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10年,万象更新

作者:
汽车人传媒
时间:
2014-12-22 16:08:11

即使不与那些百年品牌老店相比,“10 年”也算不上是多么值得书写的一个章节。对汽车企业而言,它至多是两代车型的一个生命周期,抑或是不少初出茅庐企业仍在适应性生存的学习阶段。当然,倘若世间万物发展都

按照常规逻辑来推断,那也就因此缺少了许多超出预期的精彩。那些之所以能够称之为“奇迹”的事物,一定有异于芸芸众生的秉性和特质。

在北京现代身上,可以读出许多这样的“非常规”因素。从2002年成立至今的短短10年,它在质疑声中落地,却在赞许声中迈入主流;它资历远不及老牌合资车企,如今已有足够底气向老大哥叫板;更值得称道的是,10年前那个在如林强手中相对弱势的品牌,经过10年磨砺如今华丽转身,成为连大众、丰田都再难以小觑的有力竞争者。

10年时间弹指一挥间,但对北京现代而言,10年已经足够万象更新。从2002年至2012年,北京现代经历了中国汽车产业的井喷增长期,同样也经历了产能急剧放大后带来的市场调整期。中国汽车产业走过了欧美日等国类似产业需要几十年才能走完的历程,剧烈动荡洗礼下的北京现代也不断进行自身调整,虽然它迄今只有10岁,但已经提前完成了自己“成年礼”,融入国内车企一线阵营。

回首北京现代这10年的发展历程,从成立之初以速度制胜,到现在以品质制胜、品牌制胜的新境界,北京现代实现了被称之为“现代速度”、“现代品质”到“现代品牌”的三级跳。正当外界对北京现代的三级跳还在揣摩评估时,北京现代的创始者之一,北汽集团董事长徐和谊给北京现代未来发展绘制了清晰蓝图。徐和谊表示,北京现代将继续重拳出击,从第二个10年开始实施业已制定的中长期发展战略,为未来的“第二次飞跃”奠定基础。

徐和谊指出,北京现代的“十二五”战略目标将围绕两个“倍增计划”全面开展工作,提升企业核心竞争力。北京现代将在产销能力和中高级产品结构上较之“十一五”末年实现全面倍增,一方面,产销能力从2010年的70万辆到2015年倍增至140万辆;

另一方面,中高级产品比例从2010年的26%到2015年倍增至50%以上。北京现代常务副总经理李峰坚定地对《汽车人》表示:“北京现代将在‘十二五’期间进一步夯实内涵式增长成果,落实中长期发展规划,实现企业的‘第二次飞跃’。”

梦开始的地方

所有奇迹和故事的起点源于本世纪初的一对“弱弱联合”。彼时的北京汽车工业陷入了全面亏损和困境,急于像长春、上海一样拥有一个本地龙头汽车企业;而韩国现代集团也似乎已经错失了进入中国的最佳时机,欧美、日本等汽车厂家早已进驻中国并遥遥领先,现代必须加速打开中国缺口。

北汽、现代之所以能够携手,成就了一对别人眼中的弱弱结合,北京现代首任总经理卢载万事后告诉《汽车人》,这也是因为门当户对,他笑言:“90年代末研究中国市场的时候,韩国现代也考虑了其他的城市,包括广东等,但条件都不是很合适。这时候北汽也在寻找合作伙伴,二者当时实力都不强,都亟待发展壮大。结婚不就是这样吗,要看门当户对。”

一位曾参与北京现代谈判的北汽老人告诉记者,北京现代成立之初就是北京汽车的希望。北京如果要想与长春、武汉、上海等城市一样发展汽车工业,就必须引进更多的新元素来进行自我改造,正因为双方的迫切性,北汽、现代一拍即合。

2001年10月,北京市政府高层与韩国现代汽车的最高层商谈合作事宜,北京现代项目开始启动,在北京市政府的主导下,事情进展非常顺利。到

2002年4月底,北汽控股便与现代签署战略合作协议;5月底,北京现代的合资合同正式在首尔签署;7月初,北京现代工厂筹备组进驻厂区;10月中,北京现代挂牌,中韩双方各占50%股份。

随后,北京现代的第一款车型索纳塔项目于2002年11月启动。12月23日,北京现代的第一款轿车正式下线。徐和谊感慨地说,索纳塔的下线“圆了北京人45年的轿车梦”。2003年3月,北京现代总装、冲压、涂装、车身四大工艺改造基本完成,具备5万辆的产能。

稍微熟悉中国汽车合资史的人士就会发现,北京现代的运作节奏令人难以想象。直到今天,北京现代的成立速度、谈判效率都是国内合资汽车公司中最快的。可以看出,“速度”,从一开始就成为北京现代的企业基因,并一直成为随后的发展特征。

