看上去，江淮汽车应该跨过了那道曾经备受外界指指点点的门槛。
据1月份上市公司业绩预告情况，江淮汽车（600418）2009年度归属于母公司所有者的净利润，较去年同期增长超过450%。尽管详细的年报要到3、4月份才能公布，届时才能看到完整的业绩，但这已经发出了一个至关重要的信号：江淮汽车2009年的全面丰收已成定局，而公司被轿车项目所拖累的局面被完全扭转，自2007年开始涉足的轿车业务终于走过了阵痛期，步入盈利的临界点。“扭亏为盈”，如果从字面上理解，其实是一个褒贬义均有的成绩。而在这个看似不值得欢呼雀跃的成绩背后，站着的，又是一个看似并不彪悍的老人。
低调的背后，却是强硬的内心。
3年前，江淮在底盘、轻卡、MPV等主业一帆风顺之时，执着的左延安，却在江淮并不擅长的轿车地带插上了一面红旗，他以少有的高调姿态宣布：江淮正式进军轿车领域。彼时，左延安被戏称为“中国最后一个造轿车的人”。
隐忍孤独与质疑，正如年轻时硬派的军旅生涯，现在，左延安义无反顾投身轿车事业终于看到了希望，硝烟四起的中国轿车市场，后进的江淮能够找到属于自己的位置，实为不易。
这个被誉为“车坛老兵”的潜行者，在中国汽车界领袖中，不是最帅的，不是最年轻的，也不是最有野心的。在他身上，甚至很难让舆论媒体找到颇有噱头的炒作点。换言之，他不够凶猛，不够张扬，总之，不够酷。
业界对左延安有尊敬，也有不解。他拯救了曾经濒危的江淮，在过去的几十年里为江淮创下连续15年增长超过50%的骄人业绩，只不过在花甲之年所主导的轿车战略，尽管已有起色但前路依然艰辛。而去年以江淮半数股权和将来对半收益权所换来的商用车合资项目，也被认为股权结构不利于中方。
有人说，左延安不太聪明，靠着底盘与轻卡业务本能光荣退休，轿车与重卡，“吃力不讨好”，要是做好了，不过是锦上添花，但要做不好，即使悄然身退，也难以背负必然的责难，尽管他曾经改变了江淮的命运。
但如果这样，就不是真正的左延安了。他将自己与江淮拴在了一起，于他而言，江淮就是他的全部。他不否认身为一个汽车人的轿车梦想，但他也曾断然表示，江淮的轿车战略却绝非源于某个人的想法，而是事关江淮的生存大计。“如果不上轿车，三五年内江淮被边缘化，或者被重组是很有可能的。”至于在重卡行业的合资，他所期望的是，能让江淮薄弱的核心部件总成得到弥补，并尽可能地在有增长潜力的领域延长企业的产业链条。
一贯谨慎的左延安，在外人看来，就像一口很深很深的井，不喜欢显山露水，但又确实在一个地方国有企业内缔造了传奇。也正是因为他的这份谨慎，使得江淮在这几十年里几乎没有犯过大错，与他同时代的自主车企领军人，大多因冒进而吃过苦头，甚至至今都还有类似的错误在发生，包括奇瑞诸多车型的内斗，比亚迪疯狂扩产的隐患。
只是接下来，江淮是否还能迎来自己的黄金时期？
疑问出之有因。毕竟轿车业务在2009年的成功质变，一半因素是源于整个车市的火爆。而按照行业判断，中国车业在2010年将达到销售与盈利的最高峰，此后一旦大势回落，以江淮轿车目前的硬件实力（品牌、营销、研发），难以应对。这是否又会对江淮的商用车业务以及公司整体业绩形成拖累？更可预见的是，始于2010年的车市竞争势必更加严峻。
但必须承认，相比于其他车业同行，作为地方企业的江淮，一直都没有得到太多的政策扶持和资金援助，在最困难的时候，甚至去卖过沙发、老鼠夹、旱冰鞋。“我们没有吃过一口偏饭。每上一个新产品都是磕头买进来，烧香卖出去，在市场里提篮叫卖。” 左延安说，“但对别人得到的支持，我们一点也不眼红。市场化的生存培育了我们抗风险的能力，这也是企业最宝贵的财富。”
