见过马纯济的人，几乎都会觉得他具佛相，有佛缘。开口一笑，善意尤能感染旁人。
有人曾说，中国重汽能起死回生，是马纯济福气所致。老朋友韦志海（中国重汽党委副书记）为此忿忿不平：“什么呀？中国重汽的今天，那是马书记用头上一根根的白发熬出来的，换回来的。”
但马纯济不介意。他用自己的方式，做自己该做的事情。他信奉，企业管理，是需要企业领导者探索心灵的安然。如果心得不到安顿，企业就很容易出现问题。
回忆2000年临危受命，担纲乱得一塌糊涂的中国重汽，老父亲闻之，急得脑溢血突发住进医院；10年后的今天，中国重汽蒸蒸日上，年迈的老父亲在五一长假的某天清晨，还问及：“今天还开会吗？”这是留给儿子的最后一句话，下午却因病匆匆辞世??
人生，就是这样。出世，入世，修为，修身，最重要的，还是要寻找心之家园。
“他走得很光荣”，马喃喃地说道，“一切从简，调整好心态最重要。”办完老父亲的丧事之后，他走进熟悉的办公室，随即召开内部管理工作会议。
儒家思想，耕植于山东人内心深处，在新一代鲁商身上，既有传统文化的烙印，更有批判性吸收的儒家之风。马纯济也不例外。以德为本，以义为先，以义致利。他们有自己的信仰，并将思考用于企业之中，怎样面对不同的人，不同的事，又怎样与自己的事业对接。
对外部人而言，马纯济带领的中国重汽，是从沉睡中苏醒过来而又适时出击扩张的传奇故事，但对于企业内部员工而言，让中国重汽崛起势强的，并不仅仅是所谓的中国重汽模式，更为重要的，是马纯济管理企业的方式。其核心在于，平心静气、柔之胜刚、大巧若拙，用无为之心，做有为之事，使得一切相关的要素实现最大程度的平衡。如果只用一个字来高度概括，那即是“和”。
从哲学角度看问题，实际是对企业文化很有帮助的。10年时间，对内对外，马纯济用“和之道”，建立起一整套从产品、技术、网络到人才培养、企业文化、内外协同竞争的管理系统。有熟悉马的人甚至说，“这10年，马书记白了头，但这10年，也是他的快乐时光。”
迈过10年的门槛，其乐融融的马纯济，似乎还在追求着什么。带领着成千上万员工的大队伍，他一定要让这个团队形成核心竞争力，让团队都明白、都认同到底想干什么，那种协同作战的感觉不会孤独，也是他最想要的。
和者，马纯济。
当财富、权力与个人事业关联不大时，向上的动力则来自于企业与企业员工的不断成长。
机制要讲方法论
10年，时间过得很快，企业发展很快，心情很愉快。“三快”，是马纯济回望这10年最深刻的体会。
现在，他不用再像当年那样，在企业前进的每一步过程中，都亲历亲为，当企业走到一定规模与高度的时候，作为领军人物，他有更高或者说是更具挑战性的任务。
“我讲过有3个阶段的工作。第一阶段我说叫求生存，第二阶段叫打基础，第三阶段就是求发展。”马纯济将中国重汽的前路这样进行了划分。显然，如今的中国重汽已经走到了第三阶段。而发展大计，是要有领导者的谋略作为重要支撑。
将具体经营与日常工作全权转交总经理蔡东之后，抓发展，定规划，谋企业长治久安，就占据了马纯济的主要精力。“其实就是蔡东抓今天的事情，我抓明天的事情。”他笑说。
浮躁，永远都是一种通病，而与企业所在的行业无关。所以，在马纯济看来，企业的可持续发展，企业的做大做强，从某种意义上来讲，是需要机制的约束与引导，而这个命题，无疑涉及到了备受争议而又置于舆论风口浪尖的国企改制。
国有企业的体制是不能改变的，但却能够使其变得更加灵活。改革，本就是一种原动力。
其实，早在2000年接手濒危的中国重汽开始，马纯济为企业重组给出的药方就是体制转换与自主创新。所以，当国资委明确提出国企改制，甚至逐年加大力度的时候，中国重汽已经走在了政策之前。
