76年前，美国著名文化人类学家鲁思?本尼迪克特用“菊花与刀”，对日本文化做了这样的概括：爱美而又黩武，尚礼而又好斗，喜新而又顽固，服从而又不驯，忠贞而易于叛变，勇敢而又懦弱，保守而又求新。
菊与刀，看似飘零柔弱而又无比强韧，这两种日本最具象征意义的事物，截然相反，却构成了奇特的“互补”。这被认为最能诠释日本的国民精神和国家品格也在日系企业的身上显露无遗。例如曾经无限风光如花之绚烂却又在近年遭遇良多的日系车企；例如丰田汽车产业链上最核心供应商——与其荣辱相连的零件制造商电装公司。
1949年12月16日，一个小小的汽车水箱厂从日本丰田整车厂剥离出来，其成功演变成日本国内最大的零部件商以及全球第二大汽车零部件供应商的过程，被形容为“一段跌宕起伏，气势恢宏的励志故事”。尽管电装长期以来过度依赖于丰田和本田，造成近年来利润大幅下滑、亏损连连的局面，但在Automotive News今年6月底统计发布的全球汽车零部件供应商百强排行榜上，电装仍居于2011汽车零部件全球销售额亚军位置——排在它前面的仍然是博世。
今年4月27日，博世集团公布其2011年业务表现，博世在华合并销售额达到423亿元人民币，同比增长了13%，中国已成为博世仅次于德国和美国的第三大市场。而对于电装在华表现，电装中国总经理山田昇给出《汽车人》的答案是：“2011年财年度（2011年4月到2012年3月）电装集团的决算还没有公开发表，目前无法回答。”按照传统方式，日本零部件厂主要是为主机厂提供支持。相对于德国大众、美国通用等欧美厂商，丰田、本田等日本整车企业在中国市场的发展慢了半拍，这也间接导致电装在中国的发展相对于博世等欧美零部件厂商较为被动。在中国，电装的知名度远不如博世甚至不如排名靠后的德尔福。这也许和日本企业一贯低调行事的作风有关：
“它像一条巨鳄蛰伏在中国汽车产业的洪流之中，甚至许多业内人士也几乎听不到电装发出的声音。”媒体如此评价。
现在却已经不是闷头挣钱就足够的时代。事实上，博世在进入中国后也有相当长一段时间内默默无闻，但进入2005年，依靠博世ESP到处都是的“科技成就生活之美”广告，博世在中国的品牌形象迅速建立。对于一直努力改变依赖于丰田汽车，在中国市场对日系外配套额目标翻番的电装而言，让更多的直接消费者进一步认识电装不但必要，而且必需。
最近的一次媒体交流会上，电装中国公司总经理山田昇、副总经理松下恭规以及电装上海技术中心负责人吉田泰之悉数出席，对于电装中国发展征求每个参会媒体建议。
像你所能看的大多数的日本人一样，他们态度诚恳而又谦恭，骨子里透出却是一种韧性和无法遮掩的争胜精神，这与他们所在的企业特质有着共同之处。
“不管‘菊花’也好，‘刀’也好，都是进取扩张的手段——不同的手段而已。”新加坡前总理李光耀曾这样评价。而对于一家有着纯粹日本基因的企业而言，电装要寻求怎样的突破，又希望在中国达到怎样的目标？
日系之外：50% “通过向中国汽车社会做贡献，力争成为中国所需要的企业。”这是山田昇希望赋予电装中国的企业价值。早在1994年，电装公司就进入了中国，在烟台合资组建了烟台首钢电装有限公司，生产空调压缩机和冷凝器等汽车空调系统部件，经过十几年的发展，电装在中国的关联公司已发展至27家，员工人数达到1.1万人。
从一片空白到蓬勃丛生，作为电装中国市场开拓者的山田昇见证并参与了这个过程。
1995年5月，毕业于大阪外国语大学中文专业的山田昇被总公司正式派到了中国，负责中国市场的开发工作。为了表达自己到中国开拓市场的决心，山田昇把一家大小都搬到北京来住。
得益于丰田等日系车企在中国的高歌猛进，电装在2000年之后开始顺风顺水，2005年日系车以24%的市场占有率，首次击退德系车，而到了2008年，日系车更是取得了30.83%的新高点。高峰之后，急转直下。从2009年开始，以丰田“召回门”为导火索的蝴蝶效应席卷而来，在全球金融危机与日元不断升值的双重压力下，日系车在全球范围内陷入被动，这直接影响到电装的发展。2009年经济危机最严重的时候，电装因为丰田多处工厂的停产而被迫下达了停产的指令，这也是其从1949年成立之后的首次大规模停产。正当丰田极力扭转不利局面，并从“召回门”事件中洗脱冤屈，发布丰田全球2015战略以提振士气之时，天灾悄然而至。前所未有的地震、海啸与核辐射危机，让日系车陷入前所未有的低谷。2011年度日系车在华市场份额由10年23.9%下滑到23.3%，这直接导致2011年上半财年电装净销售额为同比下降11.4%，营业利润同比下降74.4%，净收入同比下降75.2%。