对于左延安来说，带领江淮造车，无论是商用车还是乘用车，都是“必须”的战役。而他就是斯巴达将军，不是凯旋，就是将躯体放在盾牌上抬回去。民族证券汽车行业首席分析师曹鹤如此高调评价：“只要左延安还在这个位置上，江淮就会走好，江淮的综合竞争实力，50%都取决于左延安的领导魅力。”
原本已到退休年龄的左延安，因安徽省组织部和国资委的决定，继续留任5年。60岁的老人依然还是铁打的苦行僧，他赋予企业理想但不求最大最强，基本框架已起，他必须要用最后的时间来“修行”还未完全稳定的江淮。
艰难的对接
从20年前的濒危，到20年后的重生，江淮实现蜕变。在业界，这段传奇被清晰地打上了左延安的印记：
1990年，临危受命的他担任江淮汽车制造厂厂长，毅然停止江淮生产多年的发动机项目，改上客车专用底盘，随后3年里，江淮的客车底盘年销售增幅分别达到100%、150%、200%，3000员工的生存问题得以解决。
1995年，摸准市场行情后，左延安凭借专业生产汽车底盘的优势，以产品设计轿车化人性化、制造精细化为特点，打造了在轻型车细分市场中最强的中高档产品，江淮也真正走上造车之路。
2000年，左延安看到了当时国内MPV产品蕴含的机遇。随后第二年，与现代汽车合作向中国市场推出高性价比的江淮瑞风。直至今天，MPV都是江淮主要的利润来源，与现代的技术合作也继而拓展到重卡领域。
2004年，江淮秘密上马926轿车项目，又终在长达3年的焦虑等待中拿到国家轿车准生证。轿车战略被左延安视为“事关江淮汽车的生存大计”，如其所言，“虽然做轿车可能死，但不做轿车肯定死”。
2009年，左延安再现大手笔。虽然当年与现代在重卡领域的合资探索一波三折，但时过境迁，如今与美国纳威司达和卡特彼勒的合资，尽管股权结构有可能稀释利润，但至少让江淮重卡格尔发有可能借助外援打个翻身仗，左延安不是单纯追求产能和销量规模，而是试图打造从发动机等核心零部件以及双方国内外的营销网络、技术共享产业链。
很少有哪家汽车制造商的发展经历，能像江淮这般跌宕起伏。而每一次的战略转型，都不可避免地引致怀疑与猜测。停止发动机生产被员工认为是端掉了多年的饭碗，而底盘业务发展那么好又为何要去揽上轻卡？别克GL8与华晨金杯已经垄断了MPV市场，瑞风何德何能要去触碰那颗钉子？进军轿车更是非议四起，守住现有的商用车阵地不是很好吗？何必进入一个已被“列强”瓜分得差不多的市场呢……
这是江淮作为一家地方小厂期望走向主流的艰难对接过程。
对于每一次的转型阵痛，左延安已经习惯了。就像当年为筹集造轿车的资金，江淮定向增发招到质疑。为了说服基金公司，他经常是凌晨飞抵一个城市，第二天跑遍四五家基金，虽然他听得最多的一句话依然是：“只要江淮增发，我们肯定投反对票。”
少说话多做事，企业领导人与决策者的角色，决定他必须具备这样的心态。
江淮曾经只有配套业务的框架，在左延安之手得到了一步步的叠加与充实——业务范围从客车底盘延伸到全系列轻、中、重型卡车，多功能（MPV）商务车和SRV以及轿车，被投资机构评为最具发展潜力的综合性汽车企业。
左延安是要给江淮立起多元的利润支柱，就像其对产品的推广思路那样——“总有一款适合您”。相比于某些同行高调的扩产上量行为，左延安难免显得有些传统，甚至格格不入，但他的决策，很多时候又能在平静中爆发出最大效应。
分析人士一致认为，左延安的决策有着典型的逆周期投资的风格。当一个产业里打得火热、泡沫四起的时候，他认为进入成本太高，选择按兵不动。而在泡沫破灭，危机暴露之后，他就会冷静、果断地出招。
这固然是有江淮受资源限制的因素，但也与左延安的个性有关。“他能看到远景。”对江淮进行长期研究的曹鹤这样对《汽车人》说，“他所看到的世界是别人看不到的，他所想到的事情是别人想不到的，同样的事情，他看到的是机遇。”
