站在新世纪第二个10年的时间节点上回眸中国简短的汽车消费历史，很自然地就会想到由广汽本田率先引进的“四位一体”（即4S特许约经销店，简称4S店）营销模式所带来的变化，以及它所产生的历史价值。
这是个事关营销方式转变的历史事件，标志着中国真正意义上的汽车消费元年的开始。理由很简单，这是一个完全从私人购车出发、面向私人消费、提供以服务为主体的营销理念。对中国而言，前所未有。尽管在这之前，国家鼓励个人购买轿车的决定已经写进中国“汽车工业产业政策”，并在“国际家庭轿车研讨会”上由国家主管部门，即原机械部明确对外表示，“中国家庭对轿车需求已不再是天方夜谭”。
但事实上，这是个艰难的起步，意味着一个大国汽车的转身。时值1994年，中国汽车工业进入了历史发展的关键点。人们的思维定势还停留在以“公费购买和使用为主”的轿车产销模式中，直到上个世纪90年代末，新一轮汽车引进潮来临时，人们的眼光依旧还紧盯着单一的公商务用车市场。这无论是别克还是奥迪A6，以及后来的帕萨特等，起步时都延续了这样的思路。而惟独同时引进的雅阁则另辟蹊径，从落地到进入市场就一直定位在私人购买和使用上。这样的决定和坚守，标志着一个时代的过去，另一个时代的开始。
历史资料显示，1998年之前，我国的轿车市场80%以上是公款购买，到2008年，则颠倒过来，80%以上是私人购买。而这正是广汽本田起步之时，中国汽车市场由卖方开始走向买方的转变之际。
时隔10年，当年不被看好的雅阁，无论是投资规模还是生产硬件等基础实力都不如人的情况下，却在10年市场洗礼中后来居上，一路高歌，畅销不衰，率先迎来中高级轿车100万车主的喜悦。此时，人们才看懂了雅阁成功的真正原因。
那么，这究竟意味着什么？
工厂没变 文化变了
1998年7月1日，广汽本田在原广州标致的旧址上宣告成立。投资仅11.6亿人民币，被同行讥笑为“装配厂”。在当时盛行规模经济、高投入高产出的情形下，广汽本田借助广州标致遗留下来的破旧厂房和一些尚未调校或拆封的设备“另起炉灶”，从年产1万辆雅阁悄然起步。与当时上海通用投资15.2亿美元规模、年产10万辆别克相比，显得寒酸，不值一提。加上广州标致是圈内首个合资企业被解体引发的负面效应，以及省领导在北京“两会”上表示“不再把汽车列为广东省的支柱产业”所产生的压力，这对于广汽本田而言，不堪重负，却无退路。中外双方，以及地方政府非常清楚，即将问世的雅阁所担负的使命是什么，它将意味着什么。
1999年3月26日，雅阁如期下线，同时广汽本田第一家4S店营也在广州开业。没有盛大的庆典仪式，也没有高调的发布会。却被一股悲壮的气氛所笼罩。确切地说，广汽本田是在外界质疑声中重新踏上征程的哀兵。
“想不到雅阁一上市就被抢购一空”。出现了一车难求的现象。这完全出乎人们的意料之外。当时的经销商都偷着乐，也同广汽本田一样，学会了低调，闷声发财。事实上，当时雅阁抢手到几乎没有一辆不加价在卖已是公开的秘密，紧张到开后门都提不到车。
“质量好、技术先进、时尚、精致，价格要比同样的进口车便宜十几万。”
用户口碑胜似广告。产品强势，性价比高，这样的车型，谁能阻挡？对此，外界曾一度怀疑雅阁的品质和国产化率是否有水分，不相信在原来广州标致“废墟”上能生产出这样漂亮的高性能车。媒体要求采访也被婉转谢绝。直到广汽本田内部理顺，进入正常运转时，人们才有机会零距离地走进广本，把那些好奇的真相公布于众。正如一位媒体记者所感触的那样，“厂也如人也”。道出了雅阁成功的原因。
“工厂没有变，只是文化变了。”
在广汽本田，从广州标致过来的老员工都这样说。中外双方的管理者也这样认为是的，厂房还是原来的厂房，机器设备也都基本上是过去的机器设备，业务骨干和管理人员也都是从广州标致过来的员工为主，只是厂貌厂容变了，看上去舒服和顺眼了；人的观念不同了，精神状态变了，变得有条理、高效、善于协同，就像上足了发条行走的时钟，精准地在每个节点和环节上运转。
“这就是文化的作用。”
见证广汽本田成长和变化的金山裕则总经理说，我们的理念就是“尊重人，3个喜悦（购买的喜悦、销售的喜悦、制造的喜悦）”；企业宗旨是“我们要竭尽全力提供超越顾客期待的商品”；营运方针是“三现主义”，即现场、现物、现时。这就是我们的文化核心，也是我们的哲学。
金山的解释并不深奥，很朴实。人人都能听得懂、记得住，简洁、通透、隽永。在广汽本田员工看来这就是企业的“宪法”。 在广汽本田黄埔总部的老厂区，环顾四周，空间逼窄，厂房陈旧，车间和办公区域显得拥挤，工厂大院还与东风本田发动机厂共处。谁也不会想到，就在这样一个年产能力仅3万辆的狭小的空间里被改造成年产20万辆的奇迹；以前被人看作是破败、脏乱不堪的工厂竟改造成花园式的绿色工厂。
