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丰田与大众的追逐游戏

作者:
黄耀鹏
时间:
2014-12-22 15:51:19

  

丰田中国将效仿大众,在同一平台上衍生出更多的产品,提供给两家合资公司。新上任的丰田汽车研发中心(中国)有限公司(TMEC)副董事长兼总经理的奥平总一郎如是说。

  一石激起千层浪。他的本意,似乎在于强调两家公司将谋求枪口对外,不搞内部消耗。而评论界却聚焦于效仿上面。

  丰田和大众都是800万辆俱乐部成员。前者2012年、2013年的全球销量均列榜首。而大众则更像是一个咄咄逼人的追赶者,名次虽然没有变化,但销量的上升势头明显,去年以973.1万辆仅次于丰田和通用。三者的差距迅速拉近。

  名列前茅的几个优等生之间,通常都是赤裸裸的竞争关系。尽管不成文的规矩是不非议对手,但高管层面上常将自身优势挂在嘴边。如奥平总一郎这样,称向对手学习,并用效仿一词的,非常罕见。

  高手对决,眨一下眼睛都认为示弱,哪容得做小伏低。言称学习之类的话,都是在市场上赢得优势之后的谦辞,当不得真。甭说一线企业之间,就连二线,也极少见过如此坦承对手优势的。

  现在由丰田中国的技术负责人出面表态,有人认为,反映了丰田对于中国业务的焦躁心理。

  丰田有理由不淡定。

  虽然榜首位置仍然在掌握之中,但中国市场的机会之窗正在慢慢关闭,与之相对,丰田在中国还没有成为200万辆俱乐部的成员。

  由于政治纷争导致中日关系恶化已超过两年。彼时,丰田预测,中国业务复原需一年时间,而该预测基于2005年的反日游行后市场态势分析所做出。当时的市场,仅仅动荡了两个月就恢复原状。虽然丰田认识到这一次似乎不一样而持谨慎态度,但事实证明,依然过于乐观。

  2013年年底,丰田中国的销量达到91.8万辆,为历史新高,扭转了衰退的局面。但对于在2012年就规划销量为100万辆而言,这样的新高不值得欣喜。更重要的是,中国市场最为陡峭的增长曲线正在趋于平缓,往年动辄30%以上的增长将很难再度见到。

  中国市场逐渐走向成熟,意味着各大厂商的市场占有率正在固化,在增长不那么迅速的市场中想超越优势明显的对手,是更为艰难的任务。与此同时,印度市场仍然远未做好接棒的准备(有分析人士认为印度市场也许更早陷入滞胀,也即永不接棒)。于丰田而言,不能接受在最具潜力的海外市场中处于二线地位的命运。

  在中国市场,领先者无疑是大众。2013年南北大众的销量达到327万辆,和丰田不处于同一量级。大众依然享受着先发优势,但市场向来懒于对历史功绩致敬。

  大众中国的优势,究竟在哪里?

  至少丰田中国研发中心的奥平总一郎认为,大众基于少数通用平台打造的产品线,具备所有细分市场的竞争力,其优势体现在设计和生产集约带来的成本优势。而大众通过对同平台产品的不同调校,匹配丰富的发动机和车载装备选项,获得了不同的消费体验。

  至于面向不同地域、年龄、喜好的消费群体,不过是产品区隔的宣传外化手段。但大众很聪明地平衡了两个中方合作伙伴的同平台产品(区隔并非完美无瑕),使得南北大众相似产品打架较少,反而能产生协同效果,令丰田艳羡。

  所以,这才是奥平总一郎关注的重点即如何避免同平台产品打架,更彻底地实行通用平台化。解决了前者,后者才顺理成章。至于更丰富的产品线,对于丰田这样的企业来说,不存在技术上的障碍。之前偏于保守的做法,只是基于战略上的考虑。

  换汤还是换药?