从加法到减法
毫无疑问，江淮的发展是一个不断进入新领域的过程。而当下市场，像江淮这样有着全面产业链条的汽车企业，并不是很多，只是这给江淮的发展带来生机的同时，也带来了桎梏。曾经逆周期投资的轻卡与MPV业务，已经成为企业核心，产品类型的不断丰富与拓展，也是江淮汽车赢得目前市场地位的重要因素。但2004年至今，江淮汽车尚未产生明显效益的发动机、重卡和SRV投资，却遭到了巨大争议，轿车业务尽管目前已到盈亏平衡点，但盈利能力还需时间积累。
作为一个资源有限的企业，短期内未必有多线作战的能力，过长的投资战线对公司的业绩势必形成拖累。2005年，江淮因重卡投资较大且市场竞争激烈，出现了上市后的首次亏损；2006年，江淮16年来首次出现了企业增长速度低于全行业平均速度的现象，被挤出了行业10强；2007年，轿车上马使得江淮更是处于战略转型的特定时期，加上原材料价格上涨等原因，公司在销售收入增加的同时，利润总额和净利润均有所下降。
“汽车不是说做一个茶杯这样的东西，是整个产业链条的问题，像资金、人员、技术，这些都是综合因素。没有这么厚的底蕴的话，摊子越大，随着规模扩张，跌的就越重。”曹鹤分析，“但左延安是一个非常谨慎的人，江淮的摊子不会大到无法控制的地步，随着市场的变化，接下来要考虑的，就是如何做减法的问题了。”
某种程度上，江淮的多线作战，是被逼出来的一条道路。非常时期，也的确需要左延安的强势作风去把脉大方向。不进新领域，就意味着发展的受限，从来都是依靠自身而少有扶持的江淮，必须要凭借多重业务的互补性来增加竞争力。
左延安所确信的是，江淮的探索都是在可控范畴之内。无论是MPV还是SRV，都是在为乘用车开发积累经验，而以底盘、发动机和变速器为主的核心部件自制，直接保证了整车配套体系的独立化，这不是任何一个企业都可以拥有的能力。
走综合产业这条“不大流”的路，左延安早就认准了，综合效应的发挥，也只是时间问题。资源与战线之间的冲突，势必隐忍，一旦基本框架成形，产品谱系全面，动手术的时机就到来了。
“近10年我们不是在布局吗？一直在做加法，现在布得差不多了，轻卡是核心业务，乘用车是战略业务。这时候该剪枝的要剪枝，该调整的要调整，要使公司整个结构处于非常合理的状态。”左延安已经放出了这样的话语。无需讨论加法与减法的具体做法，他决策的一贯原则即是：“在正确的时间、正确的地点，做正确的事。”
造车的基本点
“短视”，一直都是笼罩在中国自主车企头上的“魔咒”。它们经常都会因暂时的市场繁荣而盲目冲动，忘记了企业的生存根本，仅是巨额的银行贷款，就已经决定了它们未来的不确定性。
相比于那些财务投资类汽车公司，江淮的发展被公认为没有天花板。只是左延安又如何能为企业建立强悍的长线竞争力？
首当其冲的，依然是江淮轿车能否持续发展的问题。按照传统观点，仅有3年周期的江淮轿车，因为研发能力的欠缺，难以应对未来的竞争。
但新华信上海分公司研究副总监金永生却对江淮持以积极态度，他向《汽车人》解释，如果仅从产品角度来说，目前中国自主车企的发展差异，关键在于整车设计控制能力的强弱。 因为现在很多企业的自主之路，在核心总成方面都采取了外购或者合作的方式，选配有所相似，质量却千差万别，这完全取决于企业对产品配置性能的掌控。
“从立项、定型、外形设计、内饰设计，再到参数调校，汽车必须要较高的行业水准。否则，即使你有再好的零部件，如果没有整车设计控制能力，就将成为车型商品化的最大瓶颈。从这点来讲，江淮从商用车再到轿车，是有一定积累的。敢于像江淮那样开展和悦20万公里品质马拉松活动，24小时不间断行驶在60个城市，自主品牌没有几个。”金永生说。
