPS内容之一，林小慰说，这也是广汽传祺对于产品质量的追求永无止境的体现。
拥有一套强大的体系只是第一步，把它规范化、完善化推广下去，并监督这套系统有效运行，是林小慰当前的工作重心。而他要操心的事情远不止这些。
在质量部中，有一个专门负责外协的科室，林小慰他们就利用这个科室对供应商的运作情况进行监察，力求从供应商源头保证品质。在工厂内部，通过技术科对于每个成品进行抽查，查找问题。在管理方法上，质量保证科室就发挥了监查作用，工作涉及:每个岗位里面该记录的东西有没有记录，该确认的参数有没有确认好，设备上的参数有没有调到与标准作业的参数一致⋯⋯
市场品质科则对市场上的4S店进行调查，“有没有按照企业要求去做顾客满意度提升，或者一些工作计划有没有推行。”这看似与产品质量相距甚远的工作也是质量部工作的一部分。
“从2012年以后，我们开始执行‘GPS’后，传祺质量的进步大家有目共瞩，这也是我们的产品在市场上受大众认可的原因之一。”林小慰自信地说。
执拗的坚守者
“处处挑刺，眼中不揉沙子”的工作性质，意味着从事质量工作是容易讨人嫌的职业。除了具备技术与品质管理基础外，坚持原则也是一个质量从业者必备的素质。
好在，在传祺大家庭中，大家来自于同一体系，以前的沟通方式和工作积累也大同小异。这一点让林小慰工作开展轻松了不少。
但在保证产品质量过程中，难免会与生产周期、成本产生冲突，这几乎是每个车企都会遇到的问题。例如，产品下线了，但某些质量细节还未完全过关；采购部基于成本考虑，选择了较为便宜的部件，却遭遇到质量部门的抵触，如何平衡各方，也是林小慰颇为挠头的事情。
坚守质量底线，兼顾大局，是他力求达到的平衡点。“如果判断它是可改善的，或者通过既有资源能够提升的，我们可以再让步。如果是原则性问题，改善不了，那我们就会要求采购部门给我们让步。”林小慰说。
质量部长的职务所在，意味着他协调到部长以下级别的工作较为简单，但协调其他同级别部门时就存在一定困难。这个时候，他会选择向更高级别领导，甚至吴松总经理亲自求援。
2012年4月，广汽GS5下线，市场对这个车外观非常看好，大批的定单在上市前如雪花般飘至。销售部门很着急，希望马上推向市场。但就在这个时候，林小慰团队从品质角度发现这款车还需要改善，就下发了暂缓销售的通知。一时间，质量部几乎成为众矢之的，林小慰也承担了很大的压力。
在基本上每一个部门全都吵过一遍后，他抱着再吵一架的心理准备，找到了总经理吴松，陈述质量问题不解决带来的严重后果。这个乘用车一把手听后，立马表态，推迟新车上市日期。
在随后的两个月内，他们解决了这款车存在的多个问题，使得传?GS5市场索赔率下降78%，这款车也在市场上一炮打响，奠定了广汽传祺成功的基础。
“如果妥协的话，那一年之后这个产品就没得救了，就死掉了。如果你不妥协的话，要么就马上死，要么过了这一关可能将来就有希望。”多年后，回忆彼时的固执，他深有感触道。
在他看来，作为质量管理人员，尤其是自主品牌质量管理人，要知道自己肩上分量，必须站在客户的角度看问题，了解客户的期望值，此外还要把握竞争车型的品质状况。还要诚实表明自己对于品质的判断，出现问题后，不管结果如何，必须要有坚持不懈的精神，盯到问题解决为止。
“坚持到底，说句不好听的就是要强，认死理，但关乎原则的东西必须要坚持。如果问题它确实会影响到顾客的安全，那我一定要保证这个问题解决好。”林小慰认真地说。
曾经因为保证质量，他在合资企业中与日方合作伙伴有过冲突，但也终未让步。
这种与生俱来的固执，曾经让传祺总经理吴松“又爱又恨”，但最后总是无一例外地选择支持。对传祺而言，质量就是生命，已经成为上至企业高层下到普通员工的工作信条。
员工眼中，林小慰是值得敬畏的领导。“你说的每句话都必须要依据客观事实，否则就不符合质量部的用人标准。”在他的影响下，大家性格中都或多或少有些“执拗”，而他对此评价则是，“这个性格成不成功就看客户对我们产品的满意度能不能保证”。
多年从事质量工作，林小慰养成了严谨、有条理、重细节的职业习惯，这种习惯已经融入到了他的生活之中。在家里，东西必须排放在固定的位置，儿子的学习作息要严格按照时间表进行，就连装修房子，他也会在墙上贴上工程质量控制表，然后按照进度逐一打勾。
因此，携手多年的爱人对他的评价是“标准的处女座”，一个完美主义者。
这种职业习惯，已经与时光一起融入生命。
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