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吴松:缔造传祺的人

作者:
张敏
时间:
2015-10-17 10:32:08

“只是因为在人群中看了你一眼,再也无法忘记你容颜⋯⋯”

每天下午5点半,王菲的天籁之音《传奇》准时在广汽乘用车办公大楼内响起。在动听的音乐中,一些人开始收拾东西,离开座位,还有一些人依旧忙碌。这是广汽乘用车员工下班的节奏。作为一个在市场上闯荡仅4年的自主品牌,传祺成长之迅速,在自主品牌领域几为孤本。

这样的一群人,在缔造传祺的同时也在创造着传奇。如果从最早的2007年开始项目筹备算起,这个过程有7年时间。

7年究竟有多长?对于造传祺的人来说,无疑这是一段让梦想照进现实的自主之旅,其个中滋味,如冬日饮水,冷暖自知。

这是群什么人? “不崇洋,不媚外,洋为中用,好的东西融合进来,坏的东西摈弃。所以,在比较短的时间里面建立品管、控制体,生产体系,包括现在正在创新的营销网络,供应链体系,使得传?发展有着强大动力与勃勃生机。”这是广汽乘用车总经理吴松的评价。

《汽车人》在与研发、采购、质保、销售等诸多领域负责人沟通后发现,广汽乘用车的定位都是超越自主品牌对手,比对日系,甚至是欧系产品标准。

吴松为传祺代言

6月18日,《变形金刚4》全球首映前一天,广州番禺,广汽乘用车公司。

太阳很大,亚热带气候特有的闷热中,吴松根据摄影师指挥,很配合地摆着各种Pose。

或交叉抱拳,或极目远眺,或手插裤袋⋯⋯汗水很快濡湿了后背,当然,也让这组照片“潮”范儿十足。

摄影师说,吴松是他所拍过的人中,最配合工作的老总。采访他的记者说,吴松是一个很有表达欲望的人,恨不得把所有关于传祺的好,都深刻地移植到对方的大脑皮层中。

平心而论,他不是个低调的人。对于熟悉和信任的记者,他向来知无不言,言无不尽。

这一点,从2007年4月,广汽自主乘用车项目起步,他以44岁之年龄,开启一条前景未知的自主之路起,未曾改变。

这包括,《变形金刚4》在香港举行全球首映礼,吴松发布传祺进入国际市场宏大理想后,又马不停蹄出现在上海世博创意秀场,一遍遍向媒体复述有关《变4》与传祺间的爱情故事。 

他表现出了对传祺的无比自信,认为传祺经过7年的打造,目前具备冲击世界级品牌的基础,至于和《变形金刚4》合作,但他并没有指望仅仅凭借一部电影,立马能让消费者掏出腰包来为传祺投票,“让传祺被更多人知道,有体验的愿望,传祺参与电影就成功了。”

他的高调与直白,并非性格使然。对于一个后来的、全新的自主品牌,以最小成本让人记住的方法,莫过于最大限度地增强曝光率。

所以,从不放弃任何一个宣传传祺的时机。无论有多么疲累,只要面对媒体,立刻激情四射;即便偶尔失意,站在镜头前,也永远神采奕奕。毫无疑问,吴松是传祺最佳代言人。

“7年前我刚刚来到这个企业时,心理压力很大,如果没有在国企16年的工作积累,可能就望而却步了。人需要有责任心,我是谨慎的大胆。我们当时研发是50个人,现在研发有1500人。”他向《汽车人》披露。

创业时期的艰难仍记忆犹新。这包括从待遇优厚的合资公司招兵买马都极其奢侈。“都躲着我。以至有段时间,合资企业的领导批评人时都会说:不好好干,就把你送到吴总那里。这句话比啥都灵。”

时至今日,传祺GS5已经稳定每个月7000辆左右销量,发展态势迅猛,证明传祺走了一条正确的路。对于这条路缘何带领传祺通向成功,吴松的观点如下:

起步就迈入中高级市场,与世界同步,全部按照国际标准,坚持正向开发来打造传祺产品。

短时间内建立了一套完整的管理体系:包括生产体系、品质管理、供应链体系,以及持续创新的营销体系。

始终秉持开放的态度,保证供应链体系全球化,欧美供应商占比接近40%,国内的超过了40%,日本和韩国的供应商控制在15%以内。

他认为,即便是未来竞争更加激烈,传祺仍然能保持后发优势。这个时机是竞争对手留给传祺的。为了占领低端市场,一些合资公司降低配置,或在中国和国际上采取不同标准。随着时间推移,自身的品牌影响力必然受到影响,而由于市场竞争的激烈,大浪淘沙后,客户购车更加理性,这必然会给做“加法”的传祺留出更大空间。

在更多自主品牌感受到市场被挤压的寒意时,吴松看到的却是更长远的发展机会。在他看来,严峻的市场竞争,是重新洗牌的开始,而于中国品牌而言,如果旧的东西不被烧掉,很难有肥沃的土壤滋养新生禾苗茁壮成长。

很多年前,他游览美国黄石公园,就发现一个很有意思的现象,那里面只有松树,是土壤不适应其他植物生存吗?一个当地人揭开了内幕,原来那里经常失火,还不准去救。因为松籽要经过100度的高温才能迸裂。别的树种都被烧死了,只有松树种子破土而出,一片片地茂盛成长。

破除旧世界,让市场说话,改变不适应的东西,构建有竞争力的体系。吴松与传祺从来不缺打破与重新构建的勇气。有战略也有方法,“同等品质的我比价格,同等价格的我品质超越,在红海里选择蓝海。”

已过知天命之年,犹存壮心。吴松的雄心是,传祺不但能在汽车界异军突起,更能成为其他品牌树立榜样。惟一的遗憾或是年龄。国有体制中的管理者,需要具备强大的资源整合能力,更需要“治大国如烹小鲜”的自如。“如果我现在的年龄是40多岁,会提出一个20年超越丰田的乐观目标。”吴松说。

这算不算他一个小小的遗憾呢?

远方,是一片郁郁葱葱的绿林。在这片园区,有600棵降香黄檀散布,这种细小的树苗成材至少要100年,成材后的木料叫做黄花梨。

这是吴松要守候的另外一个传奇。

吴坚 学院派院长

吴坚安静地坐在桌子一隅。很客气地给《汽车人》打招呼,然后闭上眼睛,任由工作人员打上淡淡的粉底——这样拍出的照片不易反光且更有质感。

他很容易被说服。是因为,到这里之前,已经做足了为传祺站台的准备。略瘦的面孔,既有骨子中的清傲之气,又有肯与人为善的态度。

单独与吴坚对话,可以明显地感受到他那种平和的倾听姿态。这是一个逻辑性很强的人,条理清晰,言谈举止间,书卷气扑面而来。

这源于多年象牙塔中教书育人的岁月积淀。这是一个标准的学院派管理者。名片上的职务是广汽研究院常务副院长,除此外,他还有另外一个头衔:工学博士。

本科和硕士都毕业于华南理工大学,博士在天津大学就读。多年来,一直专攻发动机专业,这是汽车核心技术中的核心。

毕业后在华南理工工作,因专业关系,曾为广汽自主项目做规划、科研方面的工作。2008年4月27日,受邀入职广汽研究院。

随后,他见证与了传祺起步到茁壮成长的每一步,甚至还参与了中外方谈判整个过程。在阿尔法166产品上基础上打造传祺,实际上只是导入了底盘平台的图纸和动力总成的技术资料,更多的底盘、造型再到车身设计工艺分析,都由研究院进行自主开发。