“只有一流的环境才能生产出一流的产品。”
这是全厂上下一致的共识。这也是大家共同遵守和维护的自觉意识。负责生产和技术的加藤文男科长说：“这并不是说旧设备就不能造出好的产品，作为本田或者是广汽本田，我们的宗旨都是希望用最少的投资换取最大的效益。”他举例说，比如投资，我们有一个基本想法，就是以零为基础，在不必要的情况下，不增加多余的投资、费用。品质方面，其实我们可以靠工序理念的保证，即使是有限的资源，如果我们能够充分保证这些资源很好地利用，品质是没有问题的。
在广汽本田，低成本控制和高性能产品保证，以及合适的价格所构成的商品力，不仅创造了超出顾客期待的竞争力，而且可以清晰地看到注入“精神价值”的产品所产生的难以估量的潜力。
1999年12月，经严格审查，雅阁40%国产化顺利通过国家验收，仅用了15个月。这在同行当中绝无仅有，创造了整车国产化率最快的历史纪录（通常要用36个月）。来自本田公司本部对135个项目的测评显示，雅阁在海外整车质量最高，排名第一。同时公开向公众展示了雅阁国产化零部件，让更多的人了解雅阁的内在品质。邀请500余人在珠海赛车场进行大型试车活动，高调展示这款车的性能。
用事实说话。解密雅阁的成功。坦荡如君子。从此，一举改变外界对广汽本田的看法，扭转了广州不会造车的偏见。
果敢定位 开创历史
“起步就与世界同步。”主管销售采购的副总经理郁俊说，在雅阁之前，跨国公司拿到中国生产的车型都不是最先进的，往往会滞后一代到二代。现在看来，引进与世界同步的最新一代雅阁的决策被以后的实践证明，“这是正确的”。它的意义不仅促进了当时的产业升级和产品换代，还刺激了竞争，重要的是为中国汽车消费者提供了与世界同步的最新车型，贡献了与世界接轨的“同步”概念。
有人在总结广州标致在中国失利时说，其中车型老化是重要原因之一。这样的惨痛教训使得广州在选择新的合作伙伴时不得不把引入新车型、新技术作为首选的必要条件提出来。然而，光有好的产品只是表象，要东山再起，获得市场认同，稳步持续发展，还得转变思路，重新定位。这是广汽本田落地之后思考最多的，也是抉择的关键。
严峻的现实提示中外双方，广汽本田只许成功，不许失败。别无选择。它不可能像上海通用那样，步“规模经济”的后尘，只能选择“少投入，快产出，滚动发展”之路。
郁俊说，在当时中高档轿车还是空白的背景下，引进雅阁的成功把握还是可以预期的（雅阁在中国进口车中一直是最畅销的车型，截至1999年保有量已经达到10万辆，有很好的口碑和市场基础），但前提必须弄清楚，“我们的目标用户是谁？”
倒退10年，在以公费购车为主、经济发展情况又不是很好、老百姓收入有限的市场环境下，要把一款售价在30万元左右的轿车定位在私人购车上，这是需要魄力和远见的。
回忆当时中国卖车的情景，时任销售部本部长的金山说，落后，还有点“原始”。在他的印象中，首先是没有很好的购车环境，其次是没有提供修车的保证；再是，没有服务的意识。在他看来，客户在买、用、修的环节中都遇到不少的麻烦和烦恼。
事实上，当时客户在汽车消费中得不到起码的尊重和服务是很普遍的现象。其根本原因不是私人消费，与个体没有关系。金山亲眼看到，客户买车时先挑车，把相中的车架号记下来，再指定买这辆车，甚怕搞错，或被人掉包；此外车不但修不好，还乱要价，甚至把车上纯正的零件偷换掉，车反而越修越糟；购车环境脏乱无序，车价又贵。这种落后，与其说是市场的不成熟，还不如说是根本没有汽车消费和服务的概念。
经历了不同汽车营销体制的郁俊体会很深。他说，计划经济时代卖车是靠机电设备公司层层批发（省、市、县，各级计划分配），看压在写字台玻璃板下图片（车型），或提供一个车型介绍册子卖车。相中了，开单子到仓库去提车。在汽车资源紧缺的时代，卖车没有专卖店的概念，销售与维修是分离的。在这样的状况下，广汽本田提出四位一体（整车销售、维修服务、零部件供应、信息反馈）的营销模式，让人耳目一新，茅塞顿开。“原来汽车可以这样卖”。在业界产生了强烈的反响。由此，引发了一场汽车流通领域从观念到方式大转变的风暴。
“我们的出发点就是针对私人用户。”金山裕则说，目的就是为客户提供一个良好温馨的购车环境，购买到满意的高品质产品，获得优质的服务和利益的保障。
