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杨嵩:“神奇小子”非常道

作者:
汽车人传媒
时间:
2015-10-15 14:11:57

  又见杨嵩,这已经是他连续第二年当选“年度十大营销人物”。与去年同期相比,杨嵩张力更足,也更加意气风发。的确,2011年在日系车整体疲软的情况下,东风日产逆势上扬,年销量突破80万辆已无悬念,杨嵩功不可没。在他的带领下,东风日产前11个月就以73.1万辆的销量提前完成全年目标,取得21%的增长,不仅远远大于整体车市增幅,更借此坐稳车市第一集团位置;更重要的是,同过去一样,经过他亲手调校重装上市的新逍客、奇骏组合,与之前的天籁、逍客一样也挤进了销售万辆俱乐部,成就了东风日产的“五虎上将”。

  对杨嵩来说,进入东风日产6年,实现了令人羡慕的三级跳,从部长助理到销售部部长直至市场销售总部副总部长,这个年轻但却老到的东风日产销售领军者,却没有表现出任何磨合中的不适,一切都显得游刃有余。

  按照时下流行说法,这样一个无论从哪个角度衡量都堪称成功的表率,确实容易招致“羡慕嫉妒恨”。有人说杨嵩幸运,这不假,但更显然,在东风日产6年拾级而上的职业生涯,幸运之神不可能时时眷顾,更多是实干+勤奋的结果。

  了解杨嵩的人知道,他并不是汽车科班出身,与他同背景进入东风日产的市场部副部长郭伟、部长助理文飞等人被戏称为“三无人员”:无日产背景、无东风背景、无汽车行业背景。早年毕业于复旦大学后,杨嵩一直从事快速消费品行业。如果不是任勇慧眼识英雄,汽车界很可能错失一大批营销、公关精英。

  事实上,无论是初入东风日产时担任的部长助理或是如今的销售总部副总部长,杨嵩对他所从事的每一件事情都表现出了超人的耐性和持续激情。在他带领下,东风日产有效实现了NISSAN品牌的提升。更难得的是,大凡经过杨嵩“调理”的换代车型,如天籁、轩逸、逍客等,相比老款均实现了大幅飞跃。也因此,杨嵩在业内有了“神奇小子”的称号。

  回首过去的历程,杨嵩向《汽车人》感慨:“天道酬勤,事在人为。这也是过去所走过的路所反复证明的一个道理,用英语来讲的话,其实更简单——God helps those who help themselves,天助自助者。如果自己都没有自信,那注定一事无成。”

  

  “神奇小子”的“神算”

  

  当晚的颁奖现场,主持人看似不经意间的一个提问概括了杨嵩突出的特点——这个被业内亲切称为“神奇小子”的营销高手,何以能够将之前销量并不起眼的天籁、轩逸以及逍客等多款车型接连推上同级市场的领军地位,月销量连续过万,其中的秘诀在哪里?

  闻听现场提问,杨嵩谦逊地笑言:他与在座的每一个人做事其实都是一样的,“首先要找到战略重点,然后持之以恒,同时我们要去不断地总结和归纳我们所需要努力的方法,倘若如此,我想我们就一定会成功。“

  质朴的语言总结出的道理并不复杂,关键在于知易行难,杨嵩随后向记者袒露心扉:“不是深入其中的人,就不知道这些年来,从山脚到山顶这条路,我们是怎么走的。”

  4年前刚接手东风日产市场部时候,杨嵩就遇到了一场挑战。按照当时的说法,东风日产患上了“慢热病”,即新车型如天籁、轩逸等上市后销量一直不温不火,直到市场使用并进行了口碑传播,才开始打开局面。2008年新天籁上市前,由于老天籁销量始终徘徊在中高级轿车阵营的底端。连日本人最初给新天籁定的目标都只是凯美瑞的一半,而实际情况是,当时天籁的实际销量只有凯美瑞的四分之一。

  回忆当时,杨嵩感叹:“按照那时的差距,比啥啊?不用比都输了,但一旦我们认输,就永远不可能朝前走,人就是活那一口气。”

  某种程度上,杨嵩的能力正是随着天籁的成功而逐步显露。从2008年至今,天籁实现了销量的3级跳跃。从6万辆到10万辆再到15万辆,今年前11个月,天籁销量达到了140045辆,全年突破15万辆没有问题。随着天籁的上升曲线不断攀高,杨嵩也被日方员工尊敬地称为Mr. Teana(天籁先生)。

