笑称自己从不打高尔夫球的陈笠宝用理性这个词来形容自己：“我知道自己该干什么，也知道企业需要我做什么。”
自2007年年底上任以来，这位国防科技大学液体火箭发动机专业的学生尽管在哈飞汽车集团副总经理、销售公司总经理的位置上只干了一年半，但他不仅已进入这个角色，并且享受现在的角色。用他的话说，中国汽车行业里干自主品牌的高管很穷，自主品牌里航空企业做汽车的又是最穷。但就是这个“最穷”的销售公司总经理对哈飞汽车的发展前景充满信心，“面包会有的，一切都会有的”。
“目前我们重点改善的是经营质量这个指标，虽然具体数字不好说，但根据我们内部掌握的数据，从相对数字来看，2009年汽车行业内经营改善比较好的应该是我们”，陈笠宝表示2008年以来的金融危机让所有汽车企业的盈利能力都被削弱，哈飞汽车也面临同样的困难，但进入2009年，曾经的困难正得到快速的改善。
“哈飞汽车人团队是一个几代人建立起来的有理想、勇于奉献的团队，我只是其中之一。我们追求的和别人追求的不一样，我们对企业有非常深厚的感情，在这个企业里有自己的价值，这种价值是能够随着这个企业一起成长，这是我们的最大价值。”或许正是这种朴实的价值观，不仅让哈飞汽车取得了核心能力的改善，更让陈笠宝在面对2009年1~5月，哈飞汽车以12.73万辆的销量进入汽车企业中的第9位的成绩，以及汽车下乡政策下火热的微车市场，依旧保持了一贯的理智。
“单纯地追求量，追求这种形式上的东西，可能目前并不适合我们。”陈笠宝显然言有所指，用他的话说，随着中航汽车的成立，在中航集团这个大背景下，他现在重点做的一项工作是通过品牌建设让中航集团看到汽车产业的前景和希望，坚定投资者的信心。
用一位哈飞员工的话说，年销量能到30万辆企业就可以过得不错，在2008年就已经达到130万辆规模的微车市场中，这样的数字并不算太高，而品质、服务、利润率和品牌力这样的词成为陈笠宝强调的重点。“根据工信部的意思，汽车下乡政策应该不是短期的，在未来两三年内还会持续下去，这也是行业的一个重大利好消息。”不久前一位汽车企业高管略带兴奋地告诉记者，而那些后来者无疑看中了此项政策带动下的未来微车市场。
可以想见的是，哈飞汽车这样有微车传统的企业，也必然借此机会实现自身的再造。而这种企业品牌的整体再造和提升，也是陈笠宝这个“新人”一直在强调的，随着微车市场在政策下做大，陈笠宝对品牌力的理性认识和打造正让哈飞汽车顺应了未来的发展趋势。
挑战品牌再造
对于哈飞汽车的低调，陈笠宝显得很坦然，他对自己和企业曾经遇到和正在经历的困难毫不讳言：“应该说遇到的困难都是企业发展中的困难，我个人没觉得有什么困难。汽车企业遇到的困难都是共性的，我们面临成本的压力，面临市场残酷竞争的压力。尤其自主品牌和外资品牌竞争过程中所处的不平等。”
但也正是陈笠宝所说的航空企业中“人才济济”的竞争压力，让他不仅没有在困难面前止步，反而更激发了那种寻求改变的意气。“我不是没有累的感觉，但更多还是觉得这新鲜劲没有过去呢，我还在享受这种刺激和挑战的阶段。”
在这种享受挑战的过程中，陈笠宝敏锐地抓住了问题的重点，如果说自主品牌与合资品牌的竞争有“不平等”的话，那么其根本无疑在于两者品牌力的差距，而这正是这位营销“新人”一年半以来为哈飞汽车着力打造的重点。
“其实微车的利润并不见得一定微薄，比如上汽通用五菱这样的企业，通用汽车加入后不仅带来了先进的管理，更重要的是提升了五菱产品的品牌力，同等产品条件下，品牌力决定了最终产品价格的高低”，陈笠宝告诉记者，在竞争充分的微车市场，其实不同品牌的产品成本几乎相差无几，“但五菱的产品往往比其他品牌同等产品要高出几千元。”