股东双方志在必得的投入让北京现代首款推出的索纳塔一炮打响,仅仅8个月时间,索纳塔销量已经突破了3万辆。而此前对这对“弱弱组合”并不在意的竞争对手都开始重视北京现代和索纳塔,对它的产品导入、零部件采购、销售网络布设、营销方式等都投入一定的关注。媒体也对北京现代式的成功给予多方分析报道。

2003年10月,一场主题为“北京现代速度”的论坛在北京举行,时任北京现代董事长的徐和谊对北京现代的快速崛起给予了客观评价。徐和谊认为,北京现代的快速发展并非简单的为快而快,而是综合考虑多种因素,实现高效扩张的良性发展的必然要求。这可以从4个方面理解:一是北京经济需要转型;二是“作为北汽集团扭亏为盈的关键项目,北京现代必须快速发展”;三是“韩国现代为实现其全球化战略目标,也要求北京现代快速发展,在全球最具有增长潜力的中国汽车市场,北京现代是韩国现代品牌惟一的合资企业其发展的速度直接影响着韩国现代汽车集团全球战略的实施速度”;四,徐和谊颇有先见地指出,北京现代绝不能躺在过去的功绩薄上,他说:“中国汽车市场竞争将日趋激烈,北京现代因此必须迅速壮大。”

或许第三者的眼光更透彻。2005年,一位到北京现代采访的韩国记者在走访后,对北京现代出色的生产效率大为赞叹。他在传回韩国的文章中写道:“北京现代产量比国内生产量最高的峨山工厂还高,在全世界现代汽车工厂中生产效率最高;生产线风景也与国内工厂不同,一个生产线同时生产4个车型;而且中国工厂生产员工的平均年龄远比韩国工厂年轻,这也是生产效率高的一个原因。”

5年前的挫折

虽然说万事开头难,但一炮走红的种种机缘并不足以成为今后成功的惯性,回顾北京现代的发展历程,期间也曾遭遇波折。

在成立之后的4年内,北京现代都被视为业界的一颗新星:4年销量突破60万辆,最快年销量增长曾翻了3番。然而,让人羡慕的速度神话到2007年戛然而止。在国内乘用车销量增长18%的利好局面下,北京现代业绩比上一年同比下降23%。受此拖累,北京现代将当年销量预期从32万辆下调16%,仅为26万辆。

对于当年北京现代出现的滑坡,了解内幕的人都知道,“新旧车型交替因此缺乏新车型”的解释只是销量下滑的部分原因,实际上,合资公司韩方不顾中方利益,一意孤行坚持自己的采购原则和配套标准,导致成本降不下来,才是北京现代遇困的最根本原因。从北京现代最初几年的财务状况来看,单车利润呈直线下滑趋势。

从2003年到2006年,北京现代销量从52128辆增长到26万辆,但是与80%以上速度递增形成鲜明对照的是,其利润飞速下滑,单车利润从4.1万元骤降为区区的3000元左右。

至年中时,矛盾一度激化到中方领导拒绝在韩国发船单上签字,抗议韩方垄断并抬高配套资源。

随着更大,韩方也意识到了问题的根结。“不可否认,在成长的过程中,

我们遇到了一些问题。”时任北京现代总经理的卢载万曾向本刊记者坦陈失误。为了降低成本,韩方开始从多个方面努力:扩大本地化采购比率;通过招标确定供货商;低成本供应零部件;改进设计工序等等。

吃一堑长一智,为了达到最优成本控制,北京现代从研发设计、上游零部件供应、采购到营销等各环节上都下足了功夫。尤其是在加大零部件本地化率上,北京现代不遗余力。

据了解,为了降低采购成本,在北汽投资有限公司旗下,围绕北京现代汽车项目,还先后投资组建了北京韩一、北京大林、北京李尔、北内零部件、北京现代摩比斯等零部件企业。目前,北京现代产品搭载的零部件中,只有核心的变速箱和发动机从韩国进口,其他零部件大部分都已经实现本地化采购,其中伊兰特、悦动等成熟车型的零部件本地化率已达到90%以上。

在加大零部件本地化率的同时,为有效控制成本,北京现代还致力于最大限度降低物流运输成本,大部分配套厂家都先选择在北京市和周边地区,尽量避免采用较远的供应商。可以说,在降低成本、中外股东利益共享这点上,北京现代做的彻底并且成绩斐然。

