追求毛利是企业生存的最基本手段。
所谓毛利，是企业商品销售收入减去商品原进价后的余额，又称商品进销差价，因其尚未减去商品流通费和税金，还不是净利，故称毛利。
对于汽车经销商而言，毛利构成是由新车销售、二手车销售、备件销售、维修服务4个方面组成。成熟的汽车市场经销商毛利来源比例，更多是依赖于上述4个方面高度平衡的运作管理。但目前的国内汽车市场，很多经销商还是过度依赖新车销售获得毛利，以至于他们抵御市场风险能力相对较低，毛利水平也会随着市场好坏而波动。
具体来讲，我们把新车销售和二手车销售视作销售部分，把备件和维修视作售后部分，二者毛利贡献平均比例如果是60:40的话，企业毛利来源就是过多依赖于销售，售后贡献率相对较弱，经不起市场的风险；如果把这一比例颠倒过来，企业又过多依赖于售后，销售弱势，就无法为售后提供足够的客户资源，售后也会日渐额萎缩。
因此，按照相关估算，一个高度平衡运作又能抵御市场风险的经销商，实现销售与售后的比例基本靠近，为56:44。数字看似简单，但是提升或降低几个百分比，却会使企业发生质的变化，也是一个成熟经销商精细化管理的最终追求目标。
要做到这个标准，就销售来讲，新车的毛利贡献率达到32%，二手车的毛利贡献率为24%最为合理；售后部分备件销售的毛利贡献率为18%，维修工时的毛利贡献率为26%也可作为标准理想值。这样，经销商的毛利来源真正做到了由被动赚取转为主动地创造毛利，企业运作模式发生革命性的变化。
设想是美好的，但我们需要怎么去做呢？
首先，一流的经营管理团队是成功的一半。这就涉及到企业的文化氛围和管理者的理念了。大家都经常讲，员工是企业最宝贵的财富，甚至把写入员工手册，张贴在墙上，宣讲在大会小会上，但为什么有企业仍然无法摆脱人员流失的结局呢？根本原因在于光说不练，也没有掌握有效的方法。事实上，我们应该使员工的业绩最优化、最大化。什么样的人适合什么岗位，要仔细分析和判断，这又涉及到员工的效率和士气，若干优秀的员工就会组成一个优秀的团队的基本元素。
其次，客户的优化和管理是成功的保障。相信这句话任何一个企业都不敢怠慢，都在努力维系客户关系，创造企业好的口碑，以招徕新的客户资源。具体到汽车经销商来讲，口口传播的效果远远好于广告宣传和市场营销，因为这是客户满意度的基本要素，只有客户满意了，才会主动地口口相传，才有口碑的传播效果。服务的精髓是以人为本，一个新客户购买我们的产品后成为服务客户，如果服务获得客户的认可，就会得到口口相传的效果，带来其他客户，在有新产品推出时，老客户又可以成为新产品的率先使用者，他的车又可以进入二手车销售，为我们带来新客户，循环往复，打造一个创造利润的平台。
第三，优化流程和优化指标，是精细化管理的基本工具。流程每个企业都有，甚至已经执行多年，但仍然无法避免机构臃肿、资源浪费和人浮于事的弊病。究其原因，简单的流程复杂化了，责任分担了，出现很多管理空白地带，真正干活的只有20%，其余80%的人是围绕着流程和指标做着无用功。所以，企业的管理者应该坚决大胆对不适合企业发展的流程进行优化，剔除没有意义的指标，彻底改变过去守株待兔式的经营管理，将主动权掌握在自己手中，有新车投放市场时，该挣钱就挣钱，没有新车时，主要依托二手车销售和售后平衡毛利来源，真正地做到精耕细作，点滴积累，那么抵御市场风险的能力就强。
当然，以上3点，都要结合企业的实际情况，逐步落实细节管理，汽车经销商要由单纯地靠厂家、靠产品，变为不仅靠厂家更靠自己来创造毛利，来经营企业。
追求毛利是企业生存的最基本手段。