  丰田的效仿战略已经开启。

  广汽丰田的雷凌与之前一汽丰田的第11代卡罗拉,系出同门、平台相同、总设计师相同,但丰田努力地对二者进行区隔。广汽丰田副总经理松井秀司称:我们认为雷凌跟卡罗拉是没有竞争关系的,这两款车型产品定位不同,雷凌的竞争对手主要是福克斯、凌派。

  口头上扭转枪口朝向,不足以服众。为此,一汽丰田组织了面向媒体的沟通会,让兼任卡罗拉和雷凌总设计师的安井慎一解释两者的差异。

  安井的结论认为两者在设计开始就已经走向不同的道路,松井秀司亦进一步重申了二者的定位差异:在设计过程中,卡罗拉偏向于高级和豪华质感,雷凌是偏年轻和运动。

  既然两者在定价区间、变速箱配置、底盘调校、外观内饰都存在个性化差异,为什么还要担心区隔不足?去年年末的新威驰和致炫,也存在类似微妙的互动。

  在风格上,中日合资企业明显与大众不同,前者不但用产品说话,还喜欢用大量的口头说明,与媒体和消费者沟通,阐述设计思想。而大众就显得沉默得多。这被认为是有力量的,而非傲慢。大众可能觉得无须解说,消费者就能明白并做出选择。

  丰田显然对此并不认同。奥平总一郎虽然觉得丰田作为平台化战略的后来者,肯定要难一些。但对于大众不同渠道的产品有明显的差异化,和所谓的二次开发,他认为也不是那么明显。

  不过,他加了句耐人寻味的话:但如果中国消费者觉得(大众同平台产品区隔)已经足够明显了,那么对丰田来讲也是一种启发。

  这番话,貌似谦逊,实则咄咄逼人。奥平总一郎似乎在暗示大众的产品区隔在做表面文章。说的不好听点,就是换汤不换药。消费者的认同,多出于消费惯性和地域偏好。

  如何平衡两个中方伙伴的利益?划分势力范围是老套的做法。丰田在中国有3个研发中心。按照丰田总部的想法,常熟的丰田中国研发中心着重于通用技术:动力总成、平台技术。而广汽和一汽各自的研发中心倾向于本地化的落地完善。前者负责配菜,后两者负责炒菜。炒出的菜什么味道,就看厨师的本事了。丰田并不打算干预合资企业对具体产品的技术运作,因此也就不执掌平衡。这样虽然抽身事外,回避了矛盾,但也削弱了丰田深度整合(合资公司)的能力。

  一线厂商都有自己的通用平台战略,这已是大家公认的技术潮流。当初不情愿的,也被裹挟着走。通用平台的魅力在哪?同平台一鱼两吃?大众打算做到一条鱼45种吃法。

  跨国厂商由于历史积淀和研发实力强大,同品牌衍生的平台越来越多。超过一定数量就构成企业的负资产。一线厂商为了整合、裁撤臃肿的平台伤透了脑筋。

  大众的做法最为激进和彻底打算将旗下几乎所有车型都纳入4个通用模块化平台:MQB(发动机横置模块化平台)衍生中级乘用车,MLB(发动机纵置模块化平台)衍生C级以上大型乘用车,MSB(发动机中置模块化平台)衍生豪华跑车,NSF(新款小型车系列平台)衍生小、微型车。

  其中的主力是MQB。从2007年开始研发,直到2012年收获第一个果实奥迪A3,大众集团为MQB投入了大约500亿英镑资金。这项世纪研发连续拖累了大众2012和2013两个财年的利润率。花了这么大代价,大众CEO文德恩自然期望MQB可堪大用利用该平台最多将衍生45款车型,MQB可称之为超级平台。

  在2014年年初,文德恩承诺2014年即MQB的收获期,从这个财年直到2016年,大众从MQB上将能够节省140亿欧元。今年,源自MQB平台的车型产量将达到200万辆,而2016年将再翻一番。

  MQB为首的通用平台虽然花钱费时,但由节约产生的额外利润将源源不断(有机构分析者对此有异议)。

  而自承后来者的丰田,也明显加快了脚步。丰田研发的全新模块化平台TNGA即将推出。所谓TNGA体系并不是只构造了一个平台方案,而是对整个开发、采购、生产业务的全盘梳理。未来的构想是,丰田在全球的所有产品,都能够在同一个平台上同步实现开发。奥平总一郎暗示该平台可以容纳电动车和混动车。

