人们将丰田章男视为“丰田集团的旗帜”，是因为他们相信随着丰田姓氏的回归，这个老牌企业能够增加摆脱金融危机的凝聚力并重现丰田汽车的辉煌。从这个角度来看，丰田章男的上任本身就有些临危受命的意味。
然而，即使是丰田章男自己也没想到的是，代表丰田家族重掌大权登上丰田汽车集团社长位置后，等待他的却是丰田有史以来最严重的一场危机。
这是丰田历史上标志性的时刻，或许也是美日关系史上罕见的一幕：全球最大的汽车企业，在过去25年里打败了底特律、征服了全美国的汽车企业老板，不得不在美国国会议员刁钻蛮横的质询面前低眉垂首。
说实话，当美国提出要丰田章男到国会出席大陪审团听证会时，他条件反射式的反应就是不予出席。道理很简单：在一个视荣誉感为生命的民族里，去接受美国人的“审问”，无疑是一种折磨。但丰田章男不能意气用事，他知道丰田在美国雇用超过17万名职员，1200多个经销商，年销量超过200万辆，如果不去亲身说明，不仅对美国公众难以交待，对美日关系乃至日本经济都会有所影响，因此他“期待着与美国国会和美国人民直接对话”。
在种种利害关系下，丰田章男顶着压力赶赴美国“鸿门宴”。
遭受暴风骤雨
背负着家族的荣誉与整个公司的期待，２月２４日，在美国首都华盛顿国会众议院，丰田章男出席听证会。此时他的目标只有一个：重塑美国消费者的信心。在宣誓过后的开场白中他表示：“我向你们做出承诺，丰田公司将不遗余力地去重新赢回消费者的信心。”
确实，丰田章男比任何人都希望丰田汽车是安全可靠的，“因为企业的每一辆车上都有我的名字”，他强调，“我本人以及丰田公司都并非完美，但我们从未逃避或是假装没有注意到问题。”
对于发生大规模召回的原因，丰田章男直言：“我们太急于追求企业发展的速度了，这一点是我们应该切实认识到的。”在谈到美国加州高速公路上因刹车失灵导致的车祸，丰田章男对于遇害者的家人表示了个人深深的歉意。“对于发生的车祸，我向死难者的家属致以最沉痛的哀悼，我承诺愿意尽我所能以确保这样的悲剧不再发生。”
历时3个小时的听证会，身着灰色细条纹套装的丰田章男显得冷静而谦恭，并多次用英语补充翻译不到位的地方。就在丰田章男对美国消费者造成的伤害表示道歉的同时，日本的各路电视媒体纷纷中断正在播出的冬奥会节目，画面切向美国国会听证会。在日本，犯下错误的公司高层也曾经进行类似的公开道歉。同丰田章男做一样，他们会深深鞠躬、表达悔恨之情。但谁也没有如此面对外国议员充满敌意的质问。
无论怎么看，丰田章男的诚意都感动了日本社会。有分析师评论，消费者是否满意丰田章男的道歉，这个问题尚需时日才见分晓，但丰田章男在听证会上道歉诚恳，有可能将听证会变成危机中的转机，让不断扩大的丰田“召回门”有了一个软着陆的支点。
结果多少还是与丰田章男的想像有些差距。虽然他的诚恳确实赢得了一些国会议员的尊重，但在现场，一边是他的拘谨认错，一边是美国议员的严词质询，很显然，日本人的谦恭与美国人的直接反映出一场日美文化差异上的认知隔阂。在日本人眼中，委婉、周旋的态度或许可以缓解问题；但在美国人看来，丰田只需回答Yes或No即可。
对于听证会上表现出美日文化认知差异引发的碰撞，美联社评价，美国人和日本人存在巨大的认知隔阂，这番场景在日本几乎不可想像。３小时听证，双方各按各的套路发问、回答，会场呈现平静、激烈再平静、再激烈的循环。“在美国人最没有耐心的时候，丰田章男表现出充分耐心。”美国籍日本问题学者韦斯顿·小西认为，在日本企业文化中，总裁最主要的作用是确保团队的稳定与和谐，必要时需要谦恭讲感情；而美国企业崇尚具有性格的领导者，有时需要不羁甚至格格不入。“对日本人，直接发问似乎是一种责难；而日本礼节性的娓娓道来却可能在挑战美国人的耐心。”
听证会的效果或许会令人失望，美国麻省理工大学的人类文化学者伊恩·康特利认为：“危险的是，丰田章男也许认为他正在对美国国会显示尊重和谦卑，而实际上美国国会却对丰田更加不信任。”会后当被问及是否觉得美国议员太过咄咄逼人或者是对自己不公平时，丰田章男表示：“我不确定是不是公平，但我怀疑究竟有多少人能够理解我奋力表述的内容。”
反思发展失衡
让丰田章男一人承担丰田的失误并不公平。