因此，陈笠宝自2007年末上任以来，一直尝试跳出过分关注销量的套子，期望在盈利能力上改变哈飞汽车一直以来的软肋。
“从营销角度讲，比如大规模的广告宣传和促销活动，还有降价让利等，这些活动我们都会把握一个合理的尺度，少做，甚至不做。尽管这种急功近利的营销方式能够在短时间内快速促进销量的增长，但长远看对企业品牌的提升往往是不利的。”陈笠宝笑着解释哈飞汽车去年以来的“低调”原因，而在这些营销手段之外他认为还有更重要的工作。
“我们目前主要是改善服务，改善我们的产品。从这些方面，让用户重新对我们产品感兴趣，重新认识产品价值，比如我们在销售终端的投入，主要也是服务方面的投入做的工作比较多一些。”
用陈笠宝的话来说，这是因为哈飞汽车的企业战略已经改变，在目前的状况下，改善企业经营质量，建立投资者的信心比盲目的扩张更重要。他甚至用“流血式发展”来形容那种以价格战压低利润，靠大量融资投入企业发展的扩张模式。
而哈飞汽车想要的，是“造血式”的企业内部良性滚动发展：“所谓造血式，就是通过产品盈利，通过产品带来的一些新的价值，提升企业下一步新品的研发、质量改善等方面投入。哈飞汽车2009年确定了这种健康发展的战略，也是哈飞汽车给自己的一个重新定位。”
这种战略的效果也同样显著，一个重要的指标就是利润率的改善。“我们的车从去年以来价格一直很坚挺，在别人都降价的时候，尤其2009年年初大家都进行大幅度调价，哈飞汽车可以说在微车行业里是惟一没有跟降的。”
哈飞也承认这种坚挺背后是在产品品质和服务等方面做出更多的努力，目前哈飞车经营质量的改善、库存的下降都是显而易见的。
“什么是品牌？其实就是用户的口碑，这一点上我们的竞争对手上汽通用五菱就做得很好，哈飞的产品其实是很好的，我们为什么不能做得更好？”或许正是基于这样的认识，哈飞汽车开始了自身的营销变革。
也是在这样的背景下，尽管今年前4个月哈飞的销量就已经超过10万辆，但哈飞汽车市场总监张伟成谈到这个数字时却没有太多兴奋，相反，对哈飞内部“创新超越、颠覆自我、夯实基础、再造团队”的营销变革提得很多。
笑称哈飞汽车过去有点“技术过剩”的陈笠宝认为，哈飞汽车的生产线即使今天看来也仍然是很先进的，但也正是这种用造轿车的理念造微车的行为，给哈飞产品的成本带来太大负担。
“我们原来是更多地追求新技术，我们的产品到目前为止很多技术都比他们用的要新一些。例如哈飞最早采用了暗藏式车门防水槽技术，技术复杂而且成本高，而当时别人都是直接装在外面的，很简单。但是它很可靠。”用他的话说，技术先进带来成本和复杂程度远远超过同行，但是对用户来讲这毕竟只是一款用来劳动的车。
关于价值的思考
执掌哈飞汽车销售公司以来，陈笠宝的理性更多体现在对核心能力和企业造血机制的思考上，也正是这种无处不在的思考，让陈笠宝开始反思此前只关注用户成本利益的竞争方式。应该说在各类客观原因之下，那种一味强调低价的竞争模式让哈飞汽车吃了不少亏。“只关注用户成本利益，一味降低成本，在质量、服务和后续产品上的投入就难以保证，只能给用户提供单一价值，而这种价值会越来越随着市场发展逐渐淡化的。”
用陈笠宝的话说，在市场竞争中，首先的就是成本竞争，谁的成本比较低，在同等质量条件下，同等功能条件下，谁的市场就会好，用户就会接受，但这只是用户需求的价值之一。
但目前所有自主品牌都在这条路上走得太远了，与合资品牌，或者一些国外品牌竞争的时候，所有精力都用到关注用户成本利益上去了，但改善服务、改善质量、改善产品方面的投入就被压缩到几乎没有。