更多的零部件是与供应商共同开发而成。这要求他们在做上层设计时,必须先把具体指标参数定好,根据市场需求、产品定位以及竞争车型对比,引导供应商参与开发过程。

在他看来,一个产品持久的竞争力来源于企业对于核心技术的掌握。而广汽研究院,作为核心技术提供者,从2007自主起步时,就立足于一个更为长远的未来。

2008年7月,在深谙发动机技术的吴坚带领下,广汽开始自主核心动力的布局。他亲自看图纸,和团队一起研究,寻找突破口,最终一个个解决问题。从第一款2.0L发动机,到1.8L发动机,再到后来的 1.8T发动机,截至当前,广汽自主乘用车发动机经历了三代更新换代。

致力于核心动力的同时,广汽也在开始导入平台化研发思路。

2009年,广汽研究院对产品进行了研发布局,提出要进行平台化研发概念,在一个或几个平台上演变产品,以节省研发资源与投入。

“一三五”计划应运而生,“一”为一个国内领先研发体系和团队;“三”就是在核心零部件方面,形成3个平台:发动机要形成小中大3个平台、变速箱3个平台、新能源3个平台。“五”是5个平台构架,其中包括最早推出的BC级构架、A至A0级构架、与奇瑞战略合作而生的A00平台,第四个是纯电动的平台,最后一个是商务车平台。通过这些平台布局,未来之广汽乘用车的产品品类基本上能够涵盖市场上90%的产品。

事实上,广汽早在开始试水自主品牌之初,广汽研究院院长黄向东就提出正向研发、平台化研发的概念。“没有平台,一款一款地抄,你永远跟着别人走。”吴坚认真地说。

研究院发动机总师之外,常务副院长的身份,决定他已经不是一个单纯的技术人,而是慢慢向管理者的角色转型。这是他的又一次转身。

从高校到企业,从传道授业到技术研发,从技术人到技术管理者再到担当行政管理重任,每一次转身,跨度之大,非当事人不能感同身受。翻开他的人生履历,可以看到一个学院派技术专家的华丽蝶变。

让他顺利适应变化的优势,反而是高校工作的经历。高级知识分子聚集在一起,意味着思想活跃,创新能力强,发挥这些优秀人才的特长,是广汽研究院希望达到的目标。

高校工作经历,让他了解高级知识分子的思维方式,在工作中,给他们更多关爱和较明晰的职业规划,帮助他们实现自身价值,在吴坚看来,是做好管理的前提。

肖勇 肖勇的宝贝

“肖勇有两宝,传?加太子”。这是来自广汽乘用车内部的评价。潜台词是,肖勇只关心传祺和儿子,其他事情在他那里约等于自动飘过。

这源于在微信中,肖伟对于无关传祺和儿子的事情一概不评论,不点赞,但是如果涉及儿子和传祺的时候,他一定会凑个热闹。

把传祺与8岁宝贝儿子相提并论。这个白净的、看上去有些文艺范儿的气质男,该有多爱传祺?可以确定的是一点是,过去的一年多来,他花在传祺上的时间和精力远超儿子。

在肖勇全面执掌销售的2013年,广汽乘用车旗下传祺品牌表现优异:8.5万辆的销量不仅比2012年3.3万辆的销量增长160%,更重要的是,2013年年实现了2.5亿元的盈利。

这是一个不错的开始。但肖勇反而更加心生压力。

在他看来,企业卖3万辆的时候,有3万的打法,今年要完成11.5万辆,甚至挑战13.5万辆时,承担了其他一些主机厂家销售公司职能的广汽乘用车销售部,就需要寻求一种全新的突破与成长。肖勇给出了一个好听的名词:“进化”。

“年销3万台销量的时候,更强调个体的力量,经销商的力量,主机厂个人的指导,但是,到500家经销商,20万、30万的年销量时候,体系的力量就会凸显出来。”而这又是一种全新的打法。

随着电子商务的崛起,传统的经销销售模式在发生改变。再加上,扩建网络后渠道质量存在参差不齐的状况,肖勇他们需要做的是,带领传祺经销商共同成长。事实上,关于创新营销体系的构建已经在肖勇带领的销售部开展的如火如荼。