都说国企改制是国企领导人迈不过去的坎，即使有心去做，也会被外界打上质疑的标签。将这个问题抛给马纯济，难还是不难？
“改革，我觉得就是3句话”，他回答，“第一句话叫目标要明确；第二句话叫推进要稳健；第三句话叫做操作要得当。这3点很重要，缺一不可。”
马纯济其实觉得，改革最大的难点，并不在于如何去变，归根结底，难就难在如何理清思想，如何发现问题，解决问题，这也是一个企业领导者的水平所在。“我们说知己知彼，一般都是强调‘知彼’比较多，但强调‘知己’比较少。作为管理者，你要是不知道企业自身是什么现状，就会错误地估计形势，这比错误估计对手的后果还要严重，过高估计自己，过低估计自己，这都不行。”
一个很有趣的小故事。
刚到中国重汽的时候，马纯济就提出了月产达到1000辆的目标，当时大家都认为这个目标太高了，悬乎了点。可坐在一起研究琢磨的时候，又觉得有实现的可能性，最后也的确是完成了目标。第二年，他再次提出月产要达到2000辆，大家的态度是半信半疑；而第三年，当提出要实现月产3000辆的时候，大家已经没有任何疑问了。甚至到现在，马纯济给出的一些建议或者是目标，大家一致的态度就是：“只要马书记说了这个事，那就能够办成。”
当大家给予了足够的信任与期待时，领导者的决策压力反而更加沉重。“我给大家提出的，也是通过充分调研以后提出的目标。现在，更要慎重，绝对不能乱说。”
“我们最终的任务，是在改革发展，是要加强管理，建立完备的流程制度。”马纯济始终强调，企业机制改革，必须要讲究科学的方法论，也即解放思想与实事求是高度统一，不能以解放思想的名义盲目激进，也不能以实事求是的名义拖延企业前进步伐。“该推进的必须推进，该刹车的又必须刹住，如何把握分寸，这事真的很难。”
科学发展，才能长治久安。这是马纯济在企业机制完善道路上，始终不会松动的原则。而今年年初，当大家讨论如何庆祝企业重组10周年的时候，他所做出的批示也是这样一句话：“庆祝活动，要有利于发展，健康发展，安全发展。” 这也意味着，在这个企业里，任何与发展无关或者凑热闹、走形式的事情，都会被摒弃掉。
用流程贯穿“道”
方法论确立之后，机制的健全，自然需要一套成体系的流程贯穿。这就好比修道，有了“修”的方向，还要有“法、侣、财、地”的基本保障。
企业管理，机制的建立肯定是最大问题。没有谁敢说自己的企业制度是完全健全的。第一，因为企业在发展，发展过程中又必须不断根据实际情况去建立新的制度，这是一项无穷尽的工作；第二，即便制度相对健全，但制度的质量与执行力是否又能使其更好地落实？
处于中国经济变革的大潮之中，处于企业自身的转型调整时期，频繁的变化带来太多不可控的因素，更需要完备的流程对机制进行修正与调整，并确保最终的目标可行。
马纯济为中国重汽的把脉，每一项工作都严格遵循着这一原则，就连废料处理都纳入到他的思考范围之内。
“比如废报纸，谁卖了？卖给谁了？卖得的钱又上哪里去了？以前很少有人来专门研究这个事情。”他说。但现在，从报纸的保管、处理到卖掉后的钱交由专人负责、纳入每年的审计内容、由副书记不定期亲自检查、出现问题后的处罚制度??整套流程都制定得非常详尽，有据可循，有法可依。
如果再深层次地说，企业机制的健全，除了保持清醒的头脑之外，更需要用现代化手段予以控制，因为现代企业行为，总是千条万绪，纷繁复杂，每个步骤结点都会涉及到相关人员，一旦发现问题，责任究竟如何划分？又是否能够公正处理？