还可以举出反例。尽管A3堪称奇瑞转型时期的一款好车，但并不意味后续产品就能同样出色，而之前的QQme就已经备受诟病。有网友如此评价：“奇瑞怎么了?净设计这些奇形怪状的东西？再这样搞下去还能坚持多久？”
某知情人士在看过一些自主企业未来的产品图谱之后，很无奈地告诉《汽车人》：“有些产品，简直就是怪胎，根本不符合设计理念。”而在这位人士的观点中，江淮、长安、长城，这3家自主车企无论选择了何种自主之路，但因为整车设计控制能力的存在，推向市场的产品，不会出现较大偏差。
无疑，这是对江淮造车的极大肯定。
按照左延安的性格，江淮造车绝不只是一种形式，也绝不甘于做一家组装厂。学发动机出身的他，高度重视企业对核心技术的掌握。就在轿车业务还没有向发改委申请轿车生产许可证之前，就分别于2005年、2006年在意大利都灵和日本东京注册成立了两家研发机构。包括同悦、和悦，左延安亲到意大利“指指点点”，他坚持造型要尊重协调美感。与此同时，左延安还在江淮内部确立了四院四部的研究院格局，并与国内院校展开产学研合作，他认为：“格局决定结局。只有把架子拉开，才会发现哪里缺位，做到尽快补齐。”
江淮轿车的研发实力究竟如何？对于这个进军轿车领域仅3年的企业而言，问题苛刻了点。曹鹤公正评价：“就研发力量而言，江淮轿车没有奇瑞多，但江淮自上而下，从左延安到那批人员，在研发领域的专业精神是绝对有的，商用车不用多说，轿车研发现在还处于积累阶段。而从市场来讲，安徽省的团体采购力量，绝对不能忽视。”
不过，精神归精神，政府归政府，左延安还是得快速解决手中的难题：新车频出的年代，即使现有产品能得到认可，但后续产品的更新换代，仅有造型还不够，而研发又以何支撑？
捂紧钱袋子
跳出轿车板块，再看江淮全局。
按照左延安对江淮的规划，要成为产品系列齐全，规模超百万辆的综合大型汽车集团。当下，江淮的产品系列已基本成形，但规模经济要得以实现，企业的资金链是必要条件。轿车业务负债前行对于整个集团业绩的拖累，至今都还被热议。
江淮的资金链究竟能支撑它走多远？由于包括轿车在内的新产品尚未产生规模效应，在2009年上半年，江淮都还处于“增产不增收”的状况。
如今的左延安，甚是坦然：“我们已经基本上完成了硬件的投入，现在需要一个市场的培育。困难一定有，但江淮不会为了要上轿车或者是因为扩张，而使自己的负债率特别高，甚至到资金链断裂的地步。”江淮汽车公司二把手、江淮汽车股份公司总经理安进的说法就更直接一些：“资金不是问题，江淮商用车一定要支撑战略产品乘用车的发展，我们做好了打持久战的准备。”
有投资者批评江淮汽车太过于求稳，不懂得从金融市场上去找赚钱的机会；还有人直接批评左延安只是一个制造主义者，就知道挣些力气钱，不会挣动脑筋的钱。
但发生于2008年下半年的那场金融危机让左延安进行了深刻反思。“现在来看，我觉得这种选择是对的。”他说，如果投资金融市场，现在抽不回来怎么办？他坚信，只要企业精于制造，有自己的核心竞争力，没有背上金融的包袱，就一定能成功。在过去的20年，左延安极强的成本控制能力，也成为江淮资金链条的保证。
走进江淮汽车的厂区，所看到的，并没有崭新、挺拔的厂房，有的只是磨得发亮的机床和被雨水冲刷得泛白的青石甬路。很少有人相信，这是一个投资基金重点关注的企业。
2001年，江淮汽车和现代汽车合作瑞风项目。这个项目的全部建设总投资是5.8亿人民币，在中国同行的发展史上，江淮的投资额度可能是最小的，但速度最快，标准最高，产品热销所迅速收回的市场效益，也促成了资本的良性循环。
