和上汽多年的传统一样，陈虹也在高位接盘了。只不过，相比于上海大众、上海通用这样的子板块，董事长的位置更加高不可企。这也意味着，荣耀背后，有着同等重量的负荷。
陈虹履新，上汽步入一个新时代。至此，汽车江湖的“第一代领袖们”（一汽竺延风、东风苗圩、长安尹家绪、江淮左延安??），多已退居幕后。某种意义上，在最后时刻，由陈虹将上个世纪的大门关上了。
从当时的接棒猜测到如今的权杖落定，舆论对于他的关注，无法消停。
掌舵上汽，并不简单。销量、利润、品牌、体系等综合实力，无论从哪个维度看，上汽在中国汽车圈的影响力都排在前列。可是，一直都站在潮头，这种优越感是否一定是件好事呢？
很久以前，陈虹曾自言：“我是个什么样的人呢，一句话，是个做事的人。”
做事的人，很少有高谈阔论，不论他人是非，也不对行业指指点点，只用业绩说明一切，包括成为对手的楷模。这或许正是陈虹和上汽奉行的准则。
可是，和上个世纪相比，陈虹的压力，却正是来自于这个时代。上汽登顶之后，快速发展的时代，如一面镜子，将它的全貌展现了出来。
和自己的前任一样，对于“国际化”与“世界级”，陈虹有着清晰的认识。
如其在6月19日的股东大会上所言：“我们的战略定位就是要成为5—8家全球布局、跨国经营，具有国际竞争力和品牌影响力的跨国集团中的一员。主要目标就是在国内市场领先地位进一步巩固，自主品牌和新能源汽车发展水平居国内第一阵营，世界500强排名进入前100位。”
前任董事长胡茂元对于“国际化”的战略构想，必须由陈虹来完成。技术与品牌两大要素，就能将中国企业拒之门外。在汽车领域，由于核心技术长期被跨国巨头所把持，战略的重点依然还局限在本土，并长期纠结于与合资品牌在本土市场份额的对峙之中。
胡给陈虹留下了一个荣誉加身的上汽。曾经的全国第四，早已冲进第一阵营且保持领先优势；这个地方国企，相比大型央企，更有国际范儿，更有向上的心气。最为同行艳羡的，则是其与合资公司的合作，上汽不仅能得到销量与利润，还真能够获得包括技术、管理等一些核心东西。
陈虹和胡茂元的战略目标，其实本质一样，但某些规则是否需要打破？这将是陈虹时代的一道命题。
“第八大”还有多远？
5年前，还是上汽副董事长的陈虹，在广州车展高调表态：“上汽集团2009年汽车销量将达到265万辆，有望超越铃木与菲亚特，成为世界第八大汽车集团。”
正是该年，上汽成功收购通用中国所持的上海通用1%的股权，上汽持有上海通用的股份由50%增加到51%，成为控股股东，从而顺利合并上海通用财报。次年，上汽的营收和利润两项指标分别增加了近千亿元和50亿元。
当然，通用后要回购这1%股份，属于另一范畴的话题。
随后的几年，因全球汽车市场萎缩以及跨国巨头的东进，上汽“第八大汽车集团”的势头越发猛烈。
但如果排除掉合资企业的贡献，上汽又是什么现状？
“要真正达到世界第八大汽车集团的位置，上汽的路还很长。”现已离职上汽、不愿透露姓名的人士分析，“你看世界这几大汽车集团，能够成功进入世界俱乐部，谁不是在本土市场的基础上开拓海外，而且一个数据是，他们的海外销售比例都在60%左右，且大多在当地建厂。”
据悉，即使是在英国、泰国、印度等几个较为完整的市场，上汽自主品牌的销量海外占比也不足10%。
“上汽要想成为世界级企业，就要敢于摔跟头。一个全球性的汽车品牌，应该是在美国和欧洲都有成功的经历，然后再去发展新兴市场，这是全球不二的法则。所以，上汽要让自己跳出一些局限，用更开放的思维来看待自己。”零点咨询研究集团汽车研究中心咨询副总监李子良对《汽车人》说。
如果排除掉合资公司的贡献，2013年，上汽自主品牌仅有23万辆的规模，远未达到30万辆行业规模曲线的盈亏平衡。这也是现在上汽自主品牌备受诟病的焦点。