前几天，有熟人找到马纯济，希望能够替中国重汽某服务站说情。事情原委是这样的。该服务站因贪图赚取中国重汽的运输费用，在一批车辆运送到南京之后，却谎称运送到更为遥远的新疆。殊不知，中国重汽自主开发的“一线通”计算机管理系统，通过芯片对应，立马发现信息不对称，露出破绽的该服务站，不仅要接受罚款，还将面临被取消服务资格的可能，而后者是该服务站所不愿意看到的局面。
不过，即使向马纯济说情，这也无济于事。按照他的话：“这事我管不了，一线通就是为了提高企业的管理水平，这套方法是我们领导班子研究确定的，出现问题后由销售公司专人处理。”
据悉，中国重汽大力推进的“一线通”信息化系统，正是整个企业的管理基础，旨在促进中国重汽机制转换的同时，推动了企业管理的现代化。这是中国重汽在全国重卡行业率先自主建立的、通过生产物流智能化控制和整车销售、配件服务“一线通”计算机管理系统，为企业生产经营建立快速反应机制配备了得天独厚的硬件，使企业在超常规发展中管理更加有序，并成为国内重卡生产厂家第一家实施订单生产和零库存生产方式的企业。
除了能够大幅度提高企业的管理水平，“一线通”管理系统也使得企业的成本大大降低。马纯济介绍，“一线通”的应用，使中国重汽装配线的配件供应可提前到20分钟，而国际上先进生产厂家时间为提前15分钟；交货时间由20天缩短为7天；仅每年降低的售后服务和配件管理流动资金费用就达2亿元。我们不仅要保证收到每笔车款，还必须知道所收回的款项对应着哪辆车。比如我这个月收到了20亿，这20亿卖给了谁多少辆，什么时候付的钱，回款和编号必须一一对应。”马纯济补充道。
除了一线通管理系统的重点建设之外，在产品设计方面，中国重汽与PTC公司合作基本实现3D设计，自主开发出具有国内领先水平的产品明细表管理系统；2006年进一步加大整车管理信息化建设，实施“手持机”信息化管理系统，使每一辆在途汽车的运行状况、质量控制、维修服务等各项指标均在计算机系统的控制和监督之下，大大降低了营销服务过程中的经营风险和成本。
“堵住两头，过程控制，我们要像飞机场的管理一样，通过信息化管理系统促进我们机制的转换，让它成为我们工作流程的一条主线来操作。”这就是马纯济对企业管理工作的根本要求。
打一个非常恰当的比方。站在洪流之中，若想以刚劲勇猛之心，硬是要把水势挡住，难度极大；那么，在平静的外表之下，学习柔软，借道“软实力“，反而胜算更大。
仁德成就每个人
修身齐家治国平天下。这一点，在鲁商身上体现得非常明显。按照山东财政学院国际经贸学院副院长王蔚教授的观点：山东企业家，在国和家的理解上，是非常完美的。家国不分。尤其是当企业做到一定规模、一定地步的时候，他会更多承担相应的责任。
“仁德”，这是马纯济家庭一直所保留的淳朴家风，而他将这一家训，毫无保留地复制到同时被他称之为“家”的企业之中。敬人者人恒敬之，爱人者人恒爱之。要知道，在创新大旗高高树起在每个企业之巅时，说到底是人才的竞争。
讲到这里，又有一段插曲。
从政府部门空降至中国重汽，马纯济当时还只将其视为“服从组织的安排”。为了解具体情况，他开始与所有当过企业领导的老人们谈心。“大家看见我，都感叹不容易，问我怎么不好好在市里当领导，都说中国重汽这活是不要命的。只有一名老厂长惟一没有这样说，反而说我有福气。”
老厂长的理由很充分，“人的一生，能给你提供一个机会去成就好几十万人（包括职工的家庭在内），这是不得了的事情，更是积善行德。即使最终干不成，尽心尽力即可，菩萨也忘不了你。”
虽然不求积善行德，菩萨铭记，但正是这番话，让当时的马纯济茅塞顿开，更领会作为一个企业领导所肩扛的责任。“企业要有发展，体制是基础，活力是关键。问题不是一下子就能解决的，而是一个循序渐进的工作，你必须要让每个人都能认可你的想法，也要成就每个人，给每个人实现自身价值的机会。”
