如果不像一个真正的软件公司那样思考和开发，如果软件部门要不到车型视若拱璧的底层数据和调校参数，德国车企就算完全把软件开发放在中国也没戏。
文/《汽车人》孟华
不久前，大众数字化业务子公司Cariad的CEO德克·希尔根伯格，在德国媒体上抱怨，德国三大汽车制造商（戴姆勒、宝马和大众）曾有机会共同运营同一个软件系统，但因“时间规划”等问题没有谈成。
这件事貌似发生在最近，但其结局的种子，最迟在一年前就已经种下。
合作因何不成
希尔根伯格同时称所说的“始终对与第三方合作开发软件持开放态度”，更像是外交式的“分手赠言”，整个德国汽车界已经明白，三方整合软件开发团队、打造共同产品，在中国实施野心勃勃的数字一体化的战略企图，已经成为过去。
去年，戴姆勒和宝马决定终结彼此在自动驾驶技术上的合作关系，是一种不祥之兆。它预示着更复杂、范围更大的三方软件技术联盟，更难以达成。
同样在今年10月份，宝马CEO齐普策表示，汽车制造商应该分担基本软件框架的费用，因为不同品牌的基本软件差别不大。但是他们需要克服彼此多年的竞争关系，还面临开发周期不同的难题。
这番话可能更接近谈判破裂的真相。三方无法解决“既合作又竞争”的问题，各方没有设计出一个协调机制，能够隔离竞合。
这与三方视彼此为最大敌人，密切相关。戴姆勒和宝马还对自动驾驶合作有憧憬的时候，他们幻想的是吸引PSA加入，而不是奥迪或者大众。当时他们已经知道大众打算走自己的路了。
理由很简单，大众不指望合作能省钱，也就无法容忍大家对软件产品不同诉求造成的分裂和扯皮。事实上，大众已经受够了整合自己软件业务引发的内部争斗，时间才是短板。
德企数字化的不同打法
在去年，大众将软件部门未来5年的预算直接增加一倍，达到310亿美元。而且将业务直接交给奥迪，后者牵头成立了独立的股份公司Cariad（意为汽车，我是数字化Car. I Am Digital），奥迪CEO马库斯·杜斯曼（Markus Duesmann）担任Cariad的监事会主席。
Cariad与大众其他部门的关系变成“外部合作”。但是在长达6个月的整合中，有很多从互联网公司招纳的程序员离职。事实上，大众的数字化业务正经历彻底的重构，以至于野心勃勃的跨平台车机系统“VW.OS”从2021年上线推迟至2025年。
与此相比，戴姆勒在3年前成立的“数字化和信息化营销及销售”部门，与大众思路不同，从名字就可以看出，它基本是一个服务“前台”，立足于以数字化手段强化服务。提升车型开发效率则是“后台”的事，该部门也将其纳入业务方向。可见戴姆勒当时并未想好数字化的“刀刃”应该朝向哪一方，所以摆了一个进可攻退可守的姿势。
戴姆勒第一次将中国IT团队委以重任，戴姆勒大中华区IT部门提出“北极星”战略。虽然“后台”仍然属于总部，但赋予中国研发部门研发客户服务平台的权限。
宝马的数字化部门成立时间和大众差不多，也在2020年10月，但其样子更像戴姆勒，也将数字化视为豪华品牌调性诠释的窗口。稍微深入一点的是，宝马努力营造生态氛围，譬如在线社区“My BMW”。
戴姆勒和宝马都乐于把数字化的交互任务更多放在中国，作为营销和客户运营的手段，利用迅速崛起的中国市场和人才，打造新的营销手段。
至于涉及底层交互、自动驾驶能力和车联网模块开发，戴姆勒和宝马都不大好意思提及。有人猜测，去年拆伙的原因，是因为前任高管们制订的战略。康林松和齐普策上台后，都面临利润下滑的很大压力，无论裁员、转型、缩减产品线、做电动产品，都将当期绩效作为很重要的考量。
危机意识和现实失能
无论学术界，还是汽车业内应用层面，对自动驾驶的狂热气氛已经消失殆尽，大家趋向于2030年之前都不会部署高等级自动驾驶。这样只花钱不赚钱的部门，即便没有彻底砍掉，架构上关停并转、预算上抠抠搜搜，是不可避免的。