“2014年上汽乘用车计划销售26万辆、争取销售28万辆，盈利1亿元。”在今年年初的上汽乘用车公司干部大会上，时任上汽集团执行副总裁、上汽乘用车公司总经理的陈志鑫立下军令状。
时间过半。中汽协公布的数据显示，截至2014上半年，上汽乘用车销量实现10.2万辆的销量，距离目标销量不到一半。照此趋势，今年甚至可能不及去年销量。一个大背景是，自主品牌已经持续10个月呈现下滑趋势。
单纯的产销量与利润率，并不是“世界级”的本质。
在上个时代，上汽与整个大势一样，仅仅是走出了第一步，“大而不强”是一个现实。
“上汽的合资品牌是强大的，但强势品牌的核心技术依然掌握在外方手中。”在上述离职人士看来，尽管上汽综合实力靠前，但自主品牌在价值链中收益低的基本格局并没有改变。
其实，在行业的印象中，上汽以国企之身，总是能够以更加市场化的身份，参与到世界舞台中去。曾经，《财富》(中文版)发布《2012年最具创新力的中国公司》的名单中，上汽成为惟一的一家汽车企业，排名仅次于第一名的腾讯。后者，一直被中国青年们视为是能与美国硅谷企业媲美的标杆。
遗憾的是，上汽近年的战略，显得有点四平八稳。
最明显的例子——无论是东风收购PSA集团15%的股权，还是北汽与戴姆勒集团的交叉持股，都在传递一个信号：合资合作在股权层面应该还有巨大的空间。但是，本走在前面的上汽，在用真金白银帮助通用汽车渡过艰难的破产危机、换取了上海通用1%的股权后，于2012年，却被通用汽车收回了1%的股权。
“多轮博弈，最终上汽放弃了这难得的1%股权。如果不放弃，通用也不一定会终止与上汽的合作，但在中国可能会去寻找第二个合资伙伴；如果放弃，后续产品开发投入凭上汽的研发实力也许无法满足，上海通用的最终命运也可预知。所以，核心技术掌握在人家手中，最终的放弃也实属无奈之举。”上述人士说。
现实情况是，上汽自主品牌的整车开发流程建立在借鉴通用汽车的基础上，在整车（荣威950、荣威E50）、关键零部件（如SGE发动机）等层面，均进行了合作和支持。甚至在海外市场的开拓上，上汽与通用利用五菱产品一起开发印度市场。
所以，通用之于上汽，属于战略层面的合作伙伴。历经1%股权的纠葛，企业核心技术的重要性和紧迫性，应该被上汽提上了前所未有的高度。
双陈时代的想像
第一次亮相的股东大会，陈虹遭到5位股东们的发问。上汽自主品牌的亏损现状，成为诘难的焦点。
“我和陈志鑫都是上汽的老人，我们都在上汽工作了30年以上。我在上汽总裁的位置上干了10年，志鑫副总裁干了10多年。上汽未来的发展一定是基于现在，但是也一定要面向未来。”陈虹如此回应。且一再明言，要将更多的资源向自主倾斜。
言下之意，上汽要在持续已有优势的基础上，面向未来进行战略性布局。而将陈志鑫推向台前，意在强调这位新晋的上汽总裁，将与自己一起来完成上汽战略目标的实现，自主品牌放在集团战略的重中之重。
当天的大会上，和以往不同，陈虹没有对具体的产量规划、车型研发和上汽的国际化进程开出支票。在他看来，以前分管的日常运营业务已经交给前副手陈志鑫，他只须把握上汽的方向即可。
陈虹称，目前集团自主品牌汽车发展受到外资及合资品牌汽车挤压，但未来将继续在自主品牌上加大投入。此外，还将把新能源汽车作为未来发展的制高点。
“新能源+自主品牌”，其实是上汽早已确定好的路线。只是如何更有策略性地实现，战术上需要有更全面的考虑。
“双陈（陈虹、陈志鑫）无疑对自主品牌是重视的。陈志鑫本身来自于上汽乘用车，而陈虹此前对于乘用车公司的大事项，比如项目立项、产品评审都会亲临现场。升任董事长之后，主要负责整体的战略和投资决策，如果能给予陈志鑫更多的自主空间，可能更利于陈志鑫的发挥。”上汽乘用车内部人士说。