某种程度上这也反映出北京现代韩方的一个特点。从记者接触过的韩国人来看,坚持己见是普遍的性格特征。但他们也有一个优点,那就是当真正认识到自己错误的时候,其改正的态度和速度也会相当彻底。实际上,现代汽车从不乏自我变革的勇气。1999年,郑梦九上任后设立了空前的“质量控制沙皇”职位对现代汽车从生产采购到流程管理进行彻底变革。

据悉,在东风悦达起亚第二工厂落成前夕,现代集团副会长曾公开表示,前一阶段在中国犯了战略性失误,现在通过总结反思,希望能够迎头赶上。北京现代的挫折事实上只是中国特色合资企业成长过程的一个缩影,50:50的比例保证了双方股份的公平,但不能彻底保证中外方受益平均。从任何合资公司的成功案例来看,只有合资双方“心往一处想,劲往一处使”,才是搞好合资公司的正解。韩国人能够短时间内知错改错,为后来的翻盘提供了可能。

时隔5 年,再评价当年的那场小波折判断能够更加客观。

在回顾2007年的那场风波时,出乎大多数人意料,北京现代人至今有一种庆幸的感叹,更乐于将那段波折视为新阶段的起点。北京现代董事长

徐和谊曾表示:“如果要是60万辆规模建成之后我们再进行调整的话,可能损失就会更大。2007年的那次调整,事先暴露了一些问题,那是值得庆幸的事情。”

北京现代时任常务副总经理李洪炉也认为:“2007年是北京现代的一个低谷,但也是北京现代下一步发展打基础的一个关键的年份。”一时的挫折对于北京现代来说,不过是成长中的烦恼,同时也是企业不断提调整完善自我,迈向更加成熟强大的必经之路。

索八的突破

很多事情需要在经历后才能变得成熟,对北京现代来说,2007年的波折让中韩双方认识到同心的重要,也对可持续发展的内涵有了更深的理解。不过,早年北京现代给人的印象一直都是一款车型闯天下,伊兰特悦动一度占比达到八成,企业成败寄予一款车型,比例十分不协调。然而,2010年自ix35、瑞纳上市,北京现代悄然“变脸”。2010年,北京现代D+S( 中高级车+SUV)的销售比例从2009的15%上升至26%。

特别是到了2011年,作为北京现代中高端车型代表的第八代索纳塔上市,在上市第6个月就超万辆,仅次于帕萨特、新天籁、雅阁和凯美瑞,大大提升了北现的信心,而后连续4个月,索纳塔月销稳居万辆。2011年,D+S的比例再度上升至36%,至此,北京现代无论品牌的提升、产品结构的完善,都有了本质的突破。

在这里单纯的罗列数字远不能反映出当年北京现代力推索纳塔8的惊心动魄。对于索八,北京现代上至总经理下至普通员工,全都抱着背水一战的心理。用“毕其功于一役”来形容北京现代对新索纳塔的期望并不为过,在此之前的8年,北京现代从年销量5万辆跃升至2010年的70万辆,趋近中国车企第一阵营。从8年前的一款车型,到目前织就一张错落有致的丰富产品阵列,依靠有效的产品组合,已经成为A0级、A级到SUV细分市场的领先企业。而北京现代品牌也开始从“性价比”向“品价比”悄然而变,提升企业形象与品牌影响力的的时机已然成熟。

早在2008年8月8日,北京现代就启动了史无前例的由12个本部、33个部门参与的第八代索纳塔TFT项目。

第八代索纳塔项目正式启动之前,北京现代就已实施了缜密的前期市场调查及消费者调查。北京现代与百家供应商精诚合作,联手打造完美品质的零部件,保证第代索纳塔所有零部件品质将与美国保持同等水准。同时,北京现代严格把控生产每个环节,集全力打造最优质的第八代索纳塔。在北京现代中韩双方的全力配合下,历时28个月,中国“专供”的第八代索纳塔终于出世。

“第八代索纳塔的突破,对品牌、品质、北京现代都是一个新的考验。”北京现代常务副总李峰坦言,依托于北京现代历经8年沉淀,第八代索纳塔得以在高起点上厚积厚发。

第八代索纳塔的高调出击看似偶然,实则必然。2010年是北京现代“内涵式增长管理创新年”,品牌力的提升成为北京现代发展战略中的首要任务。而在不久前韩国现代提出的10年发展规划中,“每年将品牌认知度和形象提高20%”的目标也赫然在目。

“如果说在索八之前的8年,北京现代速度为我们带来了外延的成长,那么从索八开始,北京现代将更着力于内涵式发展。”李峰告诉记者。

或许可以将2010年定义为北京现代企业战略的转折年,在这一年,北京现代将2010年定为“内涵式增长管理创新年”。“北京现代年可以不追求位次,不追求销量,即使原地踏步,也要修炼内功,坚守品质之本。”李峰表示。