  这样一来,丰田的野心远远超过大众。但奥平总一郎没有向公众说明的是,丰田的微车和C级车如何在同一平台上实现。这远远超出了通常的想像空间。如果真如其所言,那么TNGA平台和大众的通用平台思路大相径庭。而且,按TNGA的构想,车型开发最初阶段就要确保在此平台诞生的车型拿到欧洲、北美和其他任何一个市场,都能满足当地消费者的需求。

  这是一个庞大的体系。包括丰田自身的整车生产设备,及现在所有供应商的生产设备,整个体系都要换,成本也是非常大的,时间肯定也不会短。未来TNGA平台出来之后,将要取代丰田现有平台。

  类似的事情,大众已经做过了,为此付出的代价是两个财年的纯利润。丰田董事会会批准如此疯狂的计划吗?这不是研发部门负责人所能左右的。这是赌上身家性命的一个决定。平台研发并不需要靡费大量资金(当然也比开发一个新车型要贵一些),但推倒供应商生产序列和整车生产线,才是最大的支出。

  尽管大众取得了有限的成功,但丰田看起来并未下最后的决心。这也是TNGA平台入华没有时间表的原因。

  通用平台不是万灵药。同样一套做法,大众在北美市场接连遭受挫折,销量在2013年2月见顶以后,已经连跌了14个月。

  2014年1-5月份,大众乘用车累计在美国销售了15万辆汽车,对比2013年同期的16.98万辆,同比下降11.5%。更换了大中北美CEO以后,尽管衰退减缓,但复苏仍然迟迟不来。大众在北美新发布的高尔夫GTI,也未能挽回颓势,反而是高尔夫系列跌得最惨,1-5月同比下跌37%。

  在美国市场,大众已经堕落到与宝马销量相若。大众北美高层之前采用的措施,诸如加速在美国市场发布新车的节奏,即缩短产品周期,加入与本土车型的价格战等举措,效果都不明显,反而进一步拖累了利润率。

  而同期,丰田仅次于通用和福特,列为最受欢迎非本土品牌。在北美,丰田的精细生产屡次被对手提及。大众美国CEO迈克尔·霍恩称将学习丰田的成本和质量控制能力。

  为什么在美国市场就变成大众苦苦追赶丰田的态势?通用平台带来的成本魔力,在美国怎么就不灵了?从品牌力来说,从丰田登陆美国,10年中,大众在消费者眼中的地位就不及丰田,直到今天。这是30多年来积累的结果。大众的业绩下滑,与竞争对手成本降低有关,也有自身原因。

  大家都知道,通用、福特等本土企业向来背负沉重的职工福利负担。其一线工人工资近3年来一直在22美元/时以上,而丰田仅为14-17美元/时。大众到了北美,工资倒是充分本地化了,甚至还高于本土企业。

  通用平台带来的成本优势并未充分惠及北美,因为单一车型最高的捷达系列(包含宝来),前5个月才卖了6万多辆,只相当于中国一个月销量。而通用平台的优势必须依靠足够大的规模才能够释放。有些分析人士甚至认为大众北美根本没必要推行MQB,因为改变零配件和整车生产线花的钱,超过能够节约的资金。照目前的销量,肯定是赔本买卖。

  大家还知道,售后服务价格高昂的企业,销量不会太好。美国市场最大的特点莫过于人工成本昂贵。在J.D.POWER系统(平均故障率)名次不理想的大众产品,维修成本高于对手。这样一来,大众的产品在美国不受待见,并不奇怪。

  而大众的劣势,就是丰田在美国的优势。大众要学习丰田北美的做法,也就毫不奇怪了。

跨国企业的业务必然覆盖主要市场,无论通用平台战略,还是营销策略级的举措,也许能够放大强者的固有优势,对相对的弱者却出人意料地价值不高,即所谓顺风球容易打,问题并不在于战略本身。大众和丰田在中美市场的攻守异位说明这一点,二者的平衡需要放到更大的时间尺度去解决。

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