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倪锋:改革者

作者:
汽车人传媒
时间:
2015-10-17 16:13:34

“现在, 我们每个员工的电脑一打开,桌面就是我们的企业哲学、企业使命、 企业愿景和价值观。 来,我给你看看。” 南京依维柯常务副总经理倪锋, 操作着 自 己的 电脑 ,向 《 汽车 人 》 演示着⋯ ⋯每个员工的办公电脑桌面上都有同样的画面,这是南京依维柯全力推行的卓越绩效管理的一个小环节。

“企业的整个战略,企业的经营方针,员工的一致诉求,都体现在这里面了 , 这些都是相呼应的。 持续改进嘛,我们就是要持续改进。 ”

刚刚过去的2012年12月26日,对于南京依维柯来说是个重要的日子,这一天,是上汽集团和南汽集团签订战略合作协议5周年的日子 。 5年中 ,变, 成为 了南京依维柯发展的主旋律;变,也成就了南京依维柯5年间的快速发展。

倪锋正是推动这些管理模式创新变革的重要人物之一。

看上去,这是一个典 型的上海男人,气质温文尔雅,但在接下来的谈话中,《汽车人》却感受到他的另外一面,一个有着敏锐目光和改革魄力的人,一旦认准 目标, 便会勇往直前 ,他最喜欢听汪峰的歌,感受那种一往无前的力量。

作为老牌国有企业南汽的一个合资公司 ,南京依维柯有着长期的积淀,但同时,在某种程度上这样的积累也会伴随着传统上的惯性思维。尤其是在上南合作之后,要推动这样一家企业走向上升通道,单靠一腔的激情是没有用的,还要有科学的方法和顽强的毅力。

2008年年底的一纸调令 ,倪锋受命 , 来到了南京依维柯。 之前 ,倪锋原是统管整个上海大众生产系统的制造总监。其所具备的系统严谨的思维和工作方法 ,恰是南京依维柯所急需的东西。管理,是一家企业的基础,而强化内部管理所最 终带来的结果,就是企业各方面经营状况的提升。上任伊始,倪锋把管理创新,作为改变并提升这家企业的突破口。有个“秘密”可能很多人都不知道,上南合作后 ,包括倪锋在内, 上汽集团只给南京依维柯派了3个干部,这在国内的兼并、整合中,是独一份。但就是这3个 人 ,带给 了南京依维柯惊人的变化。上汽集团内部有一句广为流传的管理名言:“人对了,事情就对了。”这句话,在上南合并之后 ,也开始逐渐在南京依维柯的渐进式变革中不断呈现出来。

优化体系

一有时间, 倪锋会去车间走走,了解基层的情况。

刚刚上任的时候,工人们听说倪锋要来, 马上把现场搞得窗明几净 ,觉得这样可以给新领导留下好印象,但是,他们错了。

“你的设备故障率下降了 多少?设备开动率提高了多少?生产节拍提高了多少?劳动生产率提高了多少?单台成本下降了多少?”倪锋一发问,工人们傻眼了,没想到这位领导所关心的,和自己想象的完全不一样。

这 些问 题的 设 计充 满 着 倪 式 特点 ,那就是注重结果。 在 《 汽车人》 采访过程中 ,倪锋用到最多的一个词, 就是“搞定”,足见其对结果的重视程度。

这与上南合作前 ,这家企业的 “聚焦点”完全不同。那时的南京依维柯,对员工的考评指标主要集中在作业是否符合流程上面,相较而言,这缺乏对结果的追求。

“现场是否整洁,操作 流程是否符合规范,并不是我最关心的,因为这些都是基本应该做到的。我要 你们提供最终的结果数据给我看。”倪锋经常对手下人这样说。他一直强调,大企业都有 “慢性病”,必须通过追求结果,来提高企业的做事效率,以适应未来市场不断变化的发展需要。

这种与时俱进的改革,还 表现在了干部比例调整上。南京依维柯销售和研发部门的干部,所占的比例提高了10个百分点。 与之相对应,生产制造部门的干部数量却大幅减少。原因很简单,因为倪锋观察到了一种趋势—— 作为一家越 来越现代化的企业,基本的生产需求已经不再是企业的主要矛盾,太大的干部密度,反而会阻碍生产效率的提升。