最核心的东西,仍然是聚集在客户身上。年龄在25-35岁,有一定经济能力,对汽车有着理性认识的消费群体是传祺的潜在用户。打动他们的需求的方法有很多,可以通过娱乐认知,送货上门,贴身服务⋯⋯总之,一个目的,满足越来越难以满足的需求。

今年,销售部提出了“两网一车”战术。两网即:抓好分销渠道,打造网络标准化,推广网网络营销。一车是,加大试乘试驾。而“一车”加大试乘试驾力度。在肖勇看来,传祺的优势在于产品力和客户美誉度,大量的开展试乘试驾活动,能让潜在用户和客户体验到传祺的魅力。

完善销售渠道仍然是今年的重头戏。目标是,在三四线城市查漏补缺,争取覆盖所有的地级市。在渠道的选择上,传祺更愿意自己培养经销商,与之共同成长。“比如,大众是‘高富帅’,他可能就是选择,一堆美女坐在这里,他可以挑。我不是,一堆女孩子在这里,我把她培养成一个贤妻良母。” 肖勇幽默道。

面对 “高富帅”们咄咄逼人的气势,没有压力是不可能的。比如,对方可以大手笔投出数十亿的广告,占据舆论高地。而没有那么财大气粗的传祺,就要一分钱掰成两瓣花,投一个广告,后面会有一系列的跟进,力求把效果放大3倍。

以这次参演《变形金刚4》为例,他对于4S店的要求是,通过宣传,三个月每至少增加1000个集客,落实到成交量是140辆的目标。为保证宣传到位,他还抽出大量人力去监督经销商。“是否进驻影院,有没有并放置物料,小礼品准备了没?人员配备了吗?”

今年下半年,广汽传祺还将推出三款新车:首款车型“传祺GA3S·视界”将在7月底、8月初上市;传祺GS5中改款车型速博将于9月底10月初上市;传祺GA6将在12月份正式上市。这将成为广汽传祺销量提升的新动力。

与短暂销量爆发增长相比,肖勇更在意传祺能否长久地坚持过往的成功。在担任广汽乘用车公司总经理助理、销售部部长前,肖勇做了17年采购工作,这样丰富的实践经历,让他对于产品与销售的理解更加深入。

在他看来,一个公司健康发展,最好的营销模式是,销售部是一匹快马使劲在前面跑,总经理手握缰绳,控制这匹马的节奏。

而对于营销人而言,目标就在前方。”你不能埋怨路不平,草不肥,只能往前冲,别无退路。” 肖勇说。

林小慰 坚守质量底线

今年是林小慰在广汽传祺的第四个年头。和很有合资企业背景的同事一样,他上一个东家也来自广汽集团内部。

曾任广丰技术科科长,后兼任整车质量部科长,2010年4月进入广汽传祺,任质量部副部长。

多年合资企业“学艺”,让他深谙国际车企先进的技术管理,这些宝贵的经验,在他加盟广汽乘用车后大放异彩, 为高起点打造自主品牌传祺提供了技术支持。

彼时,广汽传祺第一款产品 GA5处于设计过程之中,后因为亚运会需要,提前到2010年9月份推向市场。时隔四年后,几组数据来见证了广汽传祺质量的改善。最明显的就是市场客户反馈的索赔率的大幅下滑:2011年,传祺的市场索赔率为0.736;2012年为0.166;2013年为0.049。在合资企业中,一般达到5-10%就非常了不起,传祺已经超过了这个数值,尤为难得。(注:索赔率为市场累计使用一年索赔率)

传祺工厂内部自我控制标准看,2011年,传祺一台车的平均不良点数要18点左右,现在一台车到0.4,节省了大量返修成本。

这显然不是以完全消除质量问题为己任的自主品牌企业希望止步的目标。但从公司长期战略看,要求达到产品的不良率必须为零,第二个是设备的故障率必须为零。

为此,林小慰和他300多人质量部团队从原材料、零部件开始,一直跟踪到一台整车下线质量判断和售后服务。

他们组成强大的监察队伍,监控标准作业是否时时进行,保证现场制造半成品质量能够受控。在产品下线后,他们还要进行全检,包括是否符合法规,顾客关心的品质问题,是否得到改善。另外,还要关注市场层面顾客的投诉,及时采取应对方案。