2007年，江淮上马轿车，18亿元的资金投入低于行业平均水平，但同样在荒地上建起了自己的轿车基地与厂房车间。而从当时上市公司的通告来看，左延安是采取了与MPV共用生产线的做法，也即改造旧有资源，这比重建生产线的方式要节省太多。
“江淮的这几年，在国内所有汽车企业中的投资是最少的”，曹鹤说，“我看过江淮这几年的财务报表和内部计划，财务漏洞是非常少的，而且，江淮的银行贷款也一直控制在一个范围之内。”
居家过日子，捂紧钱袋子，左延安能省则省。从一家地方小厂起步，并没有得到国家大力扶持的江淮，所能依靠的，只有自身的滚动发展，控制成本从建厂阶段就已经开始，“赚了一点钱或是借了一点钱都是很珍惜的”，左延安的这句话，听似有点“不大气”，但在浮躁的汽车制造业中，能够始终传承这一点，却是一个企业的福分与生存根本。
伴随江淮“大乘用车战略”的确定——拥有MPV、SRV及C、B、A、A0级轿车六大乘用车平台，重点打造四大发动机平台，未来每年都将有3-4款乘用车新品种投放市场，各个平台之间形成“互不重叠，优势互补”，轿车的规模效应将逐步显现，自产发动机批量装车也会带来轿车产品毛利率的提升。已经实现月销5000辆的和悦，就是一个最好的明证。
而在重卡领域，江淮与美国纳威司达、卡特彼勒签署框架协议，这意味着当年与韩国现代的合资成为泡影后，江淮首度搭上了国际列车，告别了没有合资公司的时代。加之作为公司主要利润来源的MPV和轻卡增长平稳，分析人士预测，2010年，江淮从商用车到轿车领域的转型将修成正果，公司整体盈利能力也会达到峰值。
江淮已然成形，如此规模的战略转型可待预期，也难怪各大券商机构都陆续对江淮给出了“增持”的评级。
但也正如此前有人担心的那样：过了2010年之后呢？当中国车市整体下滑的时候，江淮的市场表现是否也会像抛物线那般急剧坠落？
机制探索者
将这样的疑问推向江淮，在曹鹤与金永生看来，并不太合适，而两人对《汽车人》摆出的理由有着不谋而合的近似。
曹鹤观点：“国有企业没有一个好的领导者是不行的，而中国自主车企未来的发展，更多关注点又在于机制改革，左延安已经开始在做了。”
金永生观点：“从投资理论来讲，在选择企业时，一流的投资商看企业组织机制，二流投资商看企业的技术成长性，三流投资商看企业的产品能不能卖出去，江淮在资本市场有着较好的成长性，其组织机制应该是被看重的原因之一。”
这就引出了一个重大的话题：如果没有机制的转型，仅有业务转型能够释放，是否能够完全释放一个企业的活力？
产品、品牌、营销、渠道，这是传统观点对于企业竞争力的四大判断要素，从这点来讲，江淮的确要弱于那些中国车市的主流品牌。但引用最近炒得沸沸扬扬的丰田召回门事件，四大要素皆具的丰田汽车，为何频发召回案例，甚至在全球引发百年来的生存危机？因为企业的内部机制出现了大问题。
正如金永生对《汽车人》分析的那样：“所有的竞争，归根结底都是企业组织机制的竞争。无论产品、品牌、营销还是渠道，都只是竞争的表现形式。就像上海通用以营销见长，那也是因为企业机制决定了它的营销能够贴合市场。”
在市场形势大好的前提下，企业的生存基本不会有太多的问题，“台风来了，猪都会飞”。 “攘外必先安内”，借助市场大势去制造宣传噱头，盲目扩产，江淮没有这样去做。
左延安所坚持的，是首先根据企业现状由管理层做出战略规划，进而安排发展思路，再加以执行。而组织结构调整与企业机制改革，也成为他近年的工作重心。没有良性的组织机制运作，企业是无法吸引到优秀的经销商、优秀的供应商，也无从谈起从产品、品牌、营销和渠道方面构建综合优势。