相比于某些企业领导，马纯济在管理上的着眼点显然更为亲和，更为人性。必须得承认，改革开放30年，中国经济高速发展，走完国外500年才能走完的道路。这其中，不可避免有很多底层的人牺牲了经济利益。而随着下一个经济周期的到来，由于市场经济的导向，类似这样的情况将不复存在。干企业能否成功，人员思想研究与考核激励，就成为重要的指标。
关于前者，马纯济的结论是，完全追求名利而不顾事业的人，和完全追求事业而不顾名利的人，都是少数，绝大多数人都是名利第一，事业第二，“这是一个橄榄型的人员思想构成。企业的领导干部，特别是主要领导，就得有奉献精神，要做雷锋式的战士。在我们企业，几位高层的工资是处于行业水平之下的。而对于大多数人，只要他努力了，就应该使他在名和利方面有所回报。”
对个人价值体现与他人的认同感，几乎每个人都有着强烈的渴望。
基于这样的判断，在人才引进同时，马纯济于2009年在企业内部打破选拔干部的“领导推荐制”，力推竞争上岗，任何一个岗位，都对全员开放，有能力者均可毛遂自荐，随后通过统一考察、逐层筛选、公平竞争等一系列流程，最终选出最适合的人选。
“现在，我们有80后的员工成为部级领导干部呢，年轻的新生力量都是这样上来的。”马甚是骄傲，而这在以前的老国企，不可想像。
这还只是人才工程的基本层面。既然企业活力要由所有员工共同打造，不仅要不断地有新生力量，还要挖掘现有人员的潜力，或者调动积极性，让每个人都对自己所干的工作是全心全意，而不是三心二意。
那么，从技术人员、业务人员到管理人员，从基层员工到中层干部再到高层领导，如何能够保证每一个人都能产生这种归属感呢？这是马纯济所思考的另一个问题。
原则还是一样——让每个人的努力有所回报。但回报的方式呢？就像一个生产线上的装配工人，如果干得比别人好，难道因为他是工人就不予认可？不给除物质之外的激励吗？
马纯济希望，能在非领导职务层面为每一位员工搭建起一个宽泛的平台：“第一，要让他觉得自己的付出与回报是对等的，这样才能有激情；第二，要满足个人的心理需求。”
前者，每个人的业绩都会通过完备的量化指标，考核责任书由曾经的两页纸增加至如今的十多页，而不能量化的指标，则由员工所在部门人员分别打分，再统一由计算机评定工资涨幅，“也就是说，涨不涨工资，不是由某个领导说了算，而是结合严格的指标与大家的多方评价综合决定，这是公开而公正的方式。”
而后者，中国重汽要形成自己专属的职称系统，即使有些职称在社会上并不通用。“你可以是工程师，可以是技师，可以是会计师??如果这些你都不符合，没关系，我们还有一个职称，统称为业务师。” 马纯济这样解释，“比如，销售业务师，采购业务师，行政业务师??而业务师也有高低级别之分。”
采访过程中，《汽车人》正好偶遇一位所谓的“高级销售业务师”，他很坦然地表示，当自己拿出名片，无论是面对自己的家人朋友，还是与其他销售区域人员，这样的职称，的确是能让他心有满足。而让每个人都有表现自己的机会，正是马纯济希望这套激励机制所能发挥的功效。
不仅如此，深谙仁德之道以及中国传统文化的他，还在努力为全员创造价值认可机会，他说：“调动全员积极性是一个非常大而又非常深奥、非常有意思的课题。”
一个最好的例子是，2009年在中国重汽正式揭牌成立的国家重型汽车工程技术研究中心，作为惟一一家国家级重型汽车技术研究机构，参与其中的工作人员本身就代表了一种荣誉。但马纯济所设想的是，要让这里的每个人，在取得成就或者创造成果之后，能在该机构特意留出的“功臣墙”上得到记录。当然，这并不是歌功颂德，有时候，这真的就是一种心灵归宿的需求，是对人员潜能的最好激发。
