尽管投资大，尽管利润薄，尽管受制于厂家，想进入汽车品牌授权经销商（4S店）的投资者依然如过江之鲫。入行之后，才知道这里原来也是资金、技术和人才实力的大比拼。随着一批国际资金大鳄的入场，今后数年，中国的4S店恐怕要面临一轮新的大洗牌。在后汽车时代，汽车经销商集团化已经初现雏形。
广汇汽车集团，由新疆广汇和美国TPG投资公司合资建立。旗下拥有经销店数量和汽车销售总量，在中国汽车销售行业中名列前茅。日前，记者采访了广汇汽车集团总经理金珍君，就人们关注的一系列问题进行了坦率的交流。如经销商集团化的初衷；汽车经销商集团化会不会成为家电中的国美、苏宁，尾大不掉，制衡生产厂家；金融资本进入汽车销售业会不会炒作一把，赚了钱卖掉走人。下面是金珍君总经理的讲述：
致力打造国际化本地公司
我叫金珍君，是韩裔美国人，从小就对中国文化感兴趣。我在哈佛大学读书的时候，毕业论文是关于邓小平的改革开放。大学毕业后，先进入麦肯锡公司工作。如今到中国已经4年了。
我一直强调广汇汽车是一家本土企业，在我们的企业里，除了我没有一个是外国人，管理层都是中国本土最优秀的人才，来自各个领域。我一直认为，美国的优势可能在科学、管理等逻辑性比较强的方面，但一个社会要发展，除了这些之外，还需要文化。我们亚洲，包括中国、日本、韩国等，文化中都有很多儒家、道家、中医等因素，因此，虽说我们不是一个国家的人，但实际上我们有很多相通的地方。
在这样一种文化背景下，广汇汽车致力于打造一家优秀的、国际化的中国本土企业。 广汇汽车的外方投资方TPG一直坚持给当地的经济和社会发展带来重大的利益的投资原则。TPG在中国有很多成功的案例，如投资深发展、联想等企业。
因此，我到广汇汽车工作后，第一就是制定长远发展目标——成为中国最优秀的汽车服务品牌。包括供应链等都要做得最好，同时提高企业的价值和运营，为中国汽车销售服务市场做出巨大的贡献。
整个团队包括CFO、CEO是我们引进的，而现有的区域和店面管理人员基本上是原有的团队成员。公司对他们进行了长期的培训。现在，他们的管理水平可以说是不亚于中国其他任何具有国际化水平的企业。
做中国最优秀的汽车服务品牌
70年代时，美国的大部分汽车经销商也多是个体户，80年代开始慢慢有一些小的集团，90年代才出现真正大型的集团，现在最好的经销商都是大型集团，规模最大的有400家左右的经销商，其他大都在200家、或者100左右家。如果只有几十家，是很难维持和发展的。2008年的经济危机影响了美国整个汽车销售行业，倒闭的主要是些小的经销商集团，因为它拿不到好的平台，没有资金的实力，没有办法做更好的商业模式。在中国要做大一个行业的话，只有制造业是不够的，必须得有一个零售行业和服务行业在配套，一起发展。
很简单，举个例子，一个经销商，每年要增长20%，钱从哪儿来？现在甚至比较好的品牌也是亏钱卖。而房地产和人工每年同样增长20%、30%，你说他能做吗？势单力薄的经销商现在很难维持，提升服务就难以为继，只有集团化、集约化经营，才有财力的支撑。
现在有舆论担心，汽车经销商集团做大了，厂商无法控制，我不认同这个观点。我认为，关键在于你是怎么做的。比如今年广汇与某主机厂谈，你前半年很困难，但今年无论如何我们也承诺销售5万辆以上；与另外一家厂商商定，广汇的销售一定会超过该品牌市场增长的百分比。你给予广汇信任，广汇就一定要给你更大的支持。
同时，应该看到，如果业务单一，厂商会从一开始的满意发展到后来变成抵制。但是如果业务多元化，比如汽车金融服务、二手车交易、汽车租赁业务等，你就能东方不亮西方亮，就不必永远跟主机厂博弈，主机厂与你的对立情绪也会消除。这是根本问题！美国最大的汽车销售服务集团Auto Nationl的年新车销量和广汇差不多，但它们的年销售额和利润比我们大很多。我们只有先做到一家强大的有实力的公司，才能与厂商携手把销售和服务和品牌做到更好。
愿景进入世界500强
我可以很骄傲地说，广汇汽车讨论重组的时候，最积极支持的就是店面员工，因为他进入广汇汽车之后，除了收入有提升，还有一个更大更广的事业发展平台。我们会把过去很多浪费的、效益比较低下的东西去掉。企业做好之后，最大的利益获得者不仅是股东，还有当地政府和员工。
我们的重组、整合为什么能成功，是因为我们动员的不仅仅是以后要讨论的精细化管理，最先进的营销行业的管理体系和工具，还有很大一块就是企业文化和基层一线员工的支持。在他们之中每年都会培养出来很多人才，我们现在正在进行第二批中层干部培训班，每个人投入的培训费用都超过1万元。从管理思路到财务能力、管理能力，我们都给他很好的培训。
我们不仅在行业里做到销量第一，而且要做到竞争力最强。
从汽车经销商集团的乘用车销量来说，广汇汽车2009年达到23万辆，今年有可能做到世界第一（不包括二手车销售），我们的愿景不仅仅是数量上做得比这个更高，更重要的是我们要做世界500强企业。
目前看，我们的核心管理团队是非常稳定的，为什么？不仅是因为收入，而是因为我们的文化、企业的愿景和我们的精神。比如新疆区域的李总，本身在这个行业20多年，是很多公司的董事长，现在是我们的区域总经理，我们付给他的工资对他肯定不算什么，但他现在还在拼命地干。如果没有一个共同创造梦想的激情，这是不可能的事情。大家都看到了未来——广汇汽车不是要做短期，赚了一点钱就走了。
我们团队中99%的人都在这个行业很长时间了。其中主要包括两种人，一种人是从主机厂过来的，他们了解整个行业情况，有战略眼光和判断力；另一种人来自著名跨国公司和品牌，他们了解财务、了解人力资源等。
在这么好的环境里面打造世界优秀500强企业，这是我们的愿景。
做企业是一项长期投资
有人认为，广汇汽车做成功了，做大了，作为投资方，就会把它卖掉了。这恐怕也是有些汽车厂商对广汇调整发展持怀疑态度的重要原因吧。我认为一个企业在发展过程中，总会有不同的投资方进来。看股东到底有没有做好，是看企业在一个长时期里能不能产生价值。
巴菲特就是一个很好的例子，他的初衷是不是要打造好企业再去卖了？不是的，他看好一个企业以后，把它培养出来，然后，到了一个水平之后，他肯定要退出的，因为他是投资公司，因为他的历史使命已经完成，他能带给企业的价值也都输出了。如果股东把企业做好了之后再退出，对企业不会有任何影响。
具体到广汇汽车来说，我们不是要套现，而是长期的投资，而且更多的是要帮助把这个企业做好。一旦打造出一个成功的企业之后，即使我们走了，企业的运转也没有问题。比如联想，也是当初我们投资的，我们离开之后，原有的CEO回来，因为管理模式、框架已经很成熟，他经营得很好。只要企业步入正轨，打造好了，撤资是没有问题的
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