回顾丰田历史，过快增长源于其早年提出的力争全球第一的目标。1995年，时任丰田社长的奥田硕提出，“丰田首先要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到15%的市场占有率”。自此丰田便开始了持续十几年的高速扩张。1990年丰田在14个国家拥有20家工厂，而如今丰田已在26个国家建立了近50家工厂。2003年，丰田超过克莱斯勒和福特，2008年又将占据了76年世界第一位置的通用赶了下来。
对于丰田章男本人来说，早在就任社长前夕，他就对丰田持续了十多年的高速增长提出了质疑。去年上任不久他就正式宣布，放弃丰田争夺世界汽车市场份额15%的目标。一位丰田中国内部人士告诉本刊记者：“新上任的社长丰田章男极为不喜欢数字或是记录，而设定15%或是10%的目标并不是丰田的一贯风格。”
尽管在美国国会说明时丰田章男镇定自若，但关起门来与“家里人”交流时丰田章男终于真情流露。在丰田美国公司内部说明会上他数度哽咽。他说：“对所有丰田人来说，过去几个月是段令人羞辱的日子。”但他强调，丰田绝不会被击倒，“我们会认真对待这段经历，在公司经营方式上做出根本改变。我可以向你们保证，我们的回应将是全面而广泛的。”
“1937年当我的祖父将丰田品牌引入汽车业的时候，他创立了一套原则，正是这些原则一直在指引着我们的运作。我们称之为‘丰田之道’，其基本点是‘尊重他人’、‘不断进步’。我对这些核心原则坚信不移。我相信，丰田要从这次的事件中走出来、变得更加强大的惟一方法就是更扎实地坚持这些原则。”
为此，从去年接任丰田社长一职以来，丰田章男就把公司的首要任务定为改进质量，而不是提高产量。“我热爱汽车，能为客户提供他们喜爱的汽车是我最大的幸福。我比任何人都希望丰田汽车安全可靠。”
他开诚布公地谈道：“最近几年我们没有认真听取客户的关切，或没有尽快对此做出反应。尽管我们对故障进行了调查，却过于狭隘地专注于技术，而没有全面考虑到客户如何使用。”
正因为如此，丰田章男承诺要把丰田带回到根本上来。“在整个丰田汽车公司，我们将把客户和公司的基本价值放到首要位置、放到核心位置。”
为此，在听证会前，丰田章男概述了几项意在提高质量的新措施。这包括将为各个地理大区任命一名首席质量官，在全球范围内的所有未来车型上安装制动操控系统， 他本人也将会担任一个新创建的全球质量专门委员会的主席。
对于丰田章男的补救措施，一位业内资深人士表示；“目前丰田正处在十字路口，他们需要反省业务的每个环节。虽然这些补救措施不能一下子解决问题，但这将会促使他们的预防和分析能力显著提高。”
重燃家族荣光
历史总是充满宿命论般的充满确定性与必然性。丰田章男的父亲，现任丰田集团名誉会长，在担任丰田第六代社长期间曾经意味深长地说过：“我是57岁成为丰田公司社长的，如果我的儿子也能够成为社长，他也应该经历更多的苦难。”
丰田章男当然了解父辈的苦心，尽管无法选择自己的姓氏，但既然成为了丰田章男，他就必须坚持家族信念，诚如他在获知自己将就任社长后的感言：“对于出生在丰田家，我无法选择。今后我只能竭尽全力做我认为不愧丰田章男这个名字应该做的事。”他明白，责任与使命不仅是对丰田公司的要求，更是家族对自己的期望。
丰田章男不但有强烈的家族荣誉感，本人也殚精竭虑，承诺对丰田进行更多改革。但需要注意到的是，家族权力的回归，并非每一个家族继承者都能带领企业顺利前行。就在日本企业界，这样的案例也不在少数。曾经的日本家电业巨头三洋公司的前社长井植敏就是创业者的长子，他于1986年接过父亲的大权担任集团的掌门人，可惜好景不长，2000年三洋经营就陷入无法扭转的困境，2007年井植敏被迫离开三洋管理层。同期陷入困境的松下电器就没有将权力交给松下家族成员，而是大胆起用外人，从而实现了松下的振兴。
在目前情况下，无论谁坐在丰田社长的位置都不可能轻松应对。或许另外一个外人的评价更为客观。曾经担任丰田美国前总裁的吉姆·普莱斯日前发表声明，对丰田章男表示完全有信心。“丰田章男非常能干，身上具备了良好的品德。他不仅有能力担任这个职位，他也是惟一能够拯救丰田的人。”吉姆·普莱斯曾经为丰田服务了27年，他也是丰田历史上惟一一位非日本籍董事，对于丰田的了解远较一般人深入和客观。虽然已经离开丰田，普莱斯仍呼吁丰田员工团结一致，帮助公司共克时艰。
流淌在章男体内的家族血液能否帮助他克服眼下这场危机，这或许还是一个疑问，但可以确定的是，痛定思痛，经过这场史无前例的危机之后，丰田汽车在内涵与精神上将更多回复到73年前祖辈创业时的那个丰田。