  实际上,远远不止是天籁,随后轩逸、阳光、逍客,大多都在杨嵩手中呈现出一条先抑后扬的神奇曲线。

  面对记者的追问,杨嵩笑言:成功诀窍无他,就是激情加方法:做任何一件事情,都是激情加方法,才能获得成功。“就像打高尔夫球,你把每个动作都做标准,自然打得好。做事情也一样,把每个过程做好,结果一定不会差。重要的不是看结果,而是享受过程。”

  回顾几年来的营销经历,杨嵩将此归纳为“凸透镜”营销模式——“通常情况下,太阳光不可能点燃一张纸,但如果通过凸透镜将阳光聚之一点,持之以恒,就可以产生火花。火花一旦点燃,星星之火也可以燎原。”

  杨嵩诚恳地说:“我相信没有一个企业会像东风日产一样,每一天都把天籁当做一款新车来认真对待。无论市场好坏,都把天籁作为最重要的车型去开拓市场。凭借这种锲而不舍的坚持,才有了今天的成绩。”

  “凸透镜”的说法朴素而又深刻,杨嵩认为,不仅是天籁,应用这个方法可以做成功任何一款车,“因为方法是共通的”。随后的新轩逸、新逍客,莫不如此。这些产品力并没有脱胎换骨的车型,经过二次包装上市,大多取得了同比翻番的销售业绩,杨嵩的“凸透镜”营销功力可见一斑。

  

  非常时期的“非常”道

  

  当然,“专注”并不意味着按部就班式的循规蹈矩,杨嵩认为,要想将一件事情做成功,必须是集合创新力、整合力与执行力于一体的合力。创新只是idea,如果没有资源的整合和不折不扣的执行,同样无法收获成功。杨嵩说:“再创新如果没有好的整合与执行,都是没有意义。我经常举例子,就像王安石变法,想法非常好,肯创新,但是执行过程一塌糊涂,所以变法失败。”

  对杨嵩而言,这绝不是没有根据的纸上谈兵,在应对突发甚至灾难性事件面前,东风日产的营销体系证明了自己的战斗力。

  今年3月11日日本突发9.0级特大地震后。东风日产立即做出反应,不但调查了东风日产的供应商,也调查了供应商的零部件和原材料的供应情况,协调日产总部迅速调集全球资源来保证中国市场。

  相对其他日系车企,东风日产之所以比其他厂家更快地从地震中恢复过来,之所以在上半年能有更多资源支援天籁销售,就得益于这种体系整合力和快速反应力。

  更能说明这一点的体现在东风日产应对北京限牌摇号的案例上,在去年12月10日证实北京即将出台限购新政后,东风日产立即将所有在北京的专员召回广州进行“头脑风暴”。在12月23日北京召开“治堵新政”发布会当天,由杨嵩组织,公关部、市场部、水平事业部和经销商支持部各部长加上北京所有专员一起,当天开了8小时的会,落实了八大应对措施,应该说,这是业内所有厂家里应对速度最迅速的。更难得是,当时一位参与这场“头脑风暴”的与会人士告诉记者,所有政策都是现场拍板就定下来了。而核心指导思想是:各个部门整合所有办法,全力保北京。

  一年时间过去了,东风日产的北京保卫战也出了结果。不久前,东风日产北京大区募集22家经销商公布限购新政的年考成绩单:市场占有率预计同比提高3个百分点,达到10.5%,高端车型天籁和两款SUV奇骏、逍客销量占全系比重超过60%。此外,二手车置换对新车贡献度达35%,东风日产二手车的交易量占北京花乡二手车市场的15%。在恶劣市场行情下,东风日产变被动为主动,抓住契机,反而取得了更好的市场效果。更重要的是,东风日产一位内部人士总结北京成功意义:“它对东风日产最大的贡献在于提供一个可以复制于全国的管理范本。”

再一次站在《汽车人》年度营销人物的奖台,杨嵩有自豪,更有感慨,他说:“天道酬勤,事在人为。这是过去所走过的路反复证明的一个道理。你刚才问我东风日产逆势而上的秘诀,我觉得无他,只是因为我们做事情持之以恒。这是一个简单的道理,你知、我知,大家都知道,所不同的只在于:我们做的更彻底!”

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