但该人士有一个担心是，陈志鑫原先制定的一些方针策略，在王晓秋回归上汽乘用车之后能否顺利执行，是个未知数，“毕竟县官不如现管。”比如，在盈利与销量的矛盾之间，陈志鑫更为提倡要提升自主品牌的溢价能力和制造能力。
“按照上汽的传统，定好的大战略不会轻易更改。”在行业专家孙木子看来，作为技术派的王晓秋，稳重务实是其特性。当然，王晓秋二度担纲上汽自主品牌，也并非第二次踏入同一河流。要知道，作为上汽旗下三大子公司（上海大众、上海通用、上汽乘用车）惟一的集团副总，王晓秋所拥有的资源和权限，与以往都不可同日而语。
自进入上汽以来，王晓秋在上汽系统内部多个职位工作过，包括上汽工业质量监督中心副主任、上汽工业技术中心副主任、上海大众质量保证部副理等，后又担任上汽乘用车第一任总经理，于2009年离开。
“将王晓秋调回上汽集团，为的就是打好自主这张牌，因为他在自主领域有很丰富的经验。”上汽乘用车内部人士说。
其实，相比“胡茂元+陈虹”的时代，“陈虹+陈志鑫”的双陈时代，必须在“强”上下功夫。借助合资伙伴的力量，依然还是这个行业的趋势。正如在自家门口的老师，为何不向别人学习？
值得注意的是，胡茂元与陈虹，均是从上海通用总经理的位置上锻炼起来，这多少也黏合了集团战略层面与通用的关系。如上文所述，通用在技术、平台、新能源、海外市场等，都与上汽集团结成相对密切的合作联盟。
反观德国大众汽车，在与上汽的合作中却显得相对保守。虽然朗逸、新索纳塔也是上海大众自主开发的杰作，单车月均销量都在2万辆以上，但受益者更多的是上海大众本身，对于上汽乘用车这一“亲儿子”，支持力度则相对较小。
“从这个角度而言，新上任的上汽总裁陈志鑫，之前来自于上海大众，后又负责上汽自主品牌的发展，成为上汽总裁后，是否会从德国大众获得更多支持，我们还是很期待的。”上汽乘用车内部人士如此表示。
与之同时，上海大众总经理张海亮升任集团副总裁，也能从一定程度上提供想像的空间。
“合资的道路是不能否定的。未来只要能够共赢还是可以采取合资方式。”在公开场合，陈虹表达过自己对于合资的态度。既然拥有大众和通用两大强势合作伙伴，如何借势而上，并实现集团内部的优化组合，就是他在董事长位置上所必须考虑的。
产品曲折
一个事实是，上汽已经两度与利润目标失之交臂——上汽2012年提出的1000万元利润目标和2013年提出的5000万元盈利目标，均未顺利完成。这也意味着，前行的路线，肯定在某个环节出现了问题。
“与其他自主品牌相比，上汽的确有很多优势。比如，资金雄厚，已经连续投入400多亿元。而且人才基础较好，大多数技术、营销人员从大众、通用等合资公司引入，来支持自主品牌发展，这些人具有更开阔的视野和先进的经验和技能。”
上汽乘用车内部人员指出，上汽自主品牌的优势和劣势，近年都表现得都非常明显。尽管通过罗孚平台英伦血统以及上汽出色的营销能力，上汽乘用车在行业内立下了“高举高打”的标杆，但随后因对市场反应速度的滞后，产品更新换代能力、研发能力尤其是动力总成的薄弱，导致势头渐下。
在荣威和MG品牌销量构成中，A级车荣威350与MG3占据了整体销售份额的65%以上，而荣威550、MG6等车型的份额在收窄。
曾经，这个被誉为是“最有可能登上世界舞台与合资对抗”的自主品牌，现在让行业有点看不太明白。尤其是技术来源方面，上汽此前所获取到的双龙技术、罗孚技术以及通用技术，在自主品牌中的最终呈现，却显得有点模糊。
“从严格意义上讲，荣威550早该换代了。但到现在，荣威550却还只是改款产品。而首款产品荣威750，也远不如当时刚上市那样深入人心，至今都还在销售。”一位长期关注上汽的第三方人士说。
也并不是说荣威750所搭载的罗孚技术不好，由于罗孚2003年破产，上汽所购买的罗孚技术更多只代表20世纪末的平台，必须进行技术升级优化。否则，如今的荣威750，也不会给人老迈的感觉。
