童志远的职业生涯来到了一个新的开阔地带。
2009年12月15日，吉利汽车的内部公告发布了新的人事任命：童志远从即日起担任吉利中国沃尔沃轿车项目首席运营官。这是一个新职位，项目也是新设立的。
在此之前，童志远的职位是华泰汽车总裁，他把这个二线品牌带得风生水起，有日渐向好的势态。“华泰汽车能供他发挥的空间有限，不是一个能长期呆着的地方”，汽车业内人士这样评价童志远的跳槽。
事实正是如此。以吉利汽车董事长李书福已透露的规划，吉利在收购沃尔沃后，将会成立一个中国沃尔沃项目，期望建设一个类似“各自独立存在”的合作平台。沃尔沃作为全球知名品牌，它的技术、营销网络、品牌等对于吉利相当具有价值，收购完成之后的问题则是，吉利该如何消化这一个“大补丸”。
人才的重要性此时显得尤为迫切。以童志远曾经全程参与北京奔驰合资项目的经历，他熟知整个谈判过程，有实战经验，也有在差异文化背景下的工作经验。如是看来，童志远的经历与这个项目的所需相当契合。
正值吉-沃新闻热烈讨论之际，童志远在此风头浪尖的时候回避了采访，但可以想见，他了解自己挑下的这份重担，并接受了面前的挑战。他的心情，或许正是喜忧交呈。
据了解，从12月底开始，童志远已经从华泰离职，开始“策划一些战略规划类的东西”。外界对吉利收购沃尔沃的评价上升到了国家战略层面，评价为“中国汽车的骄傲”。然则也有人指出本件收购案中存在的风险。
“应该放松心态，把这看作是一次企业间的普通并购”，资深汽车评论人贾新光表示，“既然是企业并购的商业行为，就会存在成功和失败的两种可能性。”
幸而，童志远不是一个害怕压力和挑战的人。这一个性特质在他接手华泰时便展露了出来。
在2008年6月，童志远上任华泰汽车集团总裁职位，他和几乎同期到达的王殿明一起，组建了新的领导班子。后者曾在一汽轿车销售公司总经理，具有丰富的营销经验。
在他接手的时候，华泰汽车每年产量不到30万辆车，产品结构单一，和现代之间在圣达菲上一直纠缠不清。童志远所面对的华泰，并不是个轻松的位置。
“我的目标就是把这个事情做好”，他只是轻描淡写地说。
上任一年时间里，童志远制定了中国第一个低碳汽车发展战略与每年减排9%的工作计划；使华泰汽车盈利能力大幅提升，销售利润提高了3倍，库存下降63%；建立了华泰产品开发流程、标准、运营机制和管理模式；质量管理水平大幅提升，故障PPM值下降了10倍。
他提出自己的理念和做法，强调汽车不是一个人的工作，而是一个团队的工作，花费了很大精力在团队建设上。同时深入市场第一线调研，“用专业的方法做专业的事”。在童志远看来，当前企业的竞争，不是一个人的竞争，也不是某一个产品的竞争，而是一个体系的竞争。
他的名言是“信心比黄金更重要”。“华泰产品上的潜力还是很多的，关键是内功，不在于宏观市场，也不在于是整体的汽车形势是不是火爆，只要我们做到了就会得到应有的市场份额，并且市场份额肯定会得到很大的提高”，他如是说。
华泰汽车一位高管评价，童志远全面提升了华泰汽车的竞争力，在华泰做出了重要贡献。论证数据则是，2009年，在没有享受到国家购置税优惠政策下，华泰的市场占有率提升了一倍。
在华泰的表现虽然可圈可点，但华泰毕竟空间有限。业内人士分析，吉利所看重童志远的地方，应是他在北京奔驰合资过程中的经验。
童志远在北京奔驰-戴克公司担任的职位是高级执行副总裁，此后主持了奔驰E级等车型的引进和国产化。从2005年到2008年的这段时间内，童志远以中方一把手的身份，游刃于美国、日本、德国合作伙伴之间。在他看来，和不同文化、不同造车理念伙伴的合作就像是打太极拳，既要保证合作的顺利进行，又要最大限度地保障中方的利益。他总结，复杂的合资企业中，体现和谐的理念非常重要，要管理分工和谐，在共同的发展目标下充分发挥双方的优势；要利益分配和谐，按股权获得相应利益。“在这个问题上，作为中方一定要坚持自己的股权收益”，他说。
童志远也认为，与奔驰这样的国际顶尖的汽车制造商合作，对北京的汽车工业是一次转折，对他本人也是一种提升。这种转折提升体现在把握市场的主动性上，在合作中体会到如何顺应市场发展的步伐，把技术变成生产力，再变成市场的影响力。
即懂技术，又懂管理，还具备合资企业及自主品牌均有的工作经历和漂亮的业绩，这成为童志远能成功运转吉-沃项目的重量级砝码。尽管童志远没有告诉记者是什么吸引他加盟吉利，但很显然，没有沃尔沃项目，吉利恐怕很难打动他。而吉利宽松的用人政策和这些年的快速发展、企业本身散发出的魅力等，应该也是吸引童志远的重要因素。
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