不仅如此,公司还将各个部门的组织架构都做了 全面的调整。新成立了项目管理部、供应链管理部以及跃进和依维柯平台部门,对于一些原有的部门,也进行了功能上的重新定位。这是一项浩大的工程,直至2012年11月份才完成。一位中层在与 《汽车人》私下沟通时 , 对这场改革评价甚高 :“经过这番变革, 感觉公司的管理层次逐渐清晰 ,内部管理和对外沟通也比之前要更有效了,做事效率明显提升 了不止一个档次。”在管理体系方面的总体定位,南京依维柯既要求效率,同时也讲究规范,但不可否认 , 又是一对矛盾 ,一旦过于规范,受控度变高了,做事情的效率必然会受到影响。于倪锋而言 , 其想打造的 , 是

在追求效率的同时,又具有持续性改进能力的系统化、规范化运作的企业。之所以强调有持 续改 进能力,是因为便于一旦发现问题,可以快速地进行流程方面的调整,南京依 维柯在不断地追求符合内控和高效,而当规范已经 到达一定的程度之后,流程 就可以做适当的简化,以便在受控的情况下提高效率。

倪锋需要这种“以效率和结果为导向” 的经 营生 产 方 式,来帮助他 达到上汽集团对南京依维柯的期待——“取得国内商用车的前三甲地位”,而并不是仅仅局限于曾经的优势领域轻客市场。 

显然,要在尽量短的时间内让企业有如此之快的提速,上述一系列的系统改变 ,都是对最终结果的必需支撑。

事实上,倪锋的到任,给这家老企业带来的最大提升,也正是让大家能够以系统化的思维来做事情。他坦言,要想做 好一家企业,必须要系统性地做事情,让企业得到系统性的持续改善,这样才能形成一个健康的内循环。 在做一件 事情之前,必须提前做 工作计划 , 做任务分解,谁是责任人, 用什么样的进度计划来逐一控制关键点和结果输出。

“这家企业是个7000人的企业,不是70个人的企业。70个人的企业,一个人就能看到所有的点,给大家每天安排临时任务没问题。但7000人的企业,如果不进行系统化的运作,机器就会出问题的 , 出现不匹配的现象。 ”

人的艺术

在上海大众制造部的时候,有很多人评价倪锋在企业员工关系的平衡上很有想法。

记 得当时有一位外方高级管 理人员,和员工关系一般,惟独和倪锋关系很好。 最有意思的是,这个人通常都是在和别人争执之后,找倪锋想法子:“Mr.倪,这个事情我怎么办啊?”倪锋帮他出个主意,他依计而行 , 总能达到完满的结果。

这种与人交往的艺术性,倪锋也带到了南京依维柯。

很多员工之所以认同倪锋,就是因为他并不是简单粗暴地批评下属 , 而是经常用问问题的方式,让员工自 己认识到差距。 倪锋也坦言 ,世界上最令他珍惜的 ,便是和他一起工作的团队。

一位搞工艺的干部向《 汽车人》 透露了 自 己的真实经历 :本感觉工作已经做得很好,但倪锋问到具体的问题,例如“具体某项工作是如何开展的”、“那个 工作你做到什么程度” 、“你对员工的关心程度 如何”,层层深入问下去,以致 这名干部感慨“基本上能答到一半就不错了”。 最后倪锋要他在谈话结束后看看还有什么补充的,他的原话是:“这次谈话对他刺激很大,感觉自己没抓紧时间提升自 己的能力 。”

初来南 京依 维 柯时,倪锋 也面临很大的考验。摆在他面前的一个事 实是,干部团队必须要进行优化。因为不管是基层经理 还是高级经理,年龄段大多集中在45岁左右,缺乏梯队层次,必然也缺乏活力。

为了改变这种不合理的干部年龄结 构,选拔和培养起 后备干 部梯队,公司开始推行干部公开竞聘的上岗模式。这种方式在以前的南京依 维柯前所未有。调整完毕之后,南京依维柯管理干部平均年龄下降了6岁,一大批30岁左右的干部走上了管理岗位。

但 这样的调整,或多或少的会 触及到一些干部的基本利益 ,如何解决这个问题呢?坦言自己最喜欢做的事情就是思考的倪锋, 没少动脑筋。

他通 过召开各种各样的座谈会、研讨会,以取得干 部员工的理解 与支持。 另一方 面,则是 创 新 性的建 立 起了“专家”任职通道,让“专家顾问”和“经营管理” 形成良好的双线发展,保证了离开管理岗位的老干部们有了新的发展方向和路径,不仅享受了原有的职级待遇,也免除了他们的后顾之忧。后者在IBM等大型跨国企业中已有先例,但在中国汽车界,颇具新意。有上岗竞聘 ,必然就有在岗考评。