“中国中小企业的发展有个‘1358法则’，即一个企业如果有一个好的产品，能保证红火1－3年；加上好的管理，可以有3－5年的好日子；如果建立了好的机制，可以成长5－8年。”这是左延安对企业核心竞争力的清楚认识。
尤其是作为国企，创新离不开人才。如果要留住人，用好人，也必然要涉及到改制、改革。左延安经常把美国《财富》杂志评出的“全球最受尊敬的企业”作为研究的对象。他发现，这些企业无一例外地为员工提供好福利、大福利。“我们不能改变企业国企的性质，但要想方设法做到机制灵活。”
早在2000年以前，左延安就提出，“存量是稳定剂，增量是兴奋剂”，“企业给你做微分，员工回家做积分”。即对国有企业老员工的既得利益保持稳定，对新员工的业绩鼓励以多种形式、分期分批地进行。比如，对同一个成果的奖励，可以用不同的名义多次进行。“员工每次拿到的钱不多，这是微分。但他回家一做积分会觉得，这个企业真不赖。”
事实上，以“现金分配+大福利+股权激励”为主体的组合式分配模式和宽带薪酬体系，的确为江淮在人才架构上保证了持续性。
2008年6月，金融危机登陆中国。左延安结构调整的大思路又开始酝酿。早在几年前，他就关注到一个现象：江淮汽车规模做大后，部分员工自我感觉良好，危机意识淡化。更有些管理者，仍死抱着当初小企业的管理思路和管理方式，导致企业行动迟缓。
“我们才过了几年好日子，不就十几年吗？自身的问题已经不少了。外界给我们的赞赏，尤其是在省内好话听多了，我们干部就觉得怎样怎样，这种迹象早就有了。”他在管理层会议上说，做企业最重要的一点，就是要有系统思考的能力，有连续思考的能力，有不断反思的能力，有不忘本的能力，但企业往往是做着做着就把过去最好的东西丢掉了。
江淮人开始感受到前所未有的压力，企业全方位的大调整开始了。首先是产品结构调整：一方面要向高附加值产品倾斜，另一方面要向农村市场挺进。其次是组织结构调整，成立商用车、乘用车两大事业部，减少中间流通环节，更灵活地应对市场。第三是投资结构调整，坚决停掉非生产性建设，把钱主要投向新技术、新产品和提升整车性能的一些试验课题，技术投资非但不减，甚至还可适当加大力度。
最后是资本与产权结构调整。没有优势的整车和零部件项目，要以退为进，通过对内对外招商引资，出售部分产权，引入有经验有资本实力的合资合作对象，挪腾出来的钱和资源要强化核心业务，扶植战略业务。
但这些，都还只是企业组织机制转型的一部分。随着江淮全产业链条战略的推进，很多业务板块都可能会交叉，上市公司彼此之间的关系更为复杂。配合全产业链战略，如何权衡总部与业务板块的业绩指标，分散的资源如何得到有效整合？又该如何平衡上市公司与非上市公司的人员激励？
回顾2001年，江淮汽车重组安凯客车之后，左延安以无形资产盘活有形资产，实现了二者优势产品的互补，在文化、人力资源、管理理念和资本方面进行无缝对接，创新了国企改革的新模式。而在人员整合方面，对安凯原有的领导团队做微调优化的大胆做法，仅从江淮内部派遣一个人到安凯担任总经理，加上他自己，总共1.5人，至今都令人钦佩。
但当下左延安需要着手改革的企业机制，已经远复杂于彼时江淮与安凯的整合。而在改制的过程中，他所要面对的传统观念挑战，也远大于前几次所主导的产品扩充。不过，一旦企业机制被赋予一种明确的方向，先行者所发挥出的能量就是可怕的。
江淮就像是左延安的孩子，只要打造好机制与平台，即使功成身退，由新人来驾驶江淮这条船，它都能平稳地驶向未来目标，成为左延安所期待的那家伟大企业。老骥伏枥，留任的这5年时间，左延安的任务并不轻松。
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