在中国市场，电装约有70％的产品供应丰田汽车公司在华合资企业，另有15％供应其他日本汽车制造商，如本田汽车和铃木汽车的在华合资企业。这种紧密配套模式，强调整车厂与供应商同步研发，其优势是保证各自利润最大化技术保密性好，供应商忠诚度满意度高，减少过程中的浪费。但是，这种“体系内一品一点”（同一个零件只由体系内的一家供应商生产）的配套模式，将主机厂与供应商二者的命运捆绑在一起，一旦遇上危机，一损俱损的后果是显而易见的。这种配套模式，早期帮助电装迅速在中国扎根，但在今天却严重制约了其进一步的发展。无论如何，对于与日系车“荣辱与共”的电装而言，改变已经迫在眉睫。“这10年来，我们一直是和丰田一同发展，一直保持每年10%以上的增速，这与丰田的发展速度很接近。但今后，我们一方面要继续和丰田一同发展，另一方面还要在丰田以外，和别的企业共同发展。”山田昇很清楚，如果电装不能在中国、印度等新兴市场汽车企业取得共同发展的机会，那么电装全球就无法获得持续的增长基础。
正是如此，早在3年多前，电装即有意识地开始了在中国市场的体系外配套计划。山田昇表示，为了巩固中国市场的业务，电装加强了面向日系以外欧美和自主品牌厂商的销售力度，并把2015年达到50%的比例作为目标，即要把日系以外车系的配套额在2011年的水平上翻一番，并将与更多的中国自主品牌厂商构建战略伙伴关系。这显然不是一个容易的过程，一方面欧美企业也讲究血统，关键零部件会向博世等欧洲企业采购，另一方面，电装与日系车企配套研发模式，核心零部件只为本国企业独家制造，技术和配套不向外扩散，更重要的是这种供应商和汽车制造商较早地进行联合开发，这就对于整车企业技术上有着更高的要求，而这恰好是中国车企的短板。
此外，自主品牌整体规模不大，产品相对低端，对价格敏感，目前还是大量使用国内供应商的产品，要得到自主品牌整车企业配套的定单，国际供应商就需要采取降低产品价格的方式吸引自主品牌，这对于以电装为代表的跨国零部件巨头而言，将面临降低成本的现实压力。而最大限度的本土化无疑是解决这一难题的有效方案。山田昇在接受采访时表示，电装力争在2012年实现在华零配件采购比例从目前的60%提升至80%，而电装需要做到的不仅仅是这些。
技术本土化 对于受挫于本土车企的电装而言，开拓新兴市场是其进行绝地反击的机会。
今年年初，电装公司社长加藤宣明日前在接受媒体采访时表示，电装4年后的销售收入要从2011财年预期的31100亿日元（约合人民币2457亿元）增加近三成至4万亿日元（约合3160亿元）。这一目标将写入正在拟定中的中期经营计划中。
他就中国、印度及东南亚市场所表示：“为适应以小型车为主的市场发展，必须不断从技术上和成本上进行变革。”电装将致力于零部件小型化和开发防事故技术。此外还将推进各国的本地化生产和降低价格，增强满足市场需求和应对汇率变动的能力。
“目前电装在新兴国家市场的业务占到全球业务的10%左右，我们计划在2015年把这个比例提高到20%。”山田昇说。作为新兴国家事业战略方针，电装的第一条是生产因地制宜的产品，即在每个国家生产与当地需求相符合的产品。其次在强化先进开发的现地化技术体制，而作为这种现地先进开发的重要支撑，第三是要有力地培养现地的人才。
受此影响，在中国和印度都设有技术中心后，今年7月，电装在南美首家技术中心——电装（巴西）公司巴巴拉新厂和技术中心正式投入运营。同时，随着面向电装在中国市场的进一步的业务的扩大，为了推进适合市场需求的设计，提高产品竞争力，电装计划将上海技术中心规模扩大，到2013年投入5.5亿人民币，到2015年之前把现有的员工数增长两倍。
“强化在中国的技术体制”，这是电装下一步中国工作的重点之一。作为电装推进中国事业的典型代表，其对上海技术中心的扩充彰显了电装在中国持续发展的信心。电装上海技术中心负责人吉田泰之向记者介绍，占地达2.7万平方米的上海技术中心，将重点致力于对车辆动力控制系统、混合动力/电动汽车系统、驾驶辅助系统、远程服务系统和热控制系统的研发。
在汽车技术发展趋势上，成为行业共识的是，随着汽车市场的快速增长，不会对环境造成过大影响的节能以及新能源的产品将会是重要发展趋势。——这也是电装事业战略的重要领域之一。“我们认为有必要在中国开展新能源事业，并把具体计划作为今后的重要课题。”山田昇说，但他也强调在向整车厂家的技术开发做出贡献的同时，推进符合中国市场的“因地制宜”的产品开发更为重要。