说到底，无论考核激励采取的方式如何，借助这一方式所传播的价值，就是为了让更多的人得到心灵共振，让企业的发展得到活力支撑。
而当包括沃尔沃、曼等在内的跨国巨头管理者造访中国重汽，为这样一个“没有周末、灯火通明、加班加点、不拿加班费”的企业感到不可思议时，几乎每位员工都已习以为常。
未雨绸缪
站立潮头
曾经的马纯济，对于企业管理的理解，可以简单地归结为4个字——“多挣少花”。当时，中国重汽正值最困难时期，往外支钱，慎之又慎，往里收入，想方设法。效益，是最主要的目的。
企业的规模越来越大了，名气也越来越响了，马纯济突然觉得，当初的想法不再与时俱进了，尤其是在逐步扩大与国际知名企业的合作同时，他发现企业的竞争能力完全不在一个层面之上。
“一有新产品，一有新项目，大家都会很激动，但我们的发展究竟是不是处于一种安全环境之中？”他不断地对自己发问，也不断地从那些失败的企业案例中寻找答案——“它们多是因为风险防范意识不足或者说没有，付出了惨重代价。”
真正的企业管理者，不会以具体的产品竞争来标榜企业实力，而更看重企业稳定的体系能力，这就决定了风险防范能力必须时刻具备，而不应是在危机出现之时才临时应对，否则只能是无水之源，无本之本。“和之道”，同样需要对未知的风险进行预估与评测，才能让各方要素处于可控范围。
真正让马纯济警醒的，是在一次与某国际知名商用车企业讨论合作项目。初期，看到对方带来好几个律师，他感到很奇怪，因为在国内，带着这么多律师来谈项目，还真不多见；随后，当对方询问中国重汽的厂房、机器以及其他设备的拥有权证明时，他更是不解。因为一直以来，谁也没去想过，本是自己的东西，还需要什么实质性的证明吗？
“当时，外方指着会议室的饮水机问我，这是哪里来的？由于没有证据说明，他说你这是偷来的也有可能，在国外吃官司都说不准的，更别说接下来的谈判了。为什么律师草拟合同的时候，会有那么多的设定，会有那么多的前提？他们是非常谨慎的。”马回忆。
这就是中国企业与国外企业在竞争运营规范化上的巨大差距。吃一堑，长一智，自那以后，中国重汽将风险防范意识落实到工作的方方面面，强化流程，规范标准，审查制度也同时到位。
“变则通，通则久”，在与全球经济不断接轨的过程中，马纯济要求中国重汽：“市场火爆的时候要大发展；市场平淡的时候要小发展；市场大幅下滑的时候，不仅要硬着头皮顶上，还要略有发展。”要求的背后，意味着企业的风险防范能力与风险应对能力必须行之有效，以将受市场波动所带来的负面影响降低至最小。
2008年，商用车市场直接受到了国际金融危机的冲击，但中国重汽的销售收入却超过了500亿元，累计销量仍然达到112017辆，市场占有率实现20.62%，继续在中国商用车市场中排名第一。“为什么中国重汽此次能够抵御金融风险?这不是一朝一夕的事情，企业必须做好长期‘过冬’的准备，不论什么时候，企业都应该做好两手准备，一手抓发展，一手抓风险防范。”
马纯济举例，比如中国重汽在香港的上市，就强化了企业决策的科学性，因为所有的对外协议都需要律师的签字确定方能生效；再比如，随着企业国际化战略的深入，中国重汽专门聘请了控制风险的第三方国际机构，每3个月就会对企业的资金、成本以及运营情况进行评估，以预防风险。
“都说市场经济的弄潮儿敢于站桥头，敢于下海，但多数人下海之后就吃水。我的看法是，关键要研究这个大海的运行规律是怎样，这样你才能真正防范风险，下海后就能很快站在潮头。”
真正的变化，始终要比外界看到的层次要深很多。马纯济深信，未雨绸缪，方能防患于未然，以无形对抗有形。
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