在业内，广汽有“最不像国企的国有汽车企业”的评价。
与国内同行相比，广汽先天具有资本市场的意识和灵活的经营思路，以及投资型企业必须具备的合作意识和精神。虽然广汽集团的历史并不悠久，但一直保持着快跑的记录，成为盈利能力最强的中国汽车集团。
它也是几大国有汽车集团中最具自主竞争力的企业。
这与广东处于改革的前沿之地具有开放、包容的城市理念相关。这为广汽深化国企改革创建宽松的管理机制提供了土壤。
在互联造车如火如荼的当下，传统车企如何面对市场化竞争，吸引核心人才，是摆在国有汽车制造商面前的重大课题。广汽显然已经找到解决问题的密码。
让《汽车人》感触较深的一个变化是，曾庆洪上任后，广汽集团的凝聚力和员工的忠诚度更强。这与在广汽业绩高速增长的同时，没有落下企业文化的成长，坚持以人为本的管理理念相关。
曾庆洪透露，广汽对集团经营班子和投资企业经营团队，都采取了考核激励措施，使薪酬机制和业绩挂钩。从效益增量部分拿出一定比例，进行团队激励，使他们工作更有冲劲、更有活力，更有激情。此外，广汽还准备发第二期期权，激励员工更加努力，使企业和员工达到双赢。
下一步，广汽还将进一步完善激励机制，在股权激励上还要继续加大力度，使广汽的管理团队、核心骨干人员，乃至所有的员工在企业发展中有比较强的获得感。
这也符合十九大提出的全面实现小康社会目标，让员工更有幸福感和满足感的理念。而获得感不光是物质上的体现，还包括管理及精神上多个方面的内容。这已经被曾庆洪勾画在广汽的未来发展蓝图中。今年春节，曾庆洪到集团下属企业调研慰问时，提出6个字：共建、共创、共享。其中，共享就是让员工具有获得感的体现。
“我希望未来目标广汽能够进入世界100强企业，广汽的员工能够更有幸福感，消费者满意度更高，成为一个让社会期待存在的、发展的、有责任的公司。”曾庆洪向《汽车人》强调。这不是讲大道理，而是他一直要追求的目标。在曾庆洪看来，企业作为社会的一分子，一定对社会有贡献，一定要对员工有获得感，这个企业才有长远的发展。
“汽车维修、汽车设计、制造、汽车整体研发、整体战略……每一个阶段我都尝试过，所以我对汽车行业的感情还是很深的。”曾庆洪坦言。正因为从工人做起，技术员、科长、部长，直到总裁，所以很能体会不同层面员工的真实想法。
“哪怕是董事长，天天做同样的事情，也会感觉很疲劳或者厌倦，员工的心理也是一样，如总装车间轮胎装配工，天天装轮胎，50多秒一台车，天天重复去做，你说烦不烦？”他笑着反问道。
那如何解决？让员工压力释放出来。在广汽人才管理体系中，员工的职业晋升路线有两个序列，一个是管理序列，另一个是资格序列。“让员工在职业生涯中看到前景，他就会有梦想和干劲。”
对员工，曾庆洪表现出大型国有企业领导少有的平等、宽容和对下属的尊重。在广州本田时，他和工人穿一样的白色工作服，一样在食堂排队吃饭，一起做广播操。正因为他的倡导和身体力行，公司也处于平等、融合、信任的氛围中。这一点和讲究等级的日本本土企业完全不同。
2005年任广汽集团总经理以后，曾庆洪也同样不搞特殊化。“人要换位思考，不能当了总经理，当了董事长，就高人一等，我们一直讲尊重人性，还要落实在具体工作生活中。”
在工作中，曾庆洪经常提及要有“三心”：对工作要用心，对同事要关心，对生活要开心。他经常说的是，如果基层领导一年都无法和高层见一次面，就不能下情上达，更不能做出正确的决策，这种对同事真诚与关心的态度，为他赢得了好人缘。大家愿意找他帮忙，甚至员工有重大的疾病、家庭问题也都愿意向他倾诉。
对于以合资起家的广汽，不同文化的沟通融合至关重要。沟通融合，恰恰是曾庆洪最擅长的管理模式，他在这方面极具沟通能力。他很理性，再复杂的局面，都能很快理清思路，迅速抽丝剥茧；他也有性情与侠气的一面，与生俱来的坦率性格，让他易于沟通，迅速找到问题的关键。
如此，中日文化、中西文化的差异，往往很容易被一顿酣畅淋漓的餐叙、一场愉悦的球赛抹平了。在与外方沟通中，曾庆洪愿意将问题都摆上桌面来谈，不存在谁强谁弱的问题，大家彼此尊重，真心地交换意见。秉承尊重、信赖、沟通理念，曾庆洪赢得了合作伙伴们的信赖。“诚信是最重要的，如果说你骗我，我骗你，大家就没有朋友，我们要真心地去面对一切事情，还要实事求是。”
在工作中，曾庆洪最不能原谅的行为就是欺骗。他敢于担当，敢于拍板，但前提是，对方绝对不能欺骗自己。
“你干得好不好是一回事，诚实不诚实又是另外一回事，如明明自己做错了，领导问起来说不关自己的事，是别人的事，那这个人肯定没有担当，做领导也一样，好的说是自己干的，不好的推给下属的人，这样的领导肯定没有威信。”他认真地说。