为此,北京现代制订了一整套方案,从研发环节的本地化改进;生产环节的品质工程;市场环节的精准定位;针对经销商网络的多轮培训和创新激励机制;直到营销部门的微博营销、老用户置换等,进行全方位的改革创新。特别是在保证品质的质量控制上,北京现代更是重点狠抓。“韩国现代的成功重要经验就是狠抓质量,并且坚持不懈地抓。”李峰曾表示,什么时候完成300万辆不重要,重要的是IQS的提高,什么能杀入中国IQS前三名才是硬道理。

从成立之初以规模经济为取向的速度导向式发展,到成立10年更加注重发展质量的内涵式增长,其中的变化也反映出北京现代的10年变迁。北京现代人士告诉记者,到今年底,北京现代总计产销将达到四百万辆,随着朗动上市三工厂投产,百万辆产能体系也已经建成,成立10年的北京现代成长为一个规模相当可观的车企。此时,企业的架构设计的完善和细化,决策能力的提高、组织职能的健全以及人力资源管理的优化就显得尤为重要。因此,在中长期发展战略中,完善组织运营机制也成为提高竞争力的重要参照。

业内评论认为,经过10年发展与历练,北京现代已经从外延式扩张转向内涵式增长,变化不仅符合企业中长期战略发展需要,也是北京现代提升品牌、真正融入第一集团的务实之举。

二次飞跃

从2002年的年销5万辆到去年完场销售74万辆,蜚声业界的“现代速度”毫不褪色。高潮时刻,北京现代又有了新的目标,李峰说:“目前这个阶段,我们面临的最大问题不再是一年能卖多少台车,而是如何进一步强化品牌竞争力,以实现企业‘第二次飞跃’。”

“二次飞跃”的首要前提是跻身国内主流车企。这也正是北京现代给自己定出的目标。按照李峰的判断,“主流车企”的界定有着十分严苛的标准:一是要有月销过万辆的B级轿车,二是产销量居全国前十,三是年利润超过百亿元人民币。

前两个标准,北京现代已经达成:2011年,北京现代突破年初定下的产销量目标, 以近74万辆的成绩位列国内车企排行榜第五,仅次于上海通用、上海大众、一汽-大众和东风日产。于2011年4月上市的第八代索纳塔则从9月开始销量破万,之后的4个月内不断刷新数据,成为主流车型新贵。

对于第三个标准的达成,北京现代也已经有了把握:随着企业实现百万产能体系,产品线布局日益完善,品牌形象不断提升,北京现代在2012年利润突破百亿为期不远。

但北京现代的目光当然不止于此。在去年年底就已经公布的北现“十二五”规划中,明确将未来战略目标落实到实现两个“倍增计划”:产销能力和中高级产品结构上较之十一五末年实现全面倍增,即产销能力从2010年的70万辆到2015年倍增至140万辆,中高级产品比例从2 010年的26%到2017年倍增至50%以上。

虽然加上第三工厂,北现产能达到百万辆。但按其北现“十二五”期间的“倍增计划”,即使建成百万产量依然难以支撑2015年140万辆的产销规划,因此第四工厂的投建也必然会浮出水面。

据悉,北现将采取两项重要举措实现跨越式发展:建立采购战略共识,优化采购运营,将供应能力提升到一个全新的层次;加大对技术研发的资金投入,大力发展技术中心,强化研发人才的招募和培养,推进合资自主品牌和新能源战略的贯彻实施。倘若两个倍增计划能够实现,徐和谊满怀期望地说:那就能够在未来六七年时间将北京现代总销量带到1000万辆,同时打造成国内最大、最优的乘用车企业。为实现1000万辆的目标,北京现代将从两个方向全面发力:一方面,提升“现代品牌”。通过产品结构的升级直接影响品牌形象的提升;另一方面,服务“现代客户”,提升了消费者的信心和满意度。

“今年是北京现代成立10周年,年初北京现代就提出了‘畅沟通、稳节奏、抓系统、入主流’的十二字方针,我们主要的工作重心就是围绕着这十二字方针展开。”李峰说道。对一家长足发展的企业来说,销量只是其中一项衡量的指标,当下李峰和北京现代更关注的,是如何在2012年北京现代“10年”时间点的当下,为下一个10年积蓄能量打好基础。

下一个10年阶段北京现代将是怎样?从徐和谊到李峰都已经给出了宏大而可信的长远规划。按照他们描绘的蓝图,不仅在产销规模上,同时更在品牌内涵上,北京现代将具备新领军者的实力和气质,在此之后,由北京现代所推动和改变的国内汽车业将再迎来一次万象更新。

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