“单纯追求一方面，企业会把自己品牌做得非常低。应该说中国目前的自主品牌与合资品牌竞争处于一个非常不利的位置上，自主品牌在流血而合资品牌在吃肉！总是处在这个位置上会发现越走越艰难，道路越走越窄，最终无路可走。”陈笠宝看来，在金融危机下，中国市场的合资品牌多数没有受到太大影响，反而过得很舒服，就是因为他们具有品牌力，从而保持了较好的盈利能力。
陈笠宝也坦陈，哈飞汽车对这个问题认识如此深刻，正是因为哈飞汽车经历了30年的市场磨练。“谁最先遇到困难谁最先想到改变，他们走过的路我们已经走过一次了，现在看走不通，又重新定位，重新改，大家都一样，谁在初期都有这种心态，即快速发展，快速膨胀。”
客观而言，因为没有合资背景、没有上市公司等融资平台，哈飞汽车遇到的困难远比同行业许多企业更现实。相比能用合资企业补贴，或者可以通过融资快速扩大规模的自主品牌企业，陈笠宝表示哈飞汽车的每一个生产线，每一个新产品，都是靠自力更生积累出来的，“这么做出来很辛苦，我们每一分钱赚得都不容易，所以我们要用自己的价值观去发展。”
或许也正是陈笠宝伸张那种充满了自豪感和主人翁精神的国企价值观，让他对哈飞汽车的未来更有信心。“在残酷市场竞争条件下，企业要生存就必须重视改善经营质量，如果经营质量好，当危机来临的时候我们靠自己就可以渡过难关，不需要别人的拯救。”
他很骄傲地向《汽车人》强调，哈飞的装备、技术能力和研发能力，应该说在国内始终处于领先。尽管这种领先前期成了一种负担，当把这些领先变成产品以后，哈飞汽车的产品成本要更高，但这也给了哈飞汽车改善品牌的底气。
“我们的制造，我们的装备，我们的研发这么好，为什么我们的产品附加值还这么低呢？问题就出在品牌上，我们这么些年在品牌建设上投入相对少了。”
当然，陈笠宝也认同提升品牌是一个长期过程，在这个过程中主要的改变就是如何让用户认识到哈飞汽车产品的更多价值。“主要的还是从产品品质和服务入手，们从2008年开始到现在，一直在改善产品质量，改善我们的终端服务，只有这个才能改善品牌。”
因此，他把知名度和美誉度的区别认识得很清楚，如果说哈飞汽车几十年来在微车领域的耕耘已经形成了相当的品牌知名度，那么现在需要着力打造的就是用户口中的美誉度。
“我们现在的市场表现，比如市场占有率是多少等指标，反映的是企业昨天的品牌美誉度是什么水平；而明天市场占有率是多少，是要看企业今天做了什么工作，今天做的工作在今天的市场上是反映不出来的，因为做的都是品牌建设的基础工作，是为将来做工作。”
不过陈笠宝也表示，认识到这一点容易，但要做到很难，在企业发展中难免有急功近利的行为。毕竟一个简单的降价促销，或者给终端销售店一点激励，销量的提升都会非常明显，毕竟市场占有率这样的数字谁都在乎。
可现在到了改变的时候，一直坦承要向上汽通用五菱看齐、学习的陈笠宝，无疑希望从品牌入手，为哈飞汽车的将来做一些工作。
打造未来动力
正是基于这样的品牌观和对企业未来的关注，陈笠宝着手为哈飞汽车销售团队实现自身的蜕变。尤其难得的是在关于哈飞汽车被收购传闻尘嚣尘上时，陈笠宝依旧保持了一贯的理性：“只要有利于企业的发展，我们并不排斥合资合作，但问题的关键是主导权在谁手里。中航工业集团是一个特大型企业集团，未来要做到万亿目标，这里面非航空的业务板块有很多，汽车板块也是不可缺少的一部分。”
“眼下的当务之急是为哈飞汽车打造一份扎实的家底，一个未来哈飞汽车发展的坚实动力，这才是最现实的事情。”
在目前中国汽车市场，不能不承认合资品牌的盈利性远强于自主品牌，很多自主品牌基本是靠牺牲企业的利益，牺牲投资者的利益，换取市场这种快速膨胀。
在陈笠宝看来，这些都是恶性竞争的表现：“所以我们目前在这种竞争环境下，没有参与到这种竞争方式中去。相对来讲，应该说损失了一些市场的份额，但是换来的是给自己企业长久发展创造一些条件，及可持续发展。”