“为什么君越技术平台不直接换代荣威750而是给予了荣威950？此前双龙技术chairman（大型轿车项目）为何不用在荣威950上呢？为何又是荣威SUV W5搭载了双龙chairman的技术？关键是，荣威W5的模样也不俊俏，尤其是内饰，完全就是90年代的风格。”
在该第三方人士的眼里，上汽自主品牌的产品战略驶入到了弯道。既没有消化吸收到当年所获取的技术，也没有抓住市场爆发的增长点。
“W5销量为什么这么差?”“W5为什么叫好不叫座？”这些甚至成为各大论坛里的常见话题。网友们频频与之对比的，是包括长城、海马等与上汽不在一个级数上的自主企业，它们在SUV市场均有不错表现。
“当紧凑型SUV这么火爆的时候，上汽居然没有对应的产品。而技术老化的W5，也并没有很好地抓住SUV市场的增长机会。”李子良也认为，至少在这一轮SUV竞争中，上汽错失了机会，鲜有作为。与之对应，长安汽车则在紧凑型轿车平台上，快速推出CS35，并随后推出大型SUV CS75，迅速抢占了这一细分市场的红利。
外界的争论，不代表完全正确，但也确实有一定道理。至少，荣威550与荣威350曾经都曾创下过月销过万的佳绩，但现在，基本维持在两三千的状态。下滑的态势，意味着高举高打的机会越来越少。
上汽乘用车内部人士承认，上汽原本准备的chairman（大型轿车）项目的确无疾而终，双龙技术主要为SUV W5部分吸收，“但是这款车技术本身比较落后，底盘是非独立承载式，整车内饰特别是电子电器落后于同时代产品10年以上，所以W5的竞争力不太强。”
这位人士同时透露，之所以君越技术平台没有换代荣威750，源于与通用的协议，在君越技术平台上诞生的自主产品，定位、价格、宣传范围等都有一系列限制。“本来950性价比还不错，但因为定位较为模糊，所以目前也还没收获到较好的市场效应。”
至于明星产品荣威550，原本2011年实现中期改款，却因动力总成迟迟不能通过实验，而拖到了2013年，“一款中期改款的产品被当成换代产品来销售，肯定不被市场认可。新老两代550加起来的销量，都不如老款550最辉煌的时候。”
与此同时，上汽另一子品牌名爵，也处于跋涉期。
按照上汽规划，因罗孚在欧洲有着较大的用户群体，且还有全球规模最大的单一汽车品牌俱乐部，拥有逾百万位忠实会员的MG-Club， 相对于荣威的深耕本土，名爵被定位于定位国际市场的开拓者，而从一开始，名爵在上汽内部是被拒绝称为“自主品牌”，同时取消中文名字而以“MG”亮相，后因不符合国人习惯而再度称为“名爵”。
然而，庞大的国外用户群，与上汽当初的想像有很大的差距。以MG6为例，在国内，这款车被视为是时尚的代表，但在英国，购买该款车的用户基本是在45-60岁这一年龄层次，且多分布在伯明翰等郊区地带。
“这与上汽希望用‘英伦范儿’来塑造品牌的时尚感是有差别的。也就是说，目前名爵所推出的一些产品，很难与罗孚情结的国外用户对接起来。”孙木子分析指出，即使是近日在英国所推出的A级三厢轿车MG GT版，以彰显罗孚的赛车基因以及性能操控为主，“但是罗孚在全球最有吸引力的地方，就是机械性能，从发动机、变速箱、底盘灯，上汽虽然希望将名爵恢复为一个运动品牌，但是目前来看还做不到。”
历经7年的发展，上汽自主品牌实际走到了一个敏感的境地。
由于定位在自主品牌和合资品牌之间，无论是荣威还是名爵，都具有较高的品牌溢价。这块市场之前是被合资品牌忽略的，随着合资品牌的价格下探，上汽自主品牌若再无对应的产品，压力必然加大。
修正进行时
上汽确实有存在的问题。陈虹坦承，上汽自主品牌的影响力还比较薄弱，至今没有建立起“简单而直指人心”的品牌。