所谓毛利，是企业商品销售收入减去商品原进价后的余额，又称商品进销差价，因其尚未减去商品流通费和税金，还不是净利，故称毛利。
对于汽车经销商而言，毛利构成是由新车销售、二手车销售、备件销售、维修服务4个方面组成。成熟的汽车市场经销商毛利来源比例，更多是依赖于上述4个方面高度平衡的运作管理。但目前的国内汽车市场，很多经销商还是过度依赖新车销售获得毛利，以至于他们抵御市场风险能力相对较低，毛利水平也会随着市场好坏而波动。
具体来讲，我们把新车销售和二手车销售视作销售部分，把备件和维修视作售后部分，二者毛利贡献平均比例如果是60:40的话，企业毛利来源就是过多依赖于销售，售后贡献率相对较弱，经不起市场的风险；如果把这一比例颠倒过来，企业又过多依赖于售后，销售弱势，就无法为售后提供足够的客户资源，售后也会日渐额萎缩。
因此，按照相关估算，一个高度平衡运作又能抵御市场风险的经销商，实现销售与售后的比例基本靠近，为56:44。数字看似简单，但是提升或降低几个百分比，却会使企业发生质的变化，也是一个成熟经销商精细化管理的最终追求目标。
要做到这个标准，就销售来讲，新车的毛利贡献率达到32%，二手车的毛利贡献率为24%最为合理；售后部分备件销售的毛利贡献率为18%，维修工时的毛利贡献率为26%也可作为标准理想值。这样，经销商的毛利来源真正做到了由被动赚取转为主动地创造毛利，企业运作模式发生革命性的变化。
设想是美好的，但我们需要怎么去做呢？
首先，一流的经营管理团队是成功的一半。这就涉及到企业的文化氛围和管理者的理念了。大家都经常讲，员工是企业最宝贵的财富，甚至把写入员工手册，张贴在墙上，宣讲在大会小会上，但为什么有企业仍然无法摆脱人员流失的结局呢？根本原因在于光说不练，也没有掌握有效的方法。事实上，我们应该使员工的业绩最优化、最大化。什么样的人适合什么岗位，要仔细分析和判断，这又涉及到员工的效率和士气，若干优秀的员工就会组成一个优秀的团队的基本元素。
其次，客户的优化和管理是成功的保障。相信这句话任何一个企业都不敢怠慢，都在努力维系客户关系，创造企业好的口碑，以招徕新的客户资源。具体到汽车经销商来讲，口口传播的效果远远好于广告宣传和市场营销，因为这是客户满意度的基本要素，只有客户满意了，才会主动地口口相传，才有口碑的传播效果。服务的精髓是以人为本，一个新客户购买我们的产品后成为服务客户，如果服务获得客户的认可，就会得到口口相传的效果，带来其他客户，在有新产品推出时，老客户又可以成为新产品的率先使用者，他的车又可以进入二手车销售，为我们带来新客户，循环往复，打造一个创造利润的平台。
第三，优化流程和优化指标，是精细化管理的基本工具。流程每个企业都有，甚至已经执行多年，但仍然无法避免机构臃肿、资源浪费和人浮于事的弊病。究其原因，简单的流程复杂化了，责任分担了，出现很多管理空白地带，真正干活的只有20%，其余80%的人是围绕着流程和指标做着无用功。所以，企业的管理者应该坚决大胆对不适合企业发展的流程进行优化，剔除没有意义的指标，彻底改变过去守株待兔式的经营管理，将主动权掌握在自己手中，有新车投放市场时，该挣钱就挣钱，没有新车时，主要依托二手车销售和售后平衡毛利来源，真正地做到精耕细作，点滴积累，那么抵御市场风险的能力就强。
当然，以上3点，都要结合企业的实际情况，逐步落实细节管理，汽车经销商要由单纯地靠厂家、靠产品，变为不仅靠厂家更靠自己来创造毛利，来经营企业。
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