从一名基层一线员工到如今公司的副总经理，张岩在追求和实现梦想的过程中，用自己细致入微的工作作风、火一样的工作激情诠释着对华晨中华的热爱。
北国的初春，料峭春风中仍不见半点儿的春意。约定的采访时间正赶上新车的生产线改造升级，但是这位华晨中华汽车公司的“大家长”，仍然在总装车间仔细地检查着每一个工位，也许这就是张岩职业生涯的一个缩影。从一名基层员工到如今公司的副总经理，张岩在追求和实现梦想的过程中，用自己细致入微的工作作风、火一样的工作激情诠释着对华晨中华的热爱。
岁月已在张岩的黝黑的面庞刻下了皱纹，慈祥的目光让他看起来更加的和蔼可亲。从1988年与汽车制造业结缘，今年正好是他来到华晨集团的第30个年头，从成长到走向成熟，张岩同华晨集团一起见证了这些年我国汽车工业的蓬勃发展。
上个世纪90年代，正是华晨集团不断壮大的时候，拥有丰富的合资资源也让华晨集团开始着手自主品牌的立项工程。1998年，在华晨中华轿车项目组成立伊始，张岩便被公司派遣担任中华总装项目组的组长。
在当时，张岩和这支平均年龄不到30岁的中华轿车总装车间项目技术改造团队一道，多次奔赴意大利和德国的设计公司进行技术洽谈和整车试装工作。
在国外的漫长时光，张岩时刻把学习先进技术、积累经验作为自己的首要任务。他先后尝试并实现了产品开发和工艺设计的同步设计工程，完成了总装车间工艺平面布置设计及相关生产设备选购的技术谈判，引进安装调试了检测线、发动机底盘动力总成合装线等进口设备，同时与国内输送设备供应商合作完成总装生产线的安装调试。
说到这，张岩有点儿哽咽。他告诉《汽车人》：“那段时间里感觉亏欠最多的就是家人和孩子，当时为了节省时间，保质保量完成项目组的计划，经常加班加点进行设备调试和试运营生产，吃住在车间那都是家常便饭了。”2000年12月26日是总装车间生产线投产的第一台中华轿车正式下线的日子，“那一天我将铭记终生，就像看到自己的孩子出生一样，这也是给我最好的跨世纪礼物。”
张岩并没有就此停下脚步，在华晨同宝马集团成功牵手后，张岩也开始着手将世界一流汽车品牌先进的管理模式引入到华晨中华的生产车间中。
为丰富中华轿车的产品线，2008年公司决定实施A级车总装车间技术改造项目的规划。张岩又是首当其冲，自告奋勇组建了A级车总装车间团队。在他的带领下，新车间的运营采取了一系列新的管理举措，学习并导入国外先进汽车制造企业的管理理念，全面推行国际化标准的目标管理流程，明确和细化质量、成本、生产效率目标，实现车间自我监督评估及持续改进，使车间管理工作与国际上先进管理思想接轨。
2013年被任命为生产副总经理后，张岩也觉得自己身上的担子更重了，每天都承担着高负荷的工作压力，而这些也成了他不断奋进的动力和源泉。
在生产环节，张岩创造性地开展了一线员工立足岗位献计策的制度。“开展活动以来，我们通过员工们的现场观察作业，做好本职岗位的同时提出合理化建议，然后车间进行立项改进，把整个生产系统精益改善的思想意识提升起来。而且随着工作的开展，问题的技术含量也越来越深入，也会提高生产的运行效率。”张岩如是说。
在人才培养环节，张岩同样重视新生代员工在工厂发挥的作用。通过跨工厂的班长轮换制度，提高关键管理岗位员工多技能水平及通过一线员工岗位技能竞赛，以赛代学，为生产系统选拔优秀技能型人才。
此外，在原有班组的情况下，张岩把17到20个人作为一个作业小组进行细化。通过班组细化，制定了一些标准流程，每个班组都有一套自己的操作方法。
“由大班组落到小班组，先前在涂装和总装试点，今年整个总装车间开始全面运行，等到明年，我们的生产效率会有质的飞跃。”说到这里，明显感到，作为领导者的张岩更有信心，底气也更足了。
脚踏实地，追求卓越，是对张岩三十年工作最中肯的评价。而在未来，他也将不断锐意创新，滚石上山，爬坡过坎，继续做好这个“大管家”的角色，积极应对瞬息变换的市场环境，为提升中华品牌在国内乃至世界的竞争力贡献自己的一份力量。