通过整合合资企业管理体系,结合广汽传祺特点,他们形成了一套自有的管理体系“GPS”。这个体系涵盖生产模式、质量管理模式等,在通过几年的运营后,趋向成熟。标准化和自工序环节是其中的核心,先把复杂的制造工程分解各个“细胞”,再把标准化体系中工作内容注入,然后把每个“细胞”组成,就能保证产品正常质量。

保证产品质量过程中,难免会与生产周期、成本产生相冲突,这个时候,林小慰和他团队的底线是,不能因质量问题让步。

执拗的他坚守着自己的质量底线。曾经因为这个,他在合资企业中与日方合作伙伴有过冲突,但也终未让步。类似的问题,在广汽传祺也发生过,结果让他记忆深刻且感动至今。

2012年4月,广汽GS5下线,市场对这个车外观非常看好,大批的订单在上市前如雪花般飘至。销售部门很着急,希望马上推向市场。但就在这个时候,林小慰团队从品质角度发现这款车还需要改善,就下发了暂缓销售的通知。一时间,质量部几乎成为众矢之的,林小慰也承担了很大的压力。

几经思考后,他找到了总经理吴松,陈述质量问题不解决,带来的严重后果。这个乘用车一把手听后,立马表态,推迟新车上市日期。

坚守质量底线,这也是传祺赢得市场认可的原因。

多年从事质量工作,林小慰养成了严谨,有条理、重细节的职业习惯,这种习惯已经融入到了他的生活之中。在家里,东西必须排放在固定的位置, 儿子的学习作息要严格按照时间表进行,爱人因此评价他是名副其实的“处女座”,一个完美的主义者。

很久前,单位分了套房子,装修的时候,他在墙上贴了张“装修质量问题跟进表”,每天检查发现有什么问题,就直接写在跟踪表上,要求包工头改完以后在上面签名,然后他回来验收,验收完了再签个名。

直到现在,还有同事拿这件事来调侃他,“你真是一个标准的质量控”。但对林小慰而言,这种职业习惯,已经与时光一起融入生命。

廖光明 传祺式采购

从资历上来看,传祺非常年轻,但这不影响它和世界上最有实力的汽车零部件供应商做朋友。集合日韩系和欧美系的采购优势,但不拘泥于其中的广汽传祺,走出了一条符合自身特色的采购路线。

它在充分吸收欧美、日韩两大国际主流供应链体系优势的基础上,建立了“国际视野、高品质、低成本”业内领先的全球供应链体系。

有了这样的起点,广汽传祺采购部部长廖光明,信心十足。

“我们的供应商40%以上的都是国内主流的主机厂配套的优质供应商,欧美系的有40%,日系供应商不到20%。”这是广汽传祺分析之后的采购比例分布。

采取这样的供应商战略,一则是考虑国内优质供应商并不逊色与国外,且价格低廉,二则是欧美系优在创新,日韩系好在稳定。因此,广汽传祺让三方结合,加以适度竞争,选一备二,以组合拳方式,达到共同发展、合作共赢的目的。

换句话来说,广汽传祺选择的生产资料,首先是适合他们的,二则是优秀的,三则是相对实惠的。这契合广汽传祺总经理吴松对于企业产品的要求就是“高品质、低成本”。

但是如何论证便宜的东西能是好东西,真的很难。但是,广汽传祺有把最好的双刃剑——优化的体系以及与时俱进的生产资料并驾齐驱,所以,它们就是做到了。

“原来我们1期的采购成本是40亿,现在我们只需要20个亿就完成了,并且质量、效率都有了极大的提高。”《汽车人》能从廖光明的话语中听出一些不可思议。一般情况下是,能在成本降低的情况下,不保证质量的下降,就已经很不错了。更何况,这又是降低了一半,质量却反倒有些上升,销量每年还以100%的速度迅速递增。它的秘诀是什么呢?