同理，戴姆勒和宝马合作的一系列共享业务，前景可想而知。有意思的是，两者都一度把共享（出行、充电、租赁）业务的希望，寄托在中国。但很快发现，即便在中国小规模试水，重资产共享业务也没有盈利的希望。
面对以车联网为基轴的数字大生态目标，IT公司和车企唱了好几年高调，到头来只有谷歌Android车机和苹果CarPlay市占率最高。无非是因为这两者都采用手机投屏的方式，不动车载系统的底层架构而已。越是传统业务赚钱的跨国公司，越不能容忍互联网公司拿到底层数据。
特斯拉则是先有了固件设计能力，也拥有底层和车机软件的开发能力，和老牌车企“补课式”软件开发模式不同，后者难免在这类事情上显得有点笨拙。
大众和戴姆勒、宝马想法不同。大众集团CEO迪斯称：“汽车软件是欧洲仍有机会建立强大地位、并与美国和中国竞争的最后一个领域。只有少数几个复杂的汽车软件组合会在这场竞争中胜出。”
这个软件，并非指的是投屏软件，而是真正实现跨车型平台运行的车机软件，下连底层总线数据，外向扩展周边数字化“节点”，从而聚合成一个以客户“车生活”为核心的数字生态网。
但他们无一例外，都将中国视为一个市场，用来搜集、分析客户数字行为，进而形成一套数字化服务体系。大家都畅想着2030年在数字化服务上赚到1/3的利润，从而摆脱对硬件制造的依赖。
但是，雄心不能当饭吃。当长期利益无法匹配短期绩效的时候，这些超前的业务，不会受到太多内部支持。
当德国的车企开始砍掉不赚钱的部门的时候，他们应该想到，本质上，汽车制造是低利润率的生意。虽然每年利润绝对数字不小（丰田2020财年净利润1294亿元人民币），但是他们有数万乃至数十万员工和数以千计的供应商赖以生存，没有闲钱养闲汉。
数百人的团队花一年多做个软件，最后上车前还被否掉了，在管理层看来，不是暴殄天物，而是走错了路。从资深程序员的视角看，汽车公司不遵从软件开发的规律，部门间软硬件对接阻碍很大，因此很多人都离职走掉了。就连决心更大、预算相对充足的大众，也面临同样问题。
中企的典型做法
但是，他们想做的数字化服务的内容，中国的汽车创业企业已经做到了，只是规模还没有上去，这不是无法获利的理由。
几乎所有的中国汽车创业企业，包括蔚来、小鹏、理想、威马、爱驰，都拥有自己的软件生态。他们的立足点是客户服务价值的增值，车不再是提供给客户的唯一产品。只不过这些服务的体验，必须大量依托线下模式，依靠体验中心、活动空间和延伸活动组织实现。
用户们担心的并不是服务质量，而是用户规模上去了之后，原有服务是否还能持续（有些用户待遇已经开始缩水）。
这是中国企业典型做“前台”业务的模式，其实也是三家德企想要达到的方式。
而更为核心的自动驾驶能力、车联网业务，中国车企大多同时走自建团队、与IT和ICT公司合作的方式。区别在于，哪一种成分更多一些，中国品牌、大型车企的创新品牌，往往采用后者；而一线合资企业，则倾向于将后者当做供应商来对待。其中的典型思路，就是上汽董事长陈虹的“灵魂说”。
但不管如何，大家都承认IT和ICT公司拥有更多技术优势，哪怕是有限的合作，也采取务实态度，而不是把合作框架当做技术论坛。
三家德企也加入了若干官方和非官方的联盟，但是一到实际任务上，单干态度就很明显。
在对待软件为核心的新技术上，中德车企采取了截然不同的态度。
如果不像一个真正的软件公司那样思考和开发，如果软件部门要不到车型视若拱璧的底层数据和调校参数，德国车企就算完全把软件开发放在中国也没戏。
他们将眼睁睁看着中国互联网企业拿到车机市场。事实上，后者通过与中国企业的合作，正在实现这一点。在美国这一现实将发生得更晚一些，留给德国人的时间也更多。但德企正在大把地浪费时间。
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