不仅考虑眼前的市场，还要考虑明年、后年甚至更长的企业规划，在微车市场整体火爆的今天，哈飞汽车的这种眼光可谓冷静。因此在陈笠宝2007年年底到任销售公司总经理后，一系列的变革开始启动。
“我们这种围绕改善经营质量的工作，在厂内主要是降成本，包括技术上的改善，以及技术降成本、管理降成本；厂外就是不进行恶性竞争，不打价格战，靠提升品牌，提升我们的服务，让用户重新认识我们的品牌。因为原来那种价格战的方式使品牌越做越低，做到最后就是无路可走。”
所幸如陈笠宝所说，目前哈飞汽车在中航工业集团这个大背景下有一个专业的团队在做这件事情。“中航工业集团要想做大，做到万亿产值，就必须要多元化发展，因此中航工业集团下属有十几个产业板块。但是从产业角度，要想做强每个板块，就必须走专业化发展道路。中航工业集团的各个板块是多元化的，但是单一板块下面是个专业化的团队和组织构架，所以我们把汽车整合到一起，走专业化发展道路，中航汽车的发展会越来越健康的。”
哈飞汽车销售公司引入了与上海雷神咨询公司的合作，这也是营销方面开始的一次大变革。6月已在哈飞汽车全国销售渠道开始的培训，核心就是对消费者重点关心的环节进行内部管理流程和内容上的全面改进、提升，实现销售流程和售后服务流程的规范化，检验培训成果的直接标准是哈飞汽车销售满意度和服务满意度的提升。
这一切的背景其实也是消费观念的变化，如果说以前哈飞的“技术过剩”更多带来的是成本压力，在今天的市场中，这却是最基础的产品品质和服务的保证。
“现在价格影响的比重在逐渐削弱，反而是品牌、质量、服务，还有其他一些用户能够感受到的价值权重在逐渐增加，比如环保节油。”其实不仅这些涉及到使用成本的要素，在汽车下乡政策出台之前，哈飞汽车造2008年就开始了针对农村市场的调研，反映到产品上就是在产品结实耐用、节油甚至服务网络等方面的改进。
张伟成就告诉记者，目前哈飞除了既有的销售和服务网络之外，还针对网络覆盖不到的地区推出了流动服务活动：“定期我们会派服务车出去，和用户事先约好，带好配件，做这种流动服务。”
用陈笠宝的话来说，在微车行业都高速增长的时候，哈飞汽车的增长其实并不算显眼，但他们是用这种“牺牲”换来了其他方面的提升。“眼下看，别人可能比我们发展还快，市场占有率别人可能增长更快，这应该说也是我们最苦恼的地方，但是我们现在用这些东西换来的是企业经营质量的改善，是品质和服务的提升。当然，我们的最终目标还是提升市场占有率，改善经营质量的根本目的还是为了提升我们未来可持续发展的能力。”
以网络为例，目前哈飞汽车拥有微车领域的第三大销售网络，全国有上千家一二级经销商。但陈笠宝却并不急于盲目扩张这个网络，在汽车下乡需要全面铺开的当下这也许有点不合时宜，但他显然有自己的看法。
“网络的自然增长才是健康的，网络盲目增加以后，经销商能力就会下降，如果网络无限制地增加而销量并没有同比增加的话，也就意味单店的销量在下降、盈利在下降。”从这一点上来看，单店销量在微车行业排第二的哈飞汽车正在实践用盈利来“发展”网络，而不是单纯靠“投资”网络的模式。
从这个意义上来讲，哈飞汽车追求的正是一种“理性”的健康发展模式。尤其是看到了合资企业由更高的品牌力带来的利益后，哈飞汽车正开始在自身品牌提升方面的努力。
“客观上讲，自主品牌的盈利性2008年后进一步下降。但是目前这种局面我认为持续不了太久，长久发展这样肯定不行，要持续发展企业必须要有造血的功能。”用陈笠宝的话来说，正是因为哈飞汽车一直以来依靠自身发展，相对较早地进入到这个发展阶段，让他们更早意识到了这个问题，并开始了自己的改善之路。