在新能源路线中，混合动力技术一直是丰田引以为傲的王牌，但丰田多数混合动力车均在日本本土生产。丰田“云动计划”明确提出，将在2015年实现搭载国产混合动力总成的混合动力车在一汽丰田、广汽丰田实现批量化国产。而混合动力技术核心部件的国产化将成为中国混合动力车型普及的关键，这让其主要的零部件供应商——电装混合动力技术本土化成为媒体关注的焦点。
与丰田在混合动力国产化态度上的高调不同的是，多次在汽车展会上展出混合动力核心零部件的电装在一点上表现得尤为低调。媒体沟通会上，频频接受提问的电装中国总经理山田昇告诉《汽车人》，混合动力不仅仅在中国，在日美的市场需求也很大，所以有必要用全球的视线考虑技术开发供给体制，但为了把中国市场及汽车厂商的需求反映到产品开发中，电装在上海技术中心设立了混合动力技术部门，通过与汽车制造厂和有识之士等进行广泛的讨论，从而进一步明确今后的本土化计划。
而之所以没有给较为出明晰的答案。《汽车人》认为，一方面出于对于客户丰田汽车技术私密性的尊重。其次电装的顾虑在于，尽管混合动力可能是最适合当今社会发展的一种技术，现在混合动力汽车数量还是非常少的，将来随着购买量的增加，用户能够买到的价格也会越来越低，但目前可能对于混合动力车来说成本还是一个问题。
在山田昇看来，混合动力与电动车不是新能源技术的局限路线，目前电装在新能源上仍然从节能与降低油耗方面进行考虑，如信息控制、空调能量消耗、燃油喷射技术，以达到提高燃油效率的目的。这在某种意义上也契合了电装因地制宜的产品开发战略。
中国之变 无论是扩建技术中心还是兴建合资工厂，电装近年来并未放松中国布局的脚步。
以日本人惯常的谨慎风格来看，电装加强在中国的投资与布局，显然有着更长远的考虑——加速占领中国市场，“从中国的事业规模约占全球的5%，未来计划达到中国市场份额25%，电装中国达到全球销量的20%。”
对于这一目标，电装高层的信心是，2015年将中国汽车市场达到年产2600万辆的规模，自主品牌汽车显著增长，环保产品、节能与新能源汽车进一步普及。事实上，中国的汽车零部件市场潜力巨大，进入中国市场之初，电装就深知这一点。
除了依托整车企业外，电装在中国的发展还依靠特约维修站、中联汽配的渠道的支撑。2002年11月，电装公司与北京中汽联合汽配贸易有限公司在北京正式签署合作协议，中联汽配成为电装公司产品在中国汽车售后零部件市场的销售主渠道。在中联汽配不余遗力的市场推广下，电装的知名度有了一定程度的提升，尤其是，电装在中国市场主推的普通火花塞和铱金火花塞在中国取得了较大市场份额。
但这还远远不够。“在产品开发与品牌推广上落后于竞争对手。”这是参加媒体沟通会的诸多媒体人士的共识。例如，早已褪去了德国公司惯有的傲慢和执拗的博世，已经将尽最大努力适应中国国情，作为博世在华发展的指导方针。意识到这一点的电装，更是希望通过积极开展各种各样的社会公益活动、参加行业各类活动，如车展、技术论坛等活动，提高知名度。进而通过广告宣传等方面的营销组合策略，来提高中国市场的份额。
而要达到积极的成效，摈弃日系企业相对保守的另一面更为必要。行业分析认为，“召回门”和地震受损并非丰田汽车和本田汽车在华发展受阻的主要因素，近乎顽固的保守战略、错误的市场判断和缓慢的决策，才是导致3年来丰田汽车和本田汽车持续萎靡的主因。“日系车很少将最新产品拿到中国，产品谱系方面相比竞争对手总会慢一拍，相比德系车，他们略显狡猾的保守——成熟车型战略，以及对中国消费者偏好的拿捏，让他们取得花之绽放也随后遭遇困境的致命因素。”
本土化步伐略显迟缓，产品谱系方面相比竞争对手总会慢一拍，如果说，这在某种意义上导致了日系车近年来在中国市场的发展逊于欧美对手的话，这也间接导致电装在中国的发展相对于博世等欧美零部件厂商较为被动的局面。59年前，电装和博世以全面合作的方式缔结了技术援助合约。也就是这次合作，使得电装的事业得到了全面的转型，而博世也在不经意中培养了一个未来强大的对手。半个多世纪后，利用从博世那里学来的先进技术，管理经验迅速的壮大自己的电装，从竞争对手那里还要学习些什么？
值得庆幸的是，痛定思痛之后，以丰田为代表的日系车企正在着手改动其在中国的保守作风。通过“云动计划”等重大举动，丰田和本田似乎表明，其在中国新能源汽车的发展潮流中，务实并且不再保守。
这无疑将给电装未来发展带来更多正面的能量。
“电装希望公司的经营扎根现地不断发展。例如使用现地材料的‘因地制宜’活动，加强现地技术能力和销售能力，细化对应客户需求，融合日式管理与现地管理方式，加快现地做决定的速度。”山田昇说这话时，自信溢于言表。
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