严格来说，刘裕和领军的东风本田只能算是国内汽车业的小字辈。论资格，它没有上海大众历史悠久；论产品，它也没有一汽丰田那样庞大的产品基础。创业之初的东风本田，不仅没有自己的销售渠道，连车型也属于小众产品。
但低调的刘裕和带领这个同样不事声张的团队，缔造出业界瞩目的标杆。
他所领军的东风本田从不被看好的低谷出发，产品所针对的都不是主流大众市场，但最终成长为极具标杆意义的业界楷模，一位资深业内人士将东本比喻为“特立独行的成功者”。
从2004年第一款车型CR-V下线至今，短短5年内，东风本田销售收入从2004年的20.4亿元猛增到去年的255.4亿元，资产总额增长了37.5倍。
看着这个凝聚了自己无数心血和汗水的“孩子”逐渐长大，刘裕和颇感欣慰：“历经6年艰苦努力，东风本田己逐步成长为具有国际竞争力的大型乘用车企业。”
可以说，无论是此前“坚定孤独的成功”模式，还是“小市场 大份额”的蓝海宣言，都让业界对东风本田的创新能力刮目相看。
刘裕和不谈成功，他更愿意将东风本田比作业内“坚定的、孤独的、比较成功的守望者”。他总是强调，每个企业背景、经历都不同，东风本田的成功不具有代表性。
仔细想来，刘裕和此言非虚，在产品策略上，与那些求大求全的企业不同，东本采取的是少而精的策略；在产能规划上，不是汽车企业常见的大投入大产出，而是“分步投资，滚动发展”。与那些急功近利、拔苗助长的做法不同，刘裕和稳稳地控制着东风本田的发展节奏。
“如果说为什么成功，还是我经常强调的那句话，那就是一直保持自己的节奏和成长步调，按事物的本来规律行事，逐渐摸索出适应市场竞争规律的经营方略，并始终做到了以市场为导向的紧凑型产销联动体制和展开了贴近市场的经营活动。”刘裕和正色道。
所谓产销联动，实际上就是在生产能力与销售能力之间找到平衡。刘裕和解释：“产能一定要跟销售能力基本上保持平衡，不要过大。最好的状态是销售能力略大过产能，而不是产能略大过销量。”
2008年年初，东风本田是用12万辆的资源配置应对15万辆的产销目标，下半年是用15万辆的资源配置应对16万辆的产销目标。采用产销联动，能做到在市场负增长10％和正增长20％的变化中，企业不受损失。通过优化生产、加班加点、分布投入实现企业的滚动发展。
正因为如此，东风本田坚持“分阶段、分步达成、分步投资”的投资体制，保持产销平衡，销量略大于产能。这样，当市场出现滑坡时无须为闲置的产能买单。通过实现紧凑型产销联动体制，2008年，东风本田人均年产销新车为50辆，这在行业里处于最高水平。
2009年9月，随着思铂睿正式下线，东风本田也终于建成了24万辆产能的生产能力，此前被产能不足困扰的刘裕和终于可以长出一口气。更主要的是，一位业界人士评述，借生产这款源自本田高端品牌讴歌TSX之机，东风本田在提升自身品牌形象的同时，还能够强化和提高生产经营体制的软硬件水平。
产能、制造、营销等全方位能力同时提升，一向对自己要求甚严的刘裕和也露出了舒心的笑容。他回忆：“6年前改造万通老工厂的时候，我对6年后企业会发展成怎样也是相当的茫然，不清楚。所幸的是这6年我们还是取得了一个快速稳健的发展，我对企业目前成长感到非常自豪。”
带领东风本田，经历了6年来的风风雨雨，刘裕和感悟到，任何事物发展总有高潮和低谷，“实际上今年车市销售多少辆，销量能否过千万，其中的意义都不重要，重要的是自身实力和后续发展力，命运掌握在自己手中”，刘裕和说道。
对于东风本田和他的领军者刘裕和来说，无论是此前CR-V、思域所创造的“坚定、孤独的成功”模式，还是思铂睿“小市场 大份额”的蓝海宣言，都反映出东风本田不走寻常路的创新能力。在产品、营销同质化的今天，显得更加难能可贵。
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