在广汽乘用车系统,有一套GPS生产管理系统,正在广汽传祺之间开展。运用到采购之中,就是如何让物流更顺畅,如何让库存更低,如何让生产效率更高。这种做法的目的,除了降低企业成本本身之外,也能帮助供应商降低成本。

没有使用GPS生产管理系统之前,广汽传祺零部件的库存率是很高的,也因为高的零部件库存率掩盖了许多生产中的问题。但是广汽生产方式的改变就是拉动式的管理,即让中间的产品库存根据生产线的节拍,进行合理、最小量的扩充,这样一来,几乎不停的生产线,会将生产中的问题暴露无遗。

“暴露问题就是解决问题。”在廖光明看来,他并不惧怕生产线因为一时出的问题而耽误了生产。他认为,遇见问题的时候,管理者就会召集员工想办法解决问题,只有这样,生产流程才能真正的顺畅。

自广汽生产方式推动以后,广汽内部成本去年降低44%(其中产量提升降成本28%),直接的成效是,面积减少、库存减少、效率提升、合格率提升。再加上外部供应商的拉动,目前传祺的成本控制,有了大幅削减。

除了这套生产管理体系的支撑之外,广汽传祺对于生产资料的供应商选择,非常苛刻。但这并不影响全球排名前十位的供应商们,争相与传祺进行合作。尤其是对于自主品牌而言,这甚至有些高不可攀。更何况,广汽传祺,还只是自主中的一名后起之辈。

“不论在什么情况下,我们本着会公平、公正、公开的态度,让他们充分了解我们的项目,只要对方配合,以后的项目我们都会给他做。我们愿意建立一种长期合作的关系跟他沟通。”廖光明认为,诚信是一切合作之本。对于广汽传祺来说,一旦建立合作关系,那么与对方就要共同成长、同舟共济。

广汽传祺经常会带着自己的供应商一起交流学习。尤其是在自己的合作供应商出现合格率低或是成本较高的时候,并不会一次性淘汰。相反,它会派相关技术人员,去帮助供应商提高他们的合格率、降低生产成本。

相当长时间,廖光明回忆起博世高层对他们的评价时,还兴奋不已,“他们考察完我们之后,就说了三句话:第一,没想到你们这么短的时间,工艺成熟度那么高;第二,这么短的时间,产品成熟度这么高;第三,没想到你们的员工是面带微笑、常自豪地介绍产品⋯⋯”

事实上,传祺和供应商的关系也并非仅仅是供应商为传祺提供零部件的关系。他们已经是真正意义上的伙伴关系,他们互相为对方提供高质量、值得信赖的产品。

据悉,目前供应链体系中,全球排名前十的供应商都给传祺提供配套,实现了产品开发的平台化、标准化、国际化。未来,传祺将进一步加大国际化战略的实施,寻求国际市场的突破。

采访结束后,廖光明马上又要与中信戴卡相关负责人交流采购合作事宜。就像当初迈尔克·贝相中了传祺的E-jet一样,传祺也靠自身实力引来金凤凰。

采访手记

?在自主品牌占乘用车总销量比重连续9个月下跌的市场环境中,传棋无疑是一个异类。作为为数几家逆市增长的中国品牌,广汽传祺以高达50%的增幅,领跑车市。

??任何事情的成功,都不会无缘无故。利用后来者的“后发优势”,广汽传祺从一开始就将竞争对手锁定合资品牌,坚持以产品品质、品牌等价值路线,做实品牌与其抗衡。支撑这一切的,是一套明确而高效的战略体系和无数兢兢业业的传棋人。广汽传祺销量持续攀高,是创新体系和这个体系中运筹的传祺人共同努力的结果。从总经理吴松到各个部门的负责人,每一个被访者流露出对传棋发自内心的热爱与强烈的责任感令人感动。

在笔者看来,这夜是《变形金刚4》选择广汽传祺作为国产汽车唯一合作伙伴的原因。

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