通过对公司架构乃至商业模式颠覆性的“破”与“立”，奔驰意在构建面向未来的新零售生态圈。它很有可能抢得先机。
在实现连续57个月增长、大幅赢取经销商满意以及稳定的终端售价后，奔驰将目光放得更长远。它跳脱出以产品为中心的既有竞争界面，将注意力放到“打造最佳客户体验”上来。实际上，打造更好客户体验只是一个开始，奔驰醉翁之意不在酒，它计划以此为契机，通过公司上下联动、打通内外资源，构建一个涵盖多元的新零售生态圈。
打通既有架构 回归初创企业
不久前的北京市朝阳区规划馆，成为奔驰规划未来的新起点。在360浸染式的体验中，奔驰呈现其在提升客户体验领域的前沿发展，包括数字化客户旅程2.0升级版、品牌自有电商平台及与跨行业合作伙伴共同搭建的Mercedes me车主俱乐部等，描绘出迥异于当下令人耳目一新的新零售界面。
北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司总裁兼首席执行官倪恺告诉记者，奔驰所提出的“最佳客户体验”品牌战略，意在为客户提供以用车服务为基础、延展到客户生活方式中的品牌体验。在这个过程中，经销店的形态与功能都将发生深刻改革。
改革的方向，在北京梅赛德斯-奔驰销售服务公司高级执行副总裁李宏鹏看来，未来的经销商网络不仅是提供用车服务的零售终端，也是奔驰提供客户体验的前沿阵地。通过不断提升进店体验，并根据消费需求的变化升级经销商网点的功能，将其转化为客户高频次光顾的品质生活方式体验场所，以此打造汽车行业的“新零售”模式。
横贯汽车业的根本性变革已经势不可挡，包括奔驰、大众在内的多家车企已经意识到，传统车企必须向出行服务提供商转型。为此，2016年奔驰年发布了“瞰思未来（CASE）”战略，诠释了对未来出行技术、出行模式及出行体验方面的愿景。
实际上，在CASE之外，最关键的主题词是：变革。身处中国的德国经理人也意识到，中国传统智慧所强调的不破不立，必须打破某些事物，才能确立新的不同的事物。奔驰中国目前全力以赴的正是在经销领域的破与立。
去年5月，奔驰创建了一个新的业务单位——“客户体验联盟”（CEU），倪恺强调，之所以不称之为部门，是因为它超越了传统部门的业务模式，打破部门间的层级和壁垒，从而实现共创。奔驰希望在公司内形成初创精神，用人们认为的只有初创企业才有的灵活与效率，来创造客户体验解决方案。
不仅在思维上跳出常规，工作方式也同样如此。
从130岁的传统车企变身为初创企业，想想都不会那么简单。李宏鹏承认，新的工作方式确实面临挑战。让人从一个舒适区跳入到非舒适区是非常难的一件事，因为每个人都以习惯的方式来做事。必须要营造文化和环境，让想做事的人能专心去做并且能够做好。
赋能经销商 构建新零售
经销商业务能力提高或许是最先可视化的效果。李宏鹏说，传统汽车渠道模式中存在的最大问题是，它过度强调了产品，忽视了以客户为核心。“为此，奔驰在服务经销商伙伴的同时，也‘赋能’经销商与时俱进，在客户体验前沿转换角色、洞察变革、更好地为客户提供用车服务及品牌体验。”通过致力于线下与线上融合，共同创造新的客户体验。
李宏鹏说，12年前奔驰来到中国时，与经销商的关系是“管理”关系，确保授权店用最有效的方式了解奔驰品牌，为客户提供统一高品质的服务；2013年，北京奔驰销售公司成立，提出了“服务经销商”，与经销商建立了亲密的“鱼水关系”，保证了近些年我们业务的顺利发展；今后，奔驰要“赋能经销商”，发挥经销商在一线的优势，与主机厂共同创造客户体验。
李宏鹏介绍，相对于当下以4S（销售、售后服务、备件以及信息收集）为主要功能的经销店，未来的经销店将更具生活化。其中，店内的员工将改变自身定位，人人都肩负提供最佳客户体验的使命，而不仅仅是销售产品。未来的考核体系也将随之改变，确保由内到外为客户提供最佳体验。
李宏鹏指出，传统思维把汽车销售看作是一次性的交易，厂家跟客户之间只是买卖关系，看重的是一次成交的满意度，却忽视了客户与品牌之间的更多接触点。未来新零售生态圈的核心是人，以人为中心。生态圈和新零售模式颠覆了以往传统行业中一些固化的思维，从提供产品和产品相关服务转化为围绕人提供服务。
李宏鹏诚恳地说，在以往的商业模式里，人们更看重的是销售数字。凭借过去积累的成功和经验，奔驰有能力、有资本、有机会更加敏捷地创造新的业务模式。而未来竞争的焦点是：你能拥有多大的客户群体和使这个群体相互连接的平台。“从长远来说，这个方向才是新零售的根本。”
跳出既有竞争界面，全力以赴构建面向未来的新零售。很显然，这一次奔驰再次抢到了先机。