这就是后来被誉为“4S店”的概念。显然，这是有别于传统汽车销售模式的“颠覆”，是从私人消费的角度提出了全新的营销理念。一经推出，引起共鸣，竞相效仿，延续至今。今天看来，此举，实际上是为促进汽车消费做出了贡献。“用户是上帝”也就不再是句空话，在用户利益得到保证的同时，品牌的建设和形象将会自然地转变为营销力和竞争力。
这样的理念，不胫而走，蔚然成风。如果站在历史的层面上看，广汽本田不仅引领了当时汽车营销的潮流，还促进了中国汽车消费的进步。
渠道为王 用户至上
“以前卖商品，现在卖服务。”
这是广汽本田经销商体会最深，也是感悟最深刻的地方。现在不少经销商可以很自信地说：“现在即使不卖车，靠售后服务也能赚钱。”上海一家最普通的广汽本田4S店10年就积累了客户近1万个，光靠售后服务就足以维持店的生计。同行羡慕地说，有这样底气的渠道还怕竞争？
4S营销模式使商家尝到了甜头。但在10年前要经销商投资建4S店，谁都不愿意，感觉成本太高，怕难以收回成本。但广汽本田提供给他们的投资回报计划却是诱人的，也充满了希望。业内专家说，广汽本田与其他厂家不同之处就在于，既让你发财，也教你取之有道。如第一批建店的广汽本田经销商，在很短的时间内就提前收回了成本，而且做强了终端。在与同行比较中，他们感觉到，赢在了“模式”上，即一个让人信服的可持续发展的营销理念上。
“广汽本田的渠道现在是最强的。”连竞争对手都这样认为。
“无可否认，雅阁上市的最初几年是靠产品征服了市场，后来就靠服务。”一位营销人员这样描述道，以前是一车难求，加价销售，现在是充分竞争；以前车主修车不问价钱。现在斤斤计较，不仅要问清楚修理的原因，还要查询和比较修理的价格，正因为这样，在接待、时效、态度等环节上都不能怠慢，否则，就要遭投诉。
“赢在终端”。这已经是营销的关键。那么，广汽本田留给同行印象最深的是什么？回答是，渠道。这已经是同行的共识。除了产品的号召力之外，主要还是它的服务。用经销商的话说，在产品同质化的今天，服务能力已经成为不可忽视的竞争力。在同行比较中，客户满意度始终处在同行中领先地位的广汽本田，回头客要高于竞争对手已是不争的事实。原因是什么？回答非常简单：“让客户获得利益，感到物有所值，服务到位。”
说到底，这就是渠道的力量。郁俊说，我们的经销商值得信赖，即使在厂家遇到困难时也能共渡时艰，原因就是我们有好的理念和销售体制。
“卖车是一次性的，服务却是永久的。”负责售后服务的高永平副部长说，渠道建设不能简单地看硬件和数量，还要看用户的感觉和你提供的软价值。他说，支撑售后服务主要是三大支柱（质量、接待、时效），但细化起来就很多，如质量、便利、价值、沟通等。他认为，服务质量是首位的，这没商量；其次是，便利性，一切要从用户的角度考虑，提供方便；再是，物有所值，即贵和便宜是相对的，而物有所值是绝对的。除以上之外，沟通十分重要。这也许是广汽本田服务流程中的“创新”。从沟通的内容来看，包括很多方面，如对技术、服务、价格、保险、理赔，以及对疑难问题等咨询和解释。这一切都是为了让客户满意。
抽查检验显示，供应4S店的汽车零部件的满足率100%，纯正度保持在98%。广汽本田对外承诺，“我们的零部件不赚钱，把零部件的优惠全部用在用户身上。”在价格和服务趋于透明的今天，这些都是能够让用户感觉得到。在百万车主调查中，雅阁车主这方面的感受最直接，很少抱怨的就是服务。一起步就与国际接轨。这是广汽本田成立伊始就定下的发展方针。他们认为：“让客户有利益，企业才有利益，才能长期发展。”
这是真理。在全球，本田的定价策略总是要让客户觉得物有所值。但不是越便宜越好，而是要满足他们的价值感。所以，当与世界同步的最新款雅阁以低于30万元价格问世时，势如破竹，无人匹敌。当第七代雅阁上市时，整车性能和外形都上了一个台阶，价格不但没有上涨，反而比老款车型降价4万元，市场哗然。有人说，雅阁推倒了中高级轿车多米诺骨牌，成为这一市场的价格标杆。而广汽本田则认为，这是价格回归，企业的经营目标只是赚取“合理的部分”。
所以，要想让雅阁不火也不可能。那么，是什么成就了雅阁在中国的辉煌？
有人说，是世界级品质的产品、高性价比成就了雅阁，但也有人说，是颇富远见的定位使雅阁抢占了市场先机，等等，这都没错。但谁也不容忽视“以售后服务为中心的四位一体”营销模式，使得雅阁“三口成品”的品牌得以传播，胜似任何广告所起的作用。现在谁还敢低估或漠视这样的营销？而这些都源自企业的基本理念，这又意味着什么？
现在看来，雅阁的成功并非偶然，而是一种必然。
所以，雅阁百万值得回眸。
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