“虽然现在上汽自主品牌总量已经达到十几万辆，并且在7年中完整构建了相关的细分市场，但在如550、750、950等单一产品上的规模还不够，这也是我们到目前为止在经济效益上没有取得成绩的主要原因。下一步工作中，一定要通过保持品牌定位，给用户带来更好的品牌体验的角度，来扩大自主品牌销量。”
陈虹是不折不扣的现实主义者，他明白投入和盈利的因果关系，自主尚未形成盈利之前，倾斜过多的资源无疑将拖累整个集团的盈利。但如果不做出更多努力，单纯指望自主市场向好，过于天真。
为此，他将继续受到股东和上级（国资委）的盈利压力。而他认为，培育一个成熟品牌，付出10年的代价是值得的。但是这10年之期中的现实问题，又该如何解决？
据悉，上汽正在实现内部代号为“A架构”平台提升计划，也即把A级车的平台全部捏在一起，重新开发新架构，用一个平台衍生更多车型，统领今后所有A级车产品。
而“A架构”最大的好处，是能解决上汽平台过多问题，比如荣威350和550，目前是两个细分市场的产品，对应平台也完全不同。未来在A架构下，它们将是同平台产品，部分设计接口相一致，车身零部件也将实现部分互通。
根据计划，2016年上汽自主品牌将切换到A架构，届时，自主品牌的盈利情况会更好。
“所谓A架构，既有销量考虑，也有品牌考虑。”上汽乘用车内部人士解释，从世界范围来看，不管是欧美日韩等汽车发达国家，还是中国的香港、台湾、大陆，中级车（A级车）都是份额最大的细分市场，对于汽车集团而言，“无轿不富”，而对于轿车企业而言，则是“无中级车不大”。
“比如A级车市场有高尔夫（16万）、速腾（12-15万）、荣威550（11-15万）、吉利帝豪（7-9万），相对来讲，荣威就是占领了一个相对中高端的细分市场。上汽要实现做大的目标，自然要在中级车市场发力。”
不仅如此，上汽薄弱的动力总成，也将通过全新的升级换代推出，这是自2008年与通用汽车用宣布联合开发的结果，即将推出的CUBE-TECH全新一代动力总成技术，包括MGE系列和SGE两个系列缸内直喷发动机，MGE系列的代表机型是2.0T，而SGE的代表机型是1.4T，同时还将推出TST6速双离合变速器和TST7速双离合变速器。
年底即将上市的MG中级车（内部代号为AP13），将率先使用该项技术，此后全新动力总成技术将在上汽的全系产品上铺开。全新1.4T发动机还将用于下一代荣威350，而全新2.0发动机则将用于下一代W5、荣威950和未来的SUV产品。
“根据现有的产品计划，2016年才开始切换到A架构，没有新品推出的荣威，日子可能会较为难过。而从2014年起开展的一系列MG品牌强补计划，MG应该会有比较多的亮点。”已经离开上汽的上述人士，表达了这样的担忧。
其实，从上南融合开始，荣威与名爵如何运作，就是悬在上汽头上的一把剑。而从全球范围来看，双品牌运作都是战略性话题。
“资源有限的情况下，两个品牌如何去满足？一旦差异化程度不够，就不足以区隔。”上汽内部人士告诉《汽车人》，荣威与名爵并非独立的组织架构，由于荣威和MG在技术上有太多重合之处，而现有研发能力又不足以支持二者做差异化开发，差异化做不好就是同质化，内耗是不可避免的事情。
据悉，荣威与名爵之间的销量比例是3：1，而荣威价格被规定要高于名爵3%。换言之，在企业内部，名爵从属于荣威。但事实上，名爵在海外又有广泛的品牌拥趸。
最新的消息是，陈虹已经放出风声，荣威与名爵将实现独立运作，类似建立通用别克、雪佛兰、凯迪拉克事业部形式，同时名爵将引进国际化团队运作。
“上汽有个很大的优点，就是重视自我反思。”这是采访过程中，大家一致对于上汽的肯定。
不过，独立运作的困难在于，需要大量的投入与足够的放权，且必须保证组织架构的统一协调性。这需要陈虹在董事长的位置上，再一次面对股东权益的平衡。