公司开始推行新的360环测评价制度,即从每个干部的上级、平级和下级3个层次中 ,随机抽取一定比例的人员通过电脑为其打分 ,同时 , 被评价者也不知道评价人是谁。新推行的3个层次测评 ,能够最大程度地淡化掉人为因素,可以多维度反映出很多真实情况。如果一个人和横向部门关系很差 ,总是相互打架, 结果会不好;如果对下面团队的管理不到位,不关心员工的工作和发展,评价肯定也差;如果他的工作结果不好,那么他的领导也会给他差的评价。

倪锋希望, 在新的考评制度下 ,每位员工都能越来越卓越,不过他对卓越的定义与众不同,“始终比别人好一点就是卓越。 ”

其实,好一点并不是很容易 , 这需要用心去做。

与市场贴近

销量,是反映 企业经营状况的最直观形式。 要想比其他企业做得好 ,营销管理就必须要进行与市场趋势相适应的改革。

“我们逐步地导入了一些乘用车的营销方式, 当然,也做了 一些适应性的改造 , 并不是简单的拷贝。” 倪锋说。

比如 ,营销团队一改过去的坐商经营方式, 开始 “走出去”, 贴近消费者需求;2012年新创建的“K-club销售精英俱乐部”,再度丰富了经销商表彰奖励模式;南京依维柯自行研发的IMS营销管理系统,也安装到了iPad中,武装遍布全国4S店中的销售顾问们,为消费者选车购车提供极大方便。

之所以要导入这些方式,和“商用车产品的乘用车化”性质是一样。现在人们在购车时,不再仅仅是简单地满足以前的大卖场方 式,只要 价格 便宜就行 ,消费者 越 来越看重购车环 节的舒适度、购车服务的满意度。“所以我们是为 了适应社会发展趋势 ,而做了这样的改造。”

东西卖出去,仅仅 是 完 成了第一步 ,售后服务 , 尤其是四五级市场的服务,是很多企业头痛的问题。南京依维柯在上南合作后,走出了一条属于自己的新路。他们推出的售后服务温馨360模式,把售后服务提升到了和销售一样的高度。南京依维柯给所有的经销商都配备了服务流动专用车,一些常规的维修工具全部在车里准备好。只要接到客户电话,问清楚故障地点,一般情况下,服务流动车半小时左右的时间就可以赶到现场。

自服务流动车开通之后,很多车主都享受到了优质的服务。甘肃省宕昌县赵家坡村车主赵罗昌,在购车回家途中与其他车辆发生碰撞,新车右侧严重损毁,南京依维柯甘肃鑫源源通特约服务站的工作人员在接到求助电话后,驾驶着服务流动车长途跋涉400公里,赶赴事发地点为赵罗昌进行免费修复。

在维修体系方面, 南京依维柯大幅提高了维修网点里配件的供货速度。

“因为我们发现,对于客户来说, 绝大多数的维修需求都是更换配件,大修发动机的其实还是相对较少。”倪锋说。

而为了满足客户对及时性和速度的要求,增加网点数量也成为了一项重要工作。《汽车人》对比上南合作前后的数据发现, 5年间,依维柯品牌全国4S店网点数量的增长率达到了72%,跃进品牌更是增长了177%。

2012年,受投资拉动商用车需求效应减弱、公路运输费用上涨、汽柴油价格变化和供应机制改革等多因素的影响,中国商用车市场持续低迷, 众多商用车企业度日艰难。而上汽集团发布的产销快报数据却显示,截至11月底,南京依维柯总体销量达到了12.2万辆,同比增长了15.6%,在行业微增长的大背景下,这样的业绩显得十分抢眼。

第三方市场满意度调查数据也显示, 近几年来,依维柯和跃进系列产品在实物质量,用户口碑及品牌影响力方面的数据,一直都处于持续提升阶段。

按照上汽集团规划,到2015年,上汽集团将形成产销50万辆商用车的规模。其中,南京依维柯承担了30万辆的任务。

目前,南京依维柯将2013年的销售目标初步定为确保15.5万,挑战16.5万辆。此外,南京依维柯目前的产品正在借助外方意大利依维柯的全球渠道,在海外欠发达地区和新兴工业地区销售。 2013年9月, 高端产品“超越” 也将启动全球战略,目标锁定了欧洲部分发达国家和地区。

倪锋说,这5年里,他自感市场大环境改变最大的,就是增长模式发生了变化,从简单快速变成了在平稳基础上的微增长。“这种模式也是我们希望看到的,前一种模式只是汽车产业发展过程中的一种阶段性过程,是不可能持续的,而平稳的,高质量的,可持续的发展,才是我们企业所真正需要的。”

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