更让陈笠宝坚定这一认识的是2009年前5个月微车市场的按企业“座次”排名的销量分布，可见，即使在被认为价格是第一要素的农村市场，影响销量的最主要因素仍旧是品牌力。
全力发挥潜能
或许正是哈飞汽车这种对品牌和经营质量的关注，不仅仅让陈笠宝看到了农村市场的巨大潜力，也让他在眼下微车市场的一片“火热”中显得冷静。
统计数据显示，微型客车和微型卡车在利好政策的刺激下，2009年一季度累计销量增长率分别为35%和28.7%，这个数字远高于一季度整个中国汽车市场个位数的销量增速。
并且在同比去年增加的11万辆乘用车中，增长部分全部为微车。业内人士预测，鉴于微车市场的迅速扩大，今年微车市场可达到190万至200万辆的市场规模，相对2008年130万辆的规模增长五成。
张伟成也对下半年的市场表示了乐观：“上半年增长势头很猛，下半年顺着这种形势应该还会保持增长，我对下半年市场持积极态度，认为还是乐观的。”陈笠宝也透露，目前哈飞汽车每天都能达到600辆的销量。
也正是因为这样的数字和乐观预期，有业内人士认为，目前微型车不仅是汽车振兴规划受益最大的领域，同样也成为2009年中国车市仍旧保持增长的核心力量。根据乘用车联席会的预测，在2009年可能新增的200万辆产销中，微车将以65万辆的数字成为仅次于轿车的增长领域。
在这样的大形势下，更多汽车企业也开始“蠢蠢欲动”，试图进入这个此前不被重视的市场。无论长安汽车新的30万辆产能微车基地，还是吉奥、奇瑞、力帆甚至陕西中西纷纷投入微车生产线，动辄10亿元以上投资、20万辆起步的产能似乎都可以理解。
不过市场的变化已经显现，与其说汽车下乡带来什么新变化，不如说随着市场发展需求更丰富了。“以前是卖方市场，用户没什么选择，现在是买方市场，不仅选择多了，一些大的企业还在引导消费。”陈笠宝认为现在市场出现了用户需求引导和厂家导向两个方面并存的局面。
在微车市场，一个明显的趋势就是更宽、更大、更舒适的产品升级要求，不仅哈飞汽车推出了针对性的路尊大霸王这样接近轻客的产品，如上汽通用五菱、长安这样的市场排头兵企业也有类似产品推出。
因此，对于眼下正急着进入微车市场的“新”企业，陈笠宝却不太看好。在他看来，已经形成充分竞争局面的微车市场，很难再找到一个未发现的“蓝海”，新进入的企业很难快速打破上汽通用五菱、长安和哈飞市场占有率达到80%以上的局面。
“现在更多地进入了产品差异化竞争的阶段，抓住不同消费者的需求差别，才能给企业带来一些新的剩余价值。”
此外，微车市场眼下的火热毕竟主要还是因为汽车下乡政策的引导，尽管短期内政策仍可持续，但一旦优惠政策停止时，中国的农村市场是否有能力消化比现在翻一番甚至更多的微车产能仍未可知。
“微车政策好，也就意味着有太多人进来去吃这个蛋糕，但政府长年累月补贴一个行业那是不可能的，有一天政策没有了怎么办？这个蛋糕是否还会那么大？还能容纳那么多企业？”
而无论哈飞汽车还是哈飞汽车人团队，显然还将在已经耕耘了30年的汽车领域继续走下去。相信潜力发挥到极致就是成功的陈笠宝，显然也在以此信条发掘着哈飞汽车销售团队的最大潜力。
“哈飞汽车是当年的哈飞航空人从零开始创建的一个产业，我们没要国家一分钱的投资，我们还曾在困难时期反哺过航空事业，发展到今天，我们的积累除了厂房、装备、技术、产品、团队、品牌，还有当前的超过120万辆的巨大的市场保有量，这就是哈飞汽车的财富。”
“我们这些人一家老小都在这个企业里，所以我们对企业的那种感情是很深的。”也许正如哈飞汽车一样，哈飞汽车人在这种理性的忧患意识中保持低调，但在这种低调背后，可以看到一个正在蓄势待发的哈飞汽车。
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