荣威550由盛及衰，是一个明证。按照上汽全球开发的9个环节，从立项一直到上市，每个环节都要基于经济成本的核算。只有上一个环节达到目标，才有可能进入到下一步。
“无论是湿式6速双离合变速器，还是数字智能网络行车系统，包括节油率，都是非常不错的，但是却没有摸准市场的方向，外形上也没有做很大的改观。”上汽内部人士人为，新款荣威550其实还有很多亮点。但是技术升级，时间却一再推迟，加之荣威550做了很多利润指标的调整，导致这款产品最终未能完成终极目标。
由于上汽产品开发流程建立在通用汽车的基础上，且多调动合资公司人员担任自主重任。“所以，和自主同行比，上汽的标准肯定是比较高的，这也是为什么它的产品更新会慢的原因。但另一方面，比如说通用做这件事情在100万辆的规模基础上，但上汽就只在20万辆规模基础上，如果投入和通用差不多，这肯定是不对的，需要适当调整一下。”第三方人士说。
一个更直接的例证是，刚刚推出的荣威E50电动车，在行业内标准无疑是最高的，但是借用内部人士的一句话：“这个车这么小，造型也不太好看，如果不是牌照原因，真的能打动消费者吗？
庞大身躯背后
相比于乘用车自主品牌，上汽最大的软肋，行业共知。在商用车板块中，无论是此前的上海汇众、融合之后的南京依维柯以及三方重组的上汽依维柯红岩，上汽的商用车领域，在投入大量人力与物力之后，依然相对薄弱。
新的时代，这一薄弱板块究竟怎么办？陈虹的首次股东大会发言中，商用车并未出现在他的言论中。但从此前的趋势来看，上汽对于这一板块，一直都耿耿于怀，甚至被称为是“企业的痛处”。
“商用车的管理是另外一种思路，所以上汽做不好商用车，也情有可原，全球同时在经营商用车和乘用车都做得很好的有几个？”李子良指出，全球商乘并举总体还不错的，也就奔驰。而全球几十年以来，没有亏损过的商用车企业只有两个，“一是瑞典的斯堪尼亚，一是美国的佩卡。”
但他的另一个观点是，既然上汽在商用车领域缺乏积累，为何不从吸收外部有丰富商用车经验的人才进来？——“上汽认为自己的培养体系是不错的，确实之前也有过证明，但是这恰恰是要命的，非常要命的一件事。”
商用车不同于乘用车。市场环境每天都在变化，同时受制于政策、消费习惯、宏观经济等多方因素，商用车的管理难度远大于乘用车。仅仅凭借一两个人的力量，无法快速建立成熟的商用车体系。
不得不正视的一件事情是，红岩汽车在被并入上汽体系之前，就实现过年销超3万辆的成绩。但在合资整整7年的时间内，新企业最好的成绩，仅是2013年的2.8万辆。
“市场销量一直在上下摇摆，肯定会影响到上汽依维柯红岩的品牌。”在谈到现状时，上汽依维柯某中层干部表现得很焦虑。“以前的红岩虽然是个老国企，但是在重卡市场也有40多年、接近半个世纪的经验了。但在三方重组之后，将以前的一些传统丢掉了。”
来自零点咨询研究集团汽车研究中心的报告显示，老红岩尽管地处西南，但原有用户的品牌忠诚度非常之高，而现在这一数据下滑得很厉害。
尽管“一家人”的概念，在上汽、依维柯与红岩三方重组之后，由上汽入驻管理层提出，但实际操作中，包括职业生涯，薪酬待遇等，三者还是有所区别的。
“我们更多地是在减法，而不是在做加法。商用车经验红岩真的是有的，而不是如想像的那样不入流。”上汽依维柯红岩该人士认为，上汽在带来企业制度与数据分析工具的同时，却将此前老红岩的文化忽略了，用所谓的“上汽方式”重新注入企业，以致于原红岩人员都有一定的不适应。
比如，三方重组后，上汽直接停掉了原红岩老金刚的生产，随后又因市场需要而重启老金刚。这实际相当于是不尊重市场规律，而人为控制产品的生命周期；再比如，从管理成本考虑，红岩原双桥成熟基地被要求停止，同时开启江北新基地，然而后者却在几年时间后产能饱和，这实际是当时管理层对市场认识的不客观。
