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陈斌波:成功转型

作者:
管宏业
时间:
2015-10-15 15:17:39

  

《汽车人传媒》记者|管宏业

晚上7点,又是华灯初上时,陈斌波通常会在这时暂时放下手头的工作,享受片刻的休憩。相同的工作节奏,不同的是他的办公室已经从广州花都搬到了武汉沌口,他本人也从东风日产市场销售总部副总部长升任为东风本田执行副总经理。在武汉新办公室里,陈斌波与《汽车人》一起聊起了这些年来的营销感悟,展望新角色带来的挑战。

  从研究生毕业到现在,陈斌波在东风系统工作已经超过20年,特别是在全面负责东风日产营销业务的过去6年里,陈斌波已多次证明了自己的帅才潜质。6年间,东风日产的销量从6万辆猛增到去年的51.7万辆,跻身国内一线车企。可以说,从东风日产呱呱坠地到今天的成绩,其中饱含着陈斌波的无数心血和感情。

  回忆起在东风日产最初的日子,陈斌波常常问自己:什么是今后东风日产的优势?毫无疑问,东风日产是一个年轻的企业,对于这种类型的处于成长中的企业来说,从战略到营销,与市场上的那些老大哥肯定应有所不同。就拿产品来说,东风日产起步阶段基本是靠一款Tiida打天下,但到了现在情况已经完全不同,东风日产已经构建起国内单一车企最庞大的产品线。他说:“产品线丰富固然是好事,但我们在对一款产品制定相应政策和营销思路时,同时必须考虑它对我们另一款车型产生怎样的影响,所谓牵一发而动全身,就是那种环环相套的关系。”

  陈斌波举例:“打个比方,如果我希望通过降价的方式促使Tiida的销量短期内上扬,我就必须考虑到,除了竞争敌手,我自己的骊威是否也会受影响,用中国俗语来说,就是按下葫芦起来了瓢。这种情况下,销售管理不再单一,而变得复杂,难度也相当大。”

  让陈斌波感到欣慰的是,过去一年里,他弥补了东风日产原先在高档家轿市场的缺憾。“2009年最重要的是解决了轩逸的问题。由于它正处于产品线中间的关键位置,轩逸问题解决了,东风日产产品的连贯性问题也就迎刃而解了。同时随着天籁不断拉升,可以说不管是销量还是企业形象,2009年都是东风日产拉升速度最快的一年。”

  业界人士评价,这也是陈斌波营销出彩的地方。从经济型轿车到中高级轿车,东风日产的骊威、Tiida、轩逸以及天籁,每款车型都位于细分市场前列。纵观国内车市,很少有车企能够在全产品序列做到这点。

  “我们之所以能做到这点,其实体现出的不再是某一个方面的能力,而是整体营销能力的增强。确保营销体系的良性运转,是各项事务中的重中之重。当然这需要时间积累,包括前期渠道建设、网络布局,包括二级网络建设,都需要不断探索推动创造条件,可以说,没有之前的营销积累就没有之后的销售增幅。”

  在陈斌波看来,商场如战场,企业销量总会有高有低,让他真正关注的是那些生成销量的主导因素。“我不会太在意销量短时期内的大幅度变化,我经常和同事们说,市场竞争是跑马拉松而不是百米冲刺,在马拉松赛事中你百米冲刺再快也不重要,如果没有体能你连终点都达不到。企业竞争也是如此,必须把近期策略和远期策略结合考虑,同时更注重远期策略。”

  从这个角度来看,陈斌波认为, 2009年东风日产虽然销量提升很快,但更重要的是完成了战略转型,真正完成了产品的均衡转换。“不只是简单的增量,而是对未来发展打下了更坚实的基础。对于这样一个产品序列丰富的企业来说,如果不能做到均衡发展齐头并进,那即使增幅再大也只是昙花一现。但只要搭好架子,构建起从低到高均衡发展的产品链,那么随后的经济效益和销量增长自然就会实现。”实际上,去年年初东风日产就提出将2009年定位为品牌年,实际上也是在为了这个目标服务。陈斌波说:“能够做到这一点,无论对我个人还是对东风日产,都是非常有意义的。”

  除了搭建均衡产品平台,陈斌波在业界更为外人称道的是他在东风日产实行的系列营销创新。2009年,陈斌波提出“大区制是发展方向”,进而酝酿级别与部长平级的大区总监制度。而此前,他所推行的布局二三级渠道、鼓励经销商品牌做大做强、独特的市占率考核、四方共赢的保险业务以及二手车平台建设等等,都成为业界津津乐道的经典案例。陈斌波表示,所有这些营销举措,都是为了建立起相关的组织保障体系。

  可以说,无论是制定营销战略还是构建销售网络,都是陈斌波擅长并有代表性的成绩体现,这或许正是东风公司高层看中他将他调至东风本田的原因。如今,担任东本掌门人、身份转换后,陈斌波如何看待这次转型?

  陈斌波表示,东风本田虽然在规模上比东风日产小一些,但在中国汽车业也绝对是一个值得尊敬的企业。巧合的是二者起步时间相同,同样经过6年积淀,仅仅凭借两款主力车型,东风本田从最初没有轿车生产资格的困难企业发展成为一个年销售20万辆的明星企业,其中确实有许多值得他去学习的地方。

  但他现在更多想的还是二者的不同,“东风日产和东风本田是差异比较大的两个企业,其中东风日产产品线绵长有力,东风本田产品序列短小精悍,在制定营销战略时,完全是不同的两个概念。因此从东风日产到东风本田的转换,对我来说不是没有挑战,而是非常有挑战。”陈斌波笑着说,“如果说我过去执行的营销策略和方法取得了一定成绩的话,那么到了东风本田后,如果我不及时改变思路,肯定会遭遇水土不服。”

  或许对陈斌波而言,来到东本后他面对的最大难题将是产品问题。由于东本车型过少,远没有像东风日产那样形成从高到低全系列的产品布局,因此在稳定性上还是面临一定风险。此外,对东本当家花旦CR-V来说,随着2010年上海大众途观以及北京现代ix35上市日期临近,有限的市场区间内挤进了更多竞争对手,市场竞争必将更加激烈。

  当然陈斌波眼下还暂时顾虑不到这些,他表示目前还处于熟悉情况阶段。“对我来说面临的最大挑战是,我原来更多从营销层面考虑问题,现在则必须从企业战略的全局观出发,不能只局限于一个或几个方面。所幸的是,东本原来营销工作就做得非常好,这也能让我省不少心。”就在陈斌波上任不久,东风本田也迎来了自成立以来的又一喜事:1月中,东风本田宣布建设第二工厂,计划于2012年下半年投入使用,投产初期的年产能为6万辆,届时东本产能将达到30万辆。

  从东风日产到东风本田,陈斌波正经历着人生中最大的一次转型。正像他坦言的,自己需要从更高层面、更宽视角考虑问题,这或许是一次挑战,但业界相信,更大的舞台能够发挥更充分的潜能,人们正期待陈斌波更精彩的演出。

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