就在上汽依维柯红岩折腾的这几年时间内，中国重汽、陕汽等竞争对手却扩大产能，占据市场份额。落后许多的上汽依维柯红岩，追赶的过程还需要几年。
“上汽可能在商用车领域看不到自己的问题。”李子良指出，尤其是上汽大通轻型商用车的成功，某种程度，也会让上汽忽略一些东西。“不过，上汽大通是一个全新的企业，上汽依维柯红岩是建立在半个世纪的老国企基础上，而且两者的市场差别很多，所以不能相提并论。”
其实，在轻型、中型、重型等不同级别的商用车产品中，轻型商用车是与乘用车市场最接近的。“由原荣威人马入驻上汽大通，将轻型商用车当作乘用车来做，这实际是符合这一细分市场需求的。”上述提及的第三方人士，肯定了上汽大通的运作思路。
曾经，江铃全顺、江淮星悦??都希望能够改观高端轻型商用车被外资垄断的格局，但惟一能够做到的，就是在收购英国大通技术基础上的上汽大通，尤其是上汽大通G10行政商务版，直接瞄准奔驰唯雅诺、丰田艾尔法等产品。
从上汽的产品布局来看，上汽大通正在成为迅速崛起的黑马。第三方人士认为，如果再放手一搏，它是有可能成为中国轻型商用车的领头羊，但如何平衡南京依维柯的内部竞争关系，却是一个较大的课题，这也是以陈虹为首的新管理层需要平衡的关系。毕竟南京依维柯涉及上南合作，而依维柯的动力总成技术还是不错的。
关于经验缺乏的重卡板块，是否需要导入新鲜的血液来管理，这实际是对上汽传统的一种挑战。
据孙木子讲，在与上汽各板块进行项目合作的时候，能感觉到他们是一群非常专业的人，所以只有他们认为专业的人，才能与他们对话。这也在一定程度上决定了，上汽对于人才的筛选，有一套自己的体系。
纵观这几年，上汽无疑成为了行业的“黄埔军校”。大量的职业经理人在这里成长起来，后又陆续从这里出走，加盟其他企业。
据悉，从2006-2007年，上汽大规模海外招聘的“海归”专家（当年两批“海归”约几十人，后续进入的“海归”人数并不多），如今仅剩1-2位技术高管。
“上汽是一个很市场化的企业，但是对于我们这些‘海归’来讲，有时候会有些感觉不太对。比如，高管开会时他们会经常说上海话，我们听不太懂；比如，我们提出一些建议后，领导会觉得‘海归’有点多事。有时候还有一些说法，说是‘海归’待遇太高了，其实，相比于长安和广汽，上汽的待遇并不算最高的。”这是一位已经离开上汽的“海归”回复《汽车人》的手机短信。
其实，上汽有着“海纳百川”的企业文化，在中国汽车黄金10年，造就了“大上汽”。但当权杖交到陈虹手里时，“强上汽”是必须达成的任务。由于自身起点较高，如何挑战自己，反倒成为一个难题。
“时代不一样了。”李子良认为，在销售市场上，荣威、名爵要更多地覆盖三四线城市，“新城市文化正在兴起，打个比方说，就是大量的农民也开始进城了，他们是城镇建设的重要力量，为什么上汽一定要高高在上而忽略他们呢？而且一定要用这些新城镇居民听得到懂的语言，告诉他们荣威、名爵是什么。”
他同时指出，在企业管理层面中，上汽应该像大众、日产等跨国巨头一样，敢于启用外部人才，并真正给予充分的责权空间。而不是像当下一般，内外部都在讨论所谓的“大众派”与“通用派”。
“比如，像苏伟铭以华人身份能够进入大众集团核心管理层；而杨嵩则是进入日产北美管理层的首位本土人才。只有做到这样，上汽才能够称之为真正意义上的世界企业，否则世界500强的排名，没有意义。”李子良的疑惑还在于，为何像上汽通用五菱总经理沈阳进入不了上汽的核心管理层，“仅仅因为他是做微车的吗？但他却是最接地气的中国管理者。”
敢于破坏性地创新，才是一个阶段性登顶企业突破自我的方式。如同海尔、如同苹果。陈虹新考